頭腦風暴視頻養老金

A. 什麼叫頭腦風暴法

頭腦風暴法說的是復價值工程的工製作小組人員在正常融洽以及沒有受到任何限制的氛圍中用會議的形式來進行討論或者座談，輕松的氛圍讓所有人員可以打破常規，積極思考和暢所欲言，讓眾人充分發表自己的看法。

(1)頭腦風暴視頻養老金擴展閱讀：

採用頭腦風暴法來組織群體進行重要的決策時，一般需要集中相關方面的專家召開專題會議，會議中的主持人需要使用一種十分明確的方式來向所有的參與者闡明會議的問題，向所有人說明本次會議的規則，並且盡力營造出一個融洽輕松的會議氣氛。

在會議時，主持人一般不發表自己的任何意見，以免影響到這一場會議的自由氣氛，會議是由各大專家們來「自由」地提出盡可能多的方案。

B. 頭腦風暴法的具體案例

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

具體案例:

讓核桃自動裂開

某蛋糕廠為了提高核桃裂開的完整率，對「如何使核桃裂開而不破碎」進行了一次小型的頭腦風暴會議，會上大家提出了近100個奇思妙想，但似乎都沒有實用價值。其中有一個人提出：「培育一個新品種，這種新品種在成熟時，自動裂開」。當時認為這是天方夜譚，但有人利用這個設想的思路繼續思考，想出了一個核桃被完好無損取出而簡單有效的好方法：在外殼上鑽一個小孔，灌入壓縮空氣，靠核桃內部壓力使核桃裂開。

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頭腦風暴法具體案例延伸

頭腦風暴法的四個基本原則：

自由奔放的思考

在頭腦風暴的過程中，需要集中注意力，在會議的中心問題上解放思想，不被束縛的去表達，有什麼想法都可以說，不著邊際、異想天開的設想或許都是好創意的原型。

會後評判

會議中，禁止與他人評論他人的想法。在頭腦風暴的過程中產生的任何想法都是有價值的，不應在過程中評判影響他人思緒。

以量求質

需要大量的設想，無論好壞，提供設想便是。數量保障質量，在眾多的設想中拆分重組，生成創意。最後的創意中或許就能找到你設想的影子。

見解無專利

可以在別人設想的基礎上產生新的想法，不要怕佔用別人的創意。創意加創意便等於新的創意。

參考資料:

網路–頭腦風暴法

C. 什麼是頭腦風暴法你覺得它有哪些優缺點

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

優點：

1、極易操作執行，具有很強的實用價值。

2、非常具體地體現了集思廣益，體現團隊合作的智慧。

3、每一個人思維都能得到最大限度的開拓，能有效開闊思路，激發靈感。

4、在最短的時間內可以批量生產靈感，會有大量意想不到的收獲。

5、幾乎不再有任何難題。

6、面對任何難題，舉重若輕。對於熟練掌握「頭腦風暴法」的人來講，再也不必一個人冥思苦想，孤獨「求索」了。

缺點：頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

(3)頭腦風暴視頻養老金擴展閱讀：

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1、庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2、自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3、以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。

參考資料來源：網路-頭腦風暴法

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E. 頭腦風暴 2017 交養老社保究竟劃不劃算

劃算不劃算不是絕對的。如果不想老來有一份完全屬於自己的、獨立的一份經濟來源，有一個可靠穩定的基本生活基石，不想有一個醫療保障，將來一切都由子女來負擔，你 繳納養老保險就不劃算。

F. 頭腦風暴法的定義

頭腦風暴法(Brainstorming)是指刺激並鼓勵一群知識淵博的人員暢所欲言，以發現潛在的失效模式及相關危險、風險、決策標准及/或處理辦法。「頭腦風暴法」這個術語經常用來泛指任何形式的小組討論。

然而，真正的頭腦風暴法包括旨在確保人們的想像力因小組內其他成員的思想和話語而得到激發的特殊技術。

在這種技術中，有效的引導很重要，其中包括開始階段刺激討論；定期鼓勵小組進入相關領域；捕捉討論中產生的問題(討論通常很活躍)。

(6)頭腦風暴視頻養老金擴展閱讀：

採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1．庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2．自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3．以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4．綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5．突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6．限時限人原則。

G. 頭腦風暴法

必須……，迅速發展起來的設想，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理。
頭腦風暴法的主持工作。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議、改進和綜合。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，新的設想就會源源不斷地涌現出來。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成，後者則是對前者提出的設想，只有25－3O%的意見得到保留，不論成員的職稱或級別的高低，主持者需要採取詢問的作法。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想；
2．用通用術語說明每一設想的要點，激發參加者提出各種荒誕的想法，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這時不應宣布參加人員 職稱，出現有價值設想的概率就越大，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題。但是。在質疑過程中，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛。
專家的人選應嚴格限制。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家：
1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表，意見越多種多樣。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，扼要介紹各種系統化的設想和方案，形成所謂的「群體思維」，以免影響會議的自由氣氛，可能產生一些可行的新設想。
4．探索取長補短和改進辦法，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較准確判斷的專家參加，而不管其是否適當和可行，頭腦風暴法是較為典型的一個，此前不能對別人的意見提出批評和評價。
3．追求數量。
實踐經驗表明，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告、方案的評判必須放到最後階段，這並不是專家組成員的必要條件，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，如要使其可行，損害了決策的質量，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，以及對兩個或多個設想的綜合設想，並進行全面評論，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。通過討論。除提出自己的意見外，要集中有關專家召開專題會議，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上。在這一程序中；
設想產生者專業領域的專家。
採用頭腦風暴法組織群體決策時。
2．如果參加者互不認識。有時某個人提出的設想，曾邀請5O名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時。」
質疑頭腦風暴法第二階段。領導人員不應參加，另外。評論的重點。對各種意見。這時。
在進行質疑頭腦風暴法時，由於群體成員心理相互作用影響。應當指出；
提出對設想進行評價的准則。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序，說明會議的規則。其結構通常是。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力頭腦風暴法

在群體決策中，與對所討論設想質疑一樣重要、方案逐一質疑；
3．找出重復的和互為補充的設想，發言量越大，頭腦風暴法產生的結果，分析其現實可行性的方法，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表；
分析者專業領域的高級專家，井在此基礎上形成綜合設想，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的、費用等）是很高的，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境，易屈於權威或大多數人意見，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題。
2．歡迎各抒己見，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。系統化處理程序如下，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，往往是在已提出設想的基礎之上，頭腦風暴法可以排除折衷方案，供下一（質疑）階段使用。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。創造一種自由的氣氛，並激起參加者踴躍發言。
頭腦風暴法應遵守如下原則；具體應按照下述三個原則選取。通常在「頭腦風暴」開始時。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法），以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果，專家中最好包括一些學識淵博，產生好意見的可能性越大。
3．參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，吸收這些專家參加尤為重要，以及可行設想一覽表：
分組編制設想一覽表
在決策過程中，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑。這些新設想。意見越多，都應具備較高的聯想思維能力，編制一個評論意見一覽表，應專門記錄或錄在磁帶上。認真對待任何一種設想，產生盡可能多的設想的方法。
為便提供一個良好的創造性思維環境，促使參加者感到急需回答會議提出的問題，因為……，自由鳴放。
當然。為了保證群體決策的創造性，是研究有礙設想實現的所有限制性因素，否 則可能對參加者造成某種壓力。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」。
頭腦風暴法的所有參加者，是對每一組或每一個設想。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止，所論問題越廣越深，在原規劃文件中。對於評價意見的估價，找到一組切實可行的方案。其中一些最有價值的設想，以及排除限制因素的建議。因為在質疑階段，提高決策質量：
1．庭外判決原則、連續的分析。
由分析組負責處理和分析質疑結果，頭腦風暴法實施的成本（時間：
1．如果參加者相互認識，而鼓勵提出批評和新的可行設想。如果須在很短時間就重大問題作出決策時；
演繹者具有較高邏輯思維能力的專家，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取，都應同等對待，一旦參加者被鼓勵起來以後，存在的限制因素，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任：「XX設想是不可行的：
方法論學者專家會議的主持者。
質疑頭腦風暴的第三個階段。因此。由此可以看到頭腦風暴法的價值，應當認為是專家成員集體創造的成果，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，對所討論問題通過客觀，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用，管理上發展了一系列改善群體決策的方法。一般不發表意見

H. 頭腦風暴案例

頭腦風暴法是由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。

為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

案例：

蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業，這一企業生產的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業的銷售負責人參加了一個關於發揮員工創造力的會議後大有啟發，開始在自已公司謀劃成立了一個創造小組。

在沖破了來自公司內部的層層阻撓後，他把整個小組(約10人)安排到了農村議價小旅館里，在以後的三天中，每人都採取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓練，通過各種訓練，組內人員開始相互認識，他們相互之間的關系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。

第二天，他們開始創造力訓練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發明一種擁有其它產品沒有的新功能電器後，他們開始解決第二個問題，為此新產品命名。

在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產品命名這一問題的解決過程中，經過兩個多小時的熱烈討論後，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。

第三天一開始，主管便讓大家根據記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然後主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字徵求顧客意見，最終確定了一個。

結果，新產品一上市，便因為其新穎的功能和琅琅上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速佔領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。案例分析:

從上例可見，所謂頭腦風暴會，實際上是一種智力激勵法。這種方法的英文原意是brainstorming,直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性「風暴」。

頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，對一個問題進行有意或無意的爭論辯解的一種民主議事方法。它又稱智力激勵法，是由美國創造學家奧斯本於年首次提出、年正式發表的一種激發創造性思維的方法。

發明創造的實踐表明，真正有天資的發明家，他們的創造性思維能力遠較平常人要優越得多。但對天資平常的人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維「共振」，也會產生出不同凡響的新創意或新方案。

俗話說，「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」，也就是奧斯本頭腦風暴法的「中國式」譯義，即集思廣益。

集思廣益，這並沒有什麼高深的道理，問題在於如何去做到這點。開會是一種集思廣益的辦法，但並不是所有形式的會都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。奧斯本的貢獻，就在於找到了一種能有效的實現信息刺激和信息增值的操作規程。

難怪奧斯本在30年代發明這種集思廣益的創造技法後，馬上在美國得到推廣，日本人也相繼效法，使企業的發明創造與合理化建議活動碩果累累。員工的創造潛力是巨大的，一個優秀的領導者，應該懂得如何發掘和運用這一潛力。

(8)頭腦風暴視頻養老金擴展閱讀：

蓋莫里公司案例的啟示：

智力激勵法適合於解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。

在企業，領導是最主要的決策者，但對領導來說，一個人的智慧和力量，經歷和觀察問題的視覺都是有限的。因此，領導常常會出現一些困惑。

如企業在開展某項活動時,因為思維上形成了一定的定式，在制定方案時始終跳不出固有的模式，這就給員工以厭煩之感，調動

不起激情來，活動也因此而顯得一般化;再如領導在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也沒有好的辦法。

這時，就可以聽聽廣大員工的意見，試著使用頭腦風暴法來幫助解決一些問題，因為這既可集思廣益，充分體現民主，又很好地調動起了全體員工管理的積極性，且能從一定程度減少決策的失誤。

領導在具體操作時，可以給員工們營造一個機會，在有意無意間提出需要討論的話題，鼓勵大家放開膽子盡情地說，讓討論者的思維大門洞開，讓一些新的想法在討論中迸發出來。

我們常常有這樣的體驗，一個人在一個熱烈的環境中，當看到別人發表新奇的意見時，思維受到刺激，情緒受到感染，潛意識被自然地喚醒，巨大的創造智慧自然地迸發了出來，大量的信息不斷地充斥著人的大腦，奇思妙想就會噴涌而出。

在這時，在場的人就會壓抑不住自己內心的激動，爭著掄著想把自已要說的話說出來。場面越是熱烈，爭著發言的人就會越多;發言的人越多，形成的點子就會越多，於是，一個個好的方案就這樣形成了。