头脑风暴养老金去问谁

Ⅰ 头脑风暴这本书讲的内容是什么

《头脑风暴》从最基本的概念说起，先剖析了创意并介绍了它们是如何出现的。然后集中介绍了一些屡试不爽的头脑风暴技巧，并逐步指导你在生活和工作中使用这些技巧。始于1941年的头脑风暴，就像Linux系统，60多年以来，经过全球智慧精英的锤炼，已经成为全人类共享的知识财富。在改变世界的创意中，它被赋予“最激动人心”的称誉。学界、商界的领袖们人的思维能力和思维方式着手，改变人个生活和事业，乃至决定企业的发展。它让每一位参与者都受到尊重，享受创造的乐趣。
商务人士、企业家、艺术家、家长、学生、老师等各行各业的人都能通过学习头脑风暴的技能改善自己的生活。这是一本非常有趣的，通俗易惜而又使你快乐的好书。它帮助人们激发他们的创造力，学会如何进行头脑风暴，然后把他们的最好的创意变成现实。
《头脑风暴(精品典藏版)》还帮助读者分析他们的创意，挑选出最好的一些事例，帮助他们实施这些创意来达到积极的可预见的结果。《头脑风暴(精品典藏版)》还特别介绍了一批由于头脑风暴能力出色而获得成功的人，并对他们做了深入的采访和案例分析。
现在，开动你的脑筋，启动你的创意，刮起这个世界的又一场风暴吧！

Ⅱ 来几个头脑风暴的问题

头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。

词语来源
头脑风暴是外来词语，有两个来源。
一是来源于美国英语词汇“brainstorming”，《牛津高阶英汉双解词典（第6版）》（商务印书馆）对此的解释是：“A way of making a group of people all think about sth at the same time, often in order to solve a problem or to create good idea.”中文意思是：（常常是为了解决一个问题、萌发一个好创意）集中一组人来同时思考某事的方式。有点类似汉语的“集思广益”的意思。
二是来源于美国英语词汇“brainstorm”，这是“brainstorming”的动词形式，而作为名词时，它等同于英国英语的“brainwave”，意为灵感、妙计。
但汉语的“头脑风暴”除了英文的词义外，还根据每个人的理解不同，而被赋予了许多含义，其中多数是望文生义式的运用，比如指让头脑经受风暴式的冲击。
下面就是一个：
有一个猎人，一个狼，一个男人一个女人。两个男孩，两个女孩要渡河。
条件：
1，只有一个船，但可以乘两人。
2，狼只有猎人可以管住，猎人不在狼会杀掉所有人。
3，男人和女人是仇人，男人不在，女人杀小男孩。女人不在，男人杀小女孩。
4，小孩和狼不可以开船。
5，所有人都不会游泳。
6，必须全部安全过河。

希望对你有帮助，很高兴为你解答，满意请采纳，谢谢

Ⅲ 《头脑风暴》最新txt全集下载

链接:

《头脑风暴》是1992年由复旦大学出版社出版的图书，该书作者是华中一。

Ⅳ 下面几个头脑风暴问题，求答案啊……

1.教育下一代智慧与为人处世的道理。2.去朋友家 3.想办法逃出去

Ⅳ 一个人怎样进行自己的头脑风暴。自己做的头脑风暴怎样去做

所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。在现代管理学中引申为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
——在一般的群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，容易屈从于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，在管理领域里发展出了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
——头脑风暴法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。
——头脑风暴法的立意就是要排除权威与多数优势对于决策的影响力，允许所有的参与者无限制的从不同的立场和不同的维度自由联想和讨论，由此产生新观念或激发创新设想。
——由此可见，头脑风暴法的一个基本前提就是拥有众多的参与者所提供的不同的立场和不同的维度的想法和创意，从不同的视角和方向来辨析事物的本质规律及其内在联系，从而获得解决问题的最佳方法。
——个人也是可以采取头脑风暴法的，但前提是个体必须具有多维度的视觉，不但能够从正反、前后、上下等时空位置观察事物的能力，还要有从不同学科分解剖析事物的知识面向，如是才能形成逆向的批判精神与正向的创造力之间的思维博弈(头脑风暴法)，达成剔除破绽、严密逻辑的目的。缺此就会陷入直线思维模式，思维内容沿着单一方向发展，由此产生的解决方案环境适应力差，甚至脱离实际。

Ⅵ 头脑风暴（国际经典问题）

有两种情况，先把12个球分成3堆放到称上称，情况一是平，然后再把剩下的4个分成2堆找出那个次品；情况二是不平，就可设左边的一堆为标准，则另一堆就有次品，再把这一堆按上面的方法就可找出次品，再设右边是标准球，就可找出那个次品来了。

Ⅶ 头脑风暴是谁提出的

头脑风暴法（Brainstorming）是20世纪30年代由美国科学家A·奥斯本提出业的，其主要特点在于能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生。

咨询项目组可以通过头脑风暴筛选解决问题方案。由组长召开小组会，除项目组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。首先由组长把需要解决的问题向与会者解释清楚，包括问题的性质、规模和主要原因等，然后请与会者围绕如何解释问题畅所欲言。要创造自由发表创见的氛围。不管这种创见由谁提出，也不管这种创见可能多么不合常理，甚至荒谬。为了节省时间，要求发言者言简意赅，不需详细论述，也不要互相评议。记录下所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。数量越多，越有助于发现有价值的解决方案。在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。

另外一种做法是，将头脑风暴与名义小组技术（Nominal Group）结合起来使用。在这种情况下，开始阶段与头脑风暴法一样，由组长向与会者把需要解决的问题说明清楚，然后鼓励与会者发表自己的观点和提案，但每人每一次发言中只能发表一个观点或提案。在提观点或提案期间不讨论，对发言内容要有记录。待与会者都发表完了观点和提案后，便开始质颖和讨论。最后，进行不记名投票，对有关提案进行表决。投票结果进行排序后，向小组宣布。如果对投票结果不很满意，可以再开始新一轮的提案-讨论- 投票过程，直到产生出公认的适当解决问题方案为止。名义小组技术与头脑风暴法相结合，既可以充分发挥创造思维活动能力，引起思想共振，又可以确保与会人员平等的讨论地位，产生良好的组合效应，为提出解决问题的适当方案创造条件

Ⅷ 头脑风暴是属于哪种决策方法，它有什么缺点

头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵守如下原则：

1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
头脑风暴法的缺点:
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

Ⅸ 头脑风暴七个步骤是什么

1、了解组织决策制定标准

一个在头脑风暴环节中孕育出的好想法最终夭折的一个重要原因是它超出了组织的承受范围。在外部条件和公司政策的严格约束下，“跳出思维定式”可能只是一句空话。

希望团队产出优秀想法的经理必须从了解公司现实标准开始：有哪些是绝对限制和约束的？

我们曾经看到一个银行的高层费劲脑汁想了一天得出了一个无用的答案，因为他们的方案需要改变基本的IT系统，而它们却不知道高层最近已经部署了18个月内的IT系统安排日程。

同样，什么是一个可以接受的方案？另一个聪明的银行，工作坊组织者召集了相关的高层一起来讨论现实的需要。好的方法需要在每个银行网点不超过5000美元投资额的情况下快速增加收入。另外，尽管新产品、新销售方式、价格变化的想法都是欢迎的，但高管们会回避需要新管理监督审查的方案。这样一来，讨论的产出则高效得多，关于上述三类做法的一系列想法与操作需要成本可行、并且一个财年之内可盈利。

2、问对问题

数十年来的研究表明，传统、欠缺结构的头脑风暴（一般追求想法的数量）并不如其它更结构化的方法。而我们发现最好的方法就是通过问题来不断产生想法。

实际操作中，这意味着工作坊应该围绕着一系列“正确的问题”展开，团队分成小组进行思考，这里的窍门在于分辨清楚具有两种特点的问题。

第一，这些问题可促使参与者采取新的、不熟悉的方法去思考。因为无论何时寻找新方法，降低公司运营成本还是给配偶买一个礼物，你总是会回想以前怎么做的。研究发现这样下去，即使更多努力你也很难想到新想法。改变思考的方向可以大大改变产出的想法。

另一个特点则是对团队思考的范围有所限制，但又不至于窄到给出非常局限的答案。

实际例子能更好说明上面的理论。一个电子消费品公司希望开发新产品可能可以从“我们用户能够忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我们意想不到的用户？”这样的问题。

相比起来，寻求降低成本的医保公司则会问“我们可以去除哪些平常复杂的环节改变运行的方式？”和“在哪些方面某个部门被公司政策的限制影响了效率？”

在我们的经验中，对于一个普通的、20人参与的工作坊，最好能提出15-20个问题。仔细选择问题，因为他们会是整个活动的核心，在各个小组中进行一系列集中讨论。

3、选择对的人

这个规则很简单：选择能回答上面问题的人。很明显，这不是传统头脑风暴的做法，他们一般不经过对参与者具备的知识和担任的角色进行考量。

取而代之的，我们应该选择具有第一手、直接接触相关知识的人，就像我们一个零售客户在讨论坏账回收问题时所做的“头脑指引”一样。

他们先前对部分客户放宽了收款的要求，在工作坊中，当参与者在讨论“从上次重新设计业务流程以来，我们的运行环境发生了哪些变化”，一个负责收款的经理说“死亡已经取代破产成了新的难题”。

一少部分听懂了的人笑了起来，但高层管理人员显然没有听懂，经过更深的讨论，他们发现在过去的几年，一些远不能偿还款项的客户会向收款的公司代表虚假宣布破产，这样子公司会因为涉及到复杂的法律问题而停止追索。而最近，另一种新的伎俩出现了，付款方让亲友们告诉催款人他们的死讯，让公司的收款代表不好意思继续施加压力。

尽管这个不确定性并不是收款遇到的最大问题，但直属经理出现在工作坊上帮助大家发现了此处的机会。

会上另一个经理则提出了解决方法：教会收款代表在认为客户欺骗时询问更多具体的情况，不诚实的借款人会在被问更多细节的时候不耐烦地挂电话，那么收款的工作可以继续进行下去了。

4、分解问题，并逐个击破

为了保证能像上一个讨论一样产出有效的成果，不要让参与者不停地花几个小时讨论同一个问题。我们应该让参与者参与几个连续的、不同的焦点问题讨论，这通常在一个三到五人的小组，不多不少。每个小组关注一个问题讨论30分钟。

因为人在这样一个规模的讨论组中习惯“开口”，而在更大的讨论组中倾向保持沉默。当人们被分配到各小组时，需要分隔开“意见领袖”。这些人在其他的讨论中可能会很合适，但会影响到其他人发表意见。他们一般有三类：老板，“大嘴巴”和问题专家。

老板的存在，经常会让其他人在表达想法时有所犹豫，这对于涉及到组织内多个层级的讨论影响很大。“大嘴巴”则占据了大多数时间，惊吓到没那么自信的同事，并给大家一个理由偷懒。问题专家则可能抑制了新想法的产出，因为大家不敢挑战专家的权威，而实质上专家也可能是有偏见，或者知识体系不全面的。

通过隔离，虽然违反了传统头脑风暴要求的大熔炉式多样性，但可以让更多小组能够更自由开放地思考。而这些“意见领袖”们也不会因此失去作用，毕竟他们之间不会互相限制说话的自由。

最后，将之前准备好的15-20个问题派给这些小组进行讨论，大概一组5个，因为让所有小组讨论所有问题实在太耗时间，而且十分低效。在可行的时候，可以给合适的小组分配你认为最契合他们的问题。

5、各就各位，预备，跑！

在参与者到位之后，在分出小组之前，先简单训练他们，让他们了解对今天能达成和不能达成什么有一个预期。要知道，他们可能习惯了传统的头脑风暴，快速、激烈并狭窄地产生想法。

然而今天，各个小组需要更加思考性地花半小时讨论一个问题，其它来源的任何想法都不该在各小组讨论特定问题的时候被提及。告诉参与者们即使想到了一个讨论之外绝佳的解决方案，他们应该写下来，在之后分享。

要让参与者准备好小组解决问题时，有可能只会想到两到三个有价值的想法。事先知道这个概率会让大家在调动创意的时候减轻压力。过程可以先稍慢，并且让大家意识到一整天下来，并不会缺少好主意。

同时，在可能的时候，在每个环节开始前展示一些示例，分享过往用过的真实问题和成功的故事，激励他们并让他们了解到以问题为核心的方法是有用的。

最后一点提示，无论参与者多聪明，最开始的五分钟各小组里的讨论可能和平常的头脑风暴不会有太大区别，但他们应该能够坚持，好的想法可能很快会随着对狭隘想法的拓展和对问题的研究深入而涌现。

6、总结起来

一天结束，一个小组大概会讨论出15个有待深挖的想法，那么我们总共就会有20个人产出了60个精彩的想法，下一步做什么？

不应做的是让整个大组直接从一堆想法中选择最好的，像传统的环节那样。我们的经验表明，参与人不都像高管们哪样深谙各种标准，并且有着对实际投资优先划分审慎的思考。另外，如果实际决策者选择了其他策略而不是当场选出最优，也势必会影响讨论人的积极性。

应该让各个小组选择他们自己最优的几个想法并向所有人进行展示，以此激励参与者。但整个大组不应该选出一个最优，告诉他们参与人不会像传统的形式那样选出最优，再告诉他们之后会有什么样的方式选择，他们将如何了解到最后的决定。

7、及时回顾

决策和回顾活动需要尽快而且全面。当然我们不是建议要在几个小时后就达成一个统一而未经论证的想法，但能够高效执行群策群力想法的机会会随着时间流逝而流失，大家的动力也会消退。

比如说，美国大学的校长、教务、部门主任在“头脑指引”前宣布将在第二天早上举办一次全体大会，讨论他们新形成的成本缩减想法。

会上，高层领导们将想法整理成四个部分：马上进入实施，当天决定在最快的时间实施，交由相关人员继续研究或者是当即否决。

这个过程非常顺利，因为团队在形成想法的工作坊上已经完整地思考过相关的标准，高层也对此有所判断，学校在这十多个方案中继续取得节省数百万费用的成效。

在最后一环，学校需保证参与的每个人快速交流决策结果，即便想法被否决了。尽管有人认为和团队分享坏消息不是太好，但经验告诉我们结果往往相反。参与者很想知道反馈并渴望听到建议，诚实地接受为什么想法被拒绝可以帮助参与者下次做出更大的贡献。在我们看来，他们下次一定会参加，并且比这一次更渴望。

传统的头脑风暴很快、很激烈，但最终结果是狭窄的。用更为集中，以问题为主导的方法取代传统的技巧，高层管理人员可以长期有效的从他们的团队中汲取优秀的想法。