傑克韋爾奇退休年齡

❶ 通用電氣前CEO韋爾奇享年多少歲

通用電氣前CEO韋爾奇享年84歲。傑克·韋爾奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），出生於馬薩諸塞州塞勒姆市。於2020年3月2日，腎衰竭治療無效而亡。

韋爾奇被稱為美國商界代表，通用電氣在其領導下，市值從120億美元增長到4100億美元，一度成為僅次於微軟的全球最有價值公司。《財富》雜志曾稱其為「二十世紀最佳經理人」。

3、溝通

韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他經常「微服私訪」，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用「傑克」來稱呼他。

不僅對雇員，對顧客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出開「雜貨店」的心態來經營GE。雜貨店的特色是顧客第一，沒有架子，沒那麼多繁文縟節。

4、教育

韋爾奇極其重視員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為豪的人力資源。GE公司每年在員工培訓上投入巨大，並以培養高層管理人員著稱，以至GE被稱作盛產CEO的搖籃。培養出這么多傑出人才，反映出韋爾奇確有高出一籌的管理智慧和領導藝術。

韋爾奇的這些管理原則，不但使GE成為強大而備受尊敬的公司，也為管理界留下很好的典範。

❷ 傑克韋爾奇父母是干什麼

轉載以下資料供參考

傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。 中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的「面對現實」理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：「如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。」而所有的管理都是圍繞「自信」展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的中，他把通用電氣作為自己的第一份工作，直到現在。

傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的額為250億美元，盈利15億美元，場價值在全美上中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》「全美最受推崇」評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣的職業生涯。他的第一項任務是找到一個PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣只按照標准給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大的資源為韋爾奇創立一個小的工作環境。古托夫說：「相信我，只要我在一天，你就能利用大最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。」 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大的實力和小的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。 1965年，通用根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是「諾瑞爾」的場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想像的要多，甚至可以汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣最年輕的一位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的商們了解，利用塑料來這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：「我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。」

傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的機構臃腫，等級森嚴，對場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽。 這就是傑克的經營理念——數一數二場原則，在全球競爭激烈的場中，只有在場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用進行培養的主題，也是決定職員晉升的最重要的評價標准。 傑克初掌通用之時，通用電氣的額為250億美元，盈利15億美元，場價值在全美上中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》「全美最受推崇」評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

❸ 傑克·韋爾奇是誰

傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽

❹ 通用電氣前CEO韋爾奇執掌通用多少年

韋爾奇執掌通用19年。

韋爾奇1960年加入通用電氣，1981年成為通用電氣公司董事長兼首席執行官。直到2001年9月退休，他一生都在通用電氣工作。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。

(4)傑克韋爾奇退休年齡擴展閱讀

韋爾奇在通用的歷程：

大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位後，他從可獲得的3份工作中選擇了通用電氣公司。

1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家花了一年時間建立了這座工廠。

隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，他們的任務是將PPO轉變成具有商業價值的產品，但這種材料看起來並不具有很多潛在的市場價值，因為它很難塑造成型。但傑克堅持搞下去，後來終於找到了突破口，製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。

1965年，傑克建議通用電氣公司建造一座價值1000萬美元的工廠生產諾瑞爾。到了指定一名經理的時候，沒有人願意接受這個工作，都不願為一種商業價值未能證明的產品去冒險。只有傑克渴望這個工作。由於傑克在塑料企業的工作非常出色，他被指定負責其它企業，包括醫療系統和鑽石企業。

1981年，年僅45歲的傑克·韋爾奇正式接替瓊斯成為GE第八位首席執行官。

❺ 為什麼說傑克韋爾奇有爭議

你指的爭議是哪方面的? 是說管理? 還是團隊運作? 還是技術改革? 還是說他的個人?

從哲學的角度看 只要是個活在人群中的人 就會受人喜歡或惹人討厭 如此就會引來爭議

如果你能說的更具體一點 也許我能幫您解答

❻ 傑克韋爾奇的生平

已經出版的有3個版本的傳記可供參考：
分別由他的COM經理；
他的第二任夫人；
美國著名專業商務記者和作家。

站在三個世界的支點和立足點上，展開了，對世界迄今最偉大的還在世的職業經理人的輝煌燦爛的職業生涯的傾情描述。

值得拜讀。

❼ 傑克·韋爾奇是美國GE公司歷史上最年輕的執行總裁。在管理上，他對一年該做的大事是這樣安排的：

他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業……本書是韋爾奇退休前的最後一個大動作，他將自己的成長歲月、成功經歷及管理經驗和盤托出，為渴望成功的商業人士樹立了一個經典範例

❽ 傑克韋爾奇是誰，他是干什麼的拜託了各位 謝謝

傑克·韋爾奇：1935年11約19日，出生與馬薩諸塞州；1957年，獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位；1960年，獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位；1960年，加入通用電氣塑膠事業部；1971年底，成為通用化學與冶金事業部總經理；1979年8月，成為通用公司副董事長；1981年4月，成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官；2001年9月，退休 是一個很牛的人呀。

❾ 傑克韋爾奇有關企業中的三類人的劃分內容是什麼

傑克·韋爾奇從價值觀和能力兩個方面出發，把員工分為四類：一類是不認同公司價值觀又沒能力的人。二類是認同公司價值觀、能力不夠的人。三類是不認同公司價值觀但有能力的人。四類是認同公司價值觀又有能力的人。

❿ 傑克·韋爾奇的背景資料

從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，通用電氣各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，通用電氣的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，通用電氣的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列「Fortune 500」前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。
從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。通用電氣的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的通用電氣股票。1998年，通用電氣股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，通用電氣給予股東的年均回報率為24%。
18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。
1989年美國《財富》雜志介紹韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。韋爾奇的這些內在思想深深影響著通用電氣的經營理念，同時也影響著通用電氣的命運。
對於21世紀的領導人，通用電氣提出了「A級人才標准」並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發別人的能力(Energi zer)；敢於提出強硬要求——要有稜角(Edge)；執行的能力(Excute)——不斷將遠見變為實績的能力。
為了使企業更具有競爭力，在「硬體」上韋爾奇通過他著名的「數一數二」原則來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業；在「軟體」上，則盡力試圖改變整個企業的文化及員工的思考模式。
從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源於一直在全公司范圍內推行的三大增長措施——全球化、服務和六個西格瑪質量標准。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。這一階段，通用電氣共出售了價值110億美元的企業，解僱了17萬員工，韋爾奇因此得了「中子彈約翰」的綽號。同時，通用電氣也買進了價值260億美元的新企業。
通用電氣現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用通用電氣特定的杠桿優勢。
通用電氣有40%的員工隸屬於生產企業，這些生產企業共占通用電氣營業收入的30%。這些似乎並不耀眼的企業卻創造了通用電氣引擎運轉所需的燃料——現金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業的營業收入占通用電氣總收入的30%，但員工僅占通用電氣的10%，這些高推動力的企業增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現金。對於整個通用電氣王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業提供動力。
從1995年下半年開始，一項被稱為「六西格瑪」的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節，成為一種規范化的工作方法。通用電氣的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其通用電氣生涯中輝煌的結局。通用電氣把「六西格瑪」應用於公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統、衛星時間租賃、法律合同設計等，通用電氣藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今後通用電氣的每一種新產品和新服務項目都將是「按六西格瑪標准設計(DFSS)」的。
正是由於韋爾奇帶領下的通用電氣取得上述輝煌成就，著名管理大師彼得·德魯克才用「本世紀最優秀的公司領導」這樣的溢美之詞贊譽韋爾奇。