頭腦風暴養老金去問誰

Ⅰ 頭腦風暴這本書講的內容是什麼

《頭腦風暴》從最基本的概念說起，先剖析了創意並介紹了它們是如何出現的。然後集中介紹了一些屢試不爽的頭腦風暴技巧，並逐步指導你在生活和工作中使用這些技巧。始於1941年的頭腦風暴，就像Linux系統，60多年以來，經過全球智慧精英的錘煉，已經成為全人類共享的知識財富。在改變世界的創意中，它被賦予「最激動人心」的稱譽。學界、商界的領袖們人的思維能力和思維方式著手，改變人個生活和事業，乃至決定企業的發展。它讓每一位參與者都受到尊重，享受創造的樂趣。
商務人士、企業家、藝術家、家長、學生、老師等各行各業的人都能通過學習頭腦風暴的技能改善自己的生活。這是一本非常有趣的，通俗易惜而又使你快樂的好書。它幫助人們激發他們的創造力，學會如何進行頭腦風暴，然後把他們的最好的創意變成現實。
《頭腦風暴(精品典藏版)》還幫助讀者分析他們的創意，挑選出最好的一些事例，幫助他們實施這些創意來達到積極的可預見的結果。《頭腦風暴(精品典藏版)》還特別介紹了一批由於頭腦風暴能力出色而獲得成功的人，並對他們做了深入的采訪和案例分析。
現在，開動你的腦筋，啟動你的創意，颳起這個世界的又一場風暴吧！

Ⅱ 來幾個頭腦風暴的問題

頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現代創造學奠基人美國奧斯本提出的，是一種創造能力的集體訓練法。

詞語來源
頭腦風暴是外來詞語，有兩個來源。
一是來源於美國英語詞彙「brainstorming」，《牛津高階英漢雙解詞典（第6版）》（商務印書館）對此的解釋是：「A way of making a group of people all think about sth at the same time, often in order to solve a problem or to create good idea.」中文意思是：（常常是為了解決一個問題、萌發一個好創意）集中一組人來同時思考某事的方式。有點類似漢語的「集思廣益」的意思。
二是來源於美國英語詞彙「brainstorm」，這是「brainstorming」的動詞形式，而作為名詞時，它等同於英國英語的「brainwave」，意為靈感、妙計。
但漢語的「頭腦風暴」除了英文的詞義外，還根據每個人的理解不同，而被賦予了許多含義，其中多數是望文生義式的運用，比如指讓頭腦經受風暴式的沖擊。
下面就是一個：
有一個獵人，一個狼，一個男人一個女人。兩個男孩，兩個女孩要渡河。
條件：
1，只有一個船，但可以乘兩人。
2，狼只有獵人可以管住，獵人不在狼會殺掉所有人。
3，男人和女人是仇人，男人不在，女人殺小男孩。女人不在，男人殺小女孩。
4，小孩和狼不可以開船。
5，所有人都不會游泳。
6，必須全部安全過河。

希望對你有幫助，很高興為你解答，滿意請採納，謝謝

Ⅲ 《頭腦風暴》最新txt全集下載

鏈接:

《頭腦風暴》是1992年由復旦大學出版社出版的圖書，該書作者是華中一。

Ⅳ 下面幾個頭腦風暴問題，求答案啊……

1.教育下一代智慧與為人處世的道理。2.去朋友家 3.想辦法逃出去

Ⅳ 一個人怎樣進行自己的頭腦風暴。自己做的頭腦風暴怎樣去做

所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。在現代管理學中引申為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。
——在一般的群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，容易屈從於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，在管理領域里發展出了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
——頭腦風暴法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。
——頭腦風暴法的立意就是要排除權威與多數優勢對於決策的影響力，允許所有的參與者無限制的從不同的立場和不同的維度自由聯想和討論，由此產生新觀念或激發創新設想。
——由此可見，頭腦風暴法的一個基本前提就是擁有眾多的參與者所提供的不同的立場和不同的維度的想法和創意，從不同的視角和方向來辨析事物的本質規律及其內在聯系，從而獲得解決問題的最佳方法。
——個人也是可以採取頭腦風暴法的，但前提是個體必須具有多維度的視覺，不但能夠從正反、前後、上下等時空位置觀察事物的能力，還要有從不同學科分解剖析事物的知識面向，如是才能形成逆向的批判精神與正向的創造力之間的思維博弈(頭腦風暴法)，達成剔除破綻、嚴密邏輯的目的。缺此就會陷入直線思維模式，思維內容沿著單一方向發展，由此產生的解決方案環境適應力差，甚至脫離實際。

Ⅵ 頭腦風暴（國際經典問題）

有兩種情況，先把12個球分成3堆放到稱上稱，情況一是平，然後再把剩下的4個分成2堆找出那個次品；情況二是不平，就可設左邊的一堆為標准，則另一堆就有次品，再把這一堆按上面的方法就可找出次品，再設右邊是標准球，就可找出那個次品來了。

Ⅶ 頭腦風暴是誰提出的

頭腦風暴法（Brainstorming）是20世紀30年代由美國科學家A·奧斯本提出業的，其主要特點在於能夠最大限度地挖掘專家的潛能，使專家能夠無拘無束地表達自己關於某問題的意見和提案，讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風暴，一些有價值的新觀點和新創意可能在「風暴」中產生。

咨詢項目組可以通過頭腦風暴篩選解決問題方案。由組長召開小組會，除項目組成員外，也可以吸收有關專家和客戶代表參加。首先由組長把需要解決的問題向與會者解釋清楚，包括問題的性質、規模和主要原因等，然後請與會者圍繞如何解釋問題暢所欲言。要創造自由發表創見的氛圍。不管這種創見由誰提出，也不管這種創見可能多麼不合常理，甚至荒謬。為了節省時間，要求發言者言簡意賅，不需詳細論述，也不要互相評議。記錄下所有的可供選擇的方案，為下一步討論和分析作準備。第一次會議的首要目標是提案的數量。數量越多，越有助於發現有價值的解決方案。在召開第一次會議後，對會議記錄進行整理，列出需要進一步討論的提案，並提交給第二次會議進行質疑和評議，最後取得共識的幾個提案，即為解決問題的備選方案。

另外一種做法是，將頭腦風暴與名義小組技術（Nominal Group）結合起來使用。在這種情況下，開始階段與頭腦風暴法一樣，由組長向與會者把需要解決的問題說明清楚，然後鼓勵與會者發表自己的觀點和提案，但每人每一次發言中只能發表一個觀點或提案。在提觀點或提案期間不討論，對發言內容要有記錄。待與會者都發表完了觀點和提案後，便開始質穎和討論。最後，進行不記名投票，對有關提案進行表決。投票結果進行排序後，向小組宣布。如果對投票結果不很滿意，可以再開始新一輪的提案-討論- 投票過程，直到產生出公認的適當解決問題方案為止。名義小組技術與頭腦風暴法相結合，既可以充分發揮創造思維活動能力，引起思想共振，又可以確保與會人員平等的討論地位，產生良好的組合效應，為提出解決問題的適當方案創造條件

Ⅷ 頭腦風暴是屬於哪種決策方法，它有什麼缺點

頭腦風暴法(Brain Storming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)

頭腦風暴法出自「頭腦風暴」一詞。所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。

採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。

3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。

4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
頭腦風暴法的缺點:
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

Ⅸ 頭腦風暴七個步驟是什麼

1、了解組織決策制定標准

一個在頭腦風暴環節中孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受范圍。在外部條件和公司政策的嚴格約束下，「跳出思維定式」可能只是一句空話。

希望團隊產出優秀想法的經理必須從了解公司現實標准開始：有哪些是絕對限制和約束的？

我們曾經看到一個銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個無用的答案，因為他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經部署了18個月內的IT系統安排日程。

同樣，什麼是一個可以接受的方案？另一個聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關的高層一起來討論現實的需要。好的方法需要在每個銀行網點不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新產品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會迴避需要新管理監督審查的方案。這樣一來，討論的產出則高效得多，關於上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、並且一個財年之內可盈利。

2、問對問題

數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一般追求想法的數量）並不如其它更結構化的方法。而我們發現最好的方法就是通過問題來不斷產生想法。

實際操作中，這意味著工作坊應該圍繞著一系列「正確的問題」展開，團隊分成小組進行思考，這里的竅門在於分辨清楚具有兩種特點的問題。

第一，這些問題可促使參與者採取新的、不熟悉的方法去思考。因為無論何時尋找新方法，降低公司運營成本還是給配偶買一個禮物，你總是會回想以前怎麼做的。研究發現這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產出的想法。

另一個特點則是對團隊思考的范圍有所限制，但又不至於窄到給出非常局限的答案。

實際例子能更好說明上面的理論。一個電子消費品公司希望開發新產品可能可以從「我們用戶能夠忍受的最大不便是什麼？」和「有哪些我們意想不到的用戶？」這樣的問題。

相比起來，尋求降低成本的醫保公司則會問「我們可以去除哪些平常復雜的環節改變運行的方式？」和「在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？」

在我們的經驗中，對於一個普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個問題。仔細選擇問題，因為他們會是整個活動的核心，在各個小組中進行一系列集中討論。

3、選擇對的人

這個規則很簡單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他們一般不經過對參與者具備的知識和擔任的角色進行考量。

取而代之的，我們應該選擇具有第一手、直接接觸相關知識的人，就像我們一個零售客戶在討論壞賬回收問題時所做的「頭腦指引」一樣。

他們先前對部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當參與者在討論「從上次重新設計業務流程以來，我們的運行環境發生了哪些變化」，一個負責收款的經理說「死亡已經取代破產成了新的難題」。

一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經過更深的討論，他們發現在過去的幾年，一些遠不能償還款項的客戶會向收款的公司代表虛假宣布破產，這樣子公司會因為涉及到復雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個不確定性並不是收款遇到的最大問題，但直屬經理出現在工作坊上幫助大家發現了此處的機會。

會上另一個經理則提出了解決方法：教會收款代表在認為客戶欺騙時詢問更多具體的情況，不誠實的借款人會在被問更多細節的時候不耐煩地掛電話，那麼收款的工作可以繼續進行下去了。

4、分解問題，並逐個擊破

為了保證能像上一個討論一樣產出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個小時討論同一個問題。我們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題討論，這通常在一個三到五人的小組，不多不少。每個小組關注一個問題討論30分鍾。

因為人在這樣一個規模的討論組中習慣「開口」，而在更大的討論組中傾向保持沉默。當人們被分配到各小組時，需要分隔開「意見領袖」。這些人在其他的討論中可能會很合適，但會影響到其他人發表意見。他們一般有三類：老闆，「大嘴巴」和問題專家。

老闆的存在，經常會讓其他人在表達想法時有所猶豫，這對於涉及到組織內多個層級的討論影響很大。「大嘴巴」則占據了大多數時間，驚嚇到沒那麼自信的同事，並給大家一個理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的產出，因為大家不敢挑戰專家的權威，而實質上專家也可能是有偏見，或者知識體系不全面的。

通過隔離，雖然違反了傳統頭腦風暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。而這些「意見領袖」們也不會因此失去作用，畢竟他們之間不會互相限制說話的自由。

最後，將之前准備好的15-20個問題派給這些小組進行討論，大概一組5個，因為讓所有小組討論所有問題實在太耗時間，而且十分低效。在可行的時候，可以給合適的小組分配你認為最契合他們的問題。

5、各就各位，預備，跑！

在參與者到位之後，在分出小組之前，先簡單訓練他們，讓他們了解對今天能達成和不能達成什麼有一個預期。要知道，他們可能習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈並狹窄地產生想法。

然而今天，各個小組需要更加思考性地花半小時討論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一個討論之外絕佳的解決方案，他們應該寫下來，在之後分享。

要讓參與者准備好小組解決問題時，有可能只會想到兩到三個有價值的想法。事先知道這個概率會讓大家在調動創意的時候減輕壓力。過程可以先稍慢，並且讓大家意識到一整天下來，並不會缺少好主意。

同時，在可能的時候，在每個環節開始前展示一些示例，分享過往用過的真實問題和成功的故事，激勵他們並讓他們了解到以問題為核心的方法是有用的。

最後一點提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鍾各小組里的討論可能和平常的頭腦風暴不會有太大區別，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會隨著對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而涌現。

6、總結起來

一天結束，一個小組大概會討論出15個有待深挖的想法，那麼我們總共就會有20個人產出了60個精彩的想法，下一步做什麼？

不應做的是讓整個大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統的環節那樣。我們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標准，並且有著對實際投資優先劃分審慎的思考。另外，如果實際決策者選擇了其他策略而不是當場選出最優，也勢必會影響討論人的積極性。

應該讓各個小組選擇他們自己最優的幾個想法並向所有人進行展示，以此激勵參與者。但整個大組不應該選出一個最優，告訴他們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，再告訴他們之後會有什麼樣的方式選擇，他們將如何了解到最後的決定。

7、及時回顧

決策和回顧活動需要盡快而且全面。當然我們不是建議要在幾個小時後就達成一個統一而未經論證的想法，但能夠高效執行群策群力想法的機會會隨著時間流逝而流失，大家的動力也會消退。

比如說，美國大學的校長、教務、部門主任在「頭腦指引」前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會，討論他們新形成的成本縮減想法。

會上，高層領導們將想法整理成四個部分：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員繼續研究或者是當即否決。

這個過程非常順利，因為團隊在形成想法的工作坊上已經完整地思考過相關的標准，高層也對此有所判斷，學校在這十多個方案中繼續取得節省數百萬費用的成效。

在最後一環，學校需保證參與的每個人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有人認為和團隊分享壞消息不是太好，但經驗告訴我們結果往往相反。參與者很想知道反饋並渴望聽到建議，誠實地接受為什麼想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來，他們下次一定會參加，並且比這一次更渴望。

傳統的頭腦風暴很快、很激烈，但最終結果是狹窄的。用更為集中，以問題為主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員可以長期有效的從他們的團隊中汲取優秀的想法。