思科退休金

❶ 思科公司的總裁是誰

約翰·錢伯斯，1949年8月出生在美國俄亥俄州北部的克利夫蘭，他父親和母親都是西弗吉尼亞州的醫生。

1991年1月，錢伯斯擔任思科系統公司副總裁一職，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。從1995年1月起，他成為思科公司總裁兼首席執行官。在他的領導下，思科公司開始在互聯網工業確立自己的主導地位。1995年以來，思科公司的利潤與收入的增長連年超過4倍以上。

2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。

美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為「數字世界之王」；美國《商業周刊》也在短短3年間2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。

錢伯斯說：「不是大魚吃掉小魚，而是快的吃掉慢的。」這也是對錢伯斯和思科所奉行的經濟規則的最好詮釋。

思科收購一個企業，就力求快速，絕不猶猶豫豫，拖泥帶水。在談判過程中，思科最快的只要三天零兩個半小時的時間，最長的也不到幾個月時間，至於完成收購，絕大多數都不會長於一年。

思科講究速度，但如果人們因此認為他的收購流於草率，那就大錯特錯了。實際上，選定一家公司後，思科有時也不急於購買，它可能先扮演一個風險公司的角色，先向這個公司注入10％左右的風險資金，以監視這家公司的發展情況，靜觀事態的變化再做決定。

錢伯斯曾在IBM做過6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括在對用戶的技術及對產品的支持上。但後來，IBM因遠離客戶而開始走下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，並在王安公司做了8年。「前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他長遠計劃的做事方式使我受益匪淺。」

後來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，「脫離了客戶，各種利益照顧得不好」(錢伯斯語)。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，「這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最後離開了王安公司。」

錢伯斯說：「公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是客戶把他們捧上去的，也正是因為他們脫離了客戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的。」

盡管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。

IBM、王安兩家公司的教訓使錢伯斯深有感觸。此後，如果技術人員要把一堆眼花繚亂的新技術擺在錢伯斯面前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他只迷信他的客戶。他經常說的一句話是：「讓客戶滿意是思科最重要的事。」錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置於公司決策的中心地位。

在「顧客是上帝」的基礎上，錢伯斯給員工們灌輸了一種「顧客是首席執行官」的信念。

為什麼呢？錢伯斯覺得有兩點原因。

首先，一句「顧客是上帝」就把顧客打入冷宮了。為什麼？

長期以來，在公司高層管理人員及高等學府研究人員談論研究商業模式和經營模式變化時，重心所在只是技術進步、組織創新以及商業環境的改變等所謂的重點內容，對客戶的關注就不夠。

在這樣先天不足的基礎上如果提「顧客是上帝」這一大口號，給營銷人員形成的第一個直觀感覺是顧客高不可攀，只是一種難以企及的神聖敬畏，多數情況下是一種被動的位置，因為上帝只是在個人信仰中存在的一個神，他只是作為一種精神寄託而存在的，如果用一種世俗的觀點來看，上帝並不能夠切實地影響人在現實社會中的行為。而同樣的意思，換一個說法就大不一樣了，「顧客是首席執行官」，首席執行官是一個企業的最高決策者，是每一家公司的核心靈魂，是每個員工都能夠真真切切感受到他的存在的領導。從這個意義上說，上帝是神，是一個誰也聽不到、看不見的無形的事物；而首席執行官則是一個活生生的有血有肉，並且存在於你身旁的人，一個就在你周圍的人，一個你可能每一天都會在電梯中遇到並且與你親切打招呼的人。

首席執行官決定著你的生殺大權，你在單位的一切活動都會受到他的領導，你的薪水、紅利、升遷或降職等等都直接或間接地由他決定著。

你愛他也好，你恨他也好，無論如何，只要你是公司的一員，繼續在那裡做事的話，你就必須去面對他，接受他的領導，他會對你起著決定性的影響。

其次，「顧客是上帝」的稱呼已經極不適應像思科這樣跨越了多個國家、擁有3萬員工的世界大型跨國公司的身份，甚至會帶來許多不必要的麻煩。

許多人親眼看到思科公司是如何一步步通過兼並從而像滾雪球一樣從一個矽谷小公司發展到今天的盛勢，跨洋過海，翻山越嶺，兼容50多個國家近3萬名員工，而且公司仍以每年不斷招聘工來不斷擴張，員工的國籍、膚色、宗教信仰等有很大的差異性。

隨著兼並活動的加速進行，思科公司面臨越來越多的陌生文化環境，錢伯斯不能不考慮由此帶來的文化摩擦。

錢伯斯認識到，文化差異對於跨國公司(尤其是經營地域分布極廣的跨國公司)是極重要而又繁瑣的變數。跨國公司是跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化管理的企業，多元文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。

隨著思科的昂頭挺進，攤子越鋪越大，公司越來越需要考慮子公司所在地的文化環境，甚至需要未雨綢繆，預先考慮未來的情況。

「顧客是上帝」這個稱呼具有明顯的歐美氣息，在公司發展初期尚可通行無阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打著上帝的旗號甚至還能夠加強公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近與廣大客戶的心理距離，利於溝通。

但公司進入20世紀90年代後加速發展，跨越大洋，打人各國，而並非以往單純的基督教世界，現在更包括了伊斯蘭教世界、佛教世界等等，「上帝」一詞不能夠被普遍接受。特別是在伊斯蘭世界中，穆斯林們信奉「真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者」的宗教信仰，是不會接受「上帝」這一稱呼的。在宗教信仰的指導及歷史的影響下，「顧客是上帝」的口號在這些地方都是不適用的。

因此，思科公司需要一個能夠被廣泛接受的口號，但同時新口號仍需保留原來口號表達出的「顧客至上」的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口號，出現什麼「顧客是真主」，「顧客是佛祖」之類的不倫不類的東西，這樣也不能使思科公司以一個統一的形象出現在世人面前。

思來想去，錢伯斯設計出這樣一個新穎別致而又生動形象的新口號。

「顧客是首席執行官」這個新提法成為指導全體思科員工具體實現「顧客至上」的指南針。

❷ 網路開發工程師具體做什麼

網路工程師認證
CISCO認證
價值及發展前景
一個認證證書的價值及發展前景如何，取決於該企業在相關技術領域的地位。在這一點上，Cisco是不可動搖的。目前互聯網上60%的數據是通過Cisco公司的設備來傳輸的。Cisco公司提供的解決方案是世界各地成千上萬公司、大學、企業和政府部門建立網間網的基礎，公司用戶遍及政府、教育、電腦、金融、服務、零售等行業。但是，目前這些行業中的網管人員真正系統學習過Cisco認證課程的人卻很少，所以很多企業都把Cisco認證作為選拔人才的標准。
美國前副總統戈爾曾把Cisco認證證書恰當而幽默地稱為「獲得高技術、高薪水的頭等艙船票」。
Cisco工程師認證體系總體架構分為三層，分別為CCNA （Cisco認證網路支持工程師）、CCNP（Cisco認證資深網路支持工程師）和CCIE（Cisco認證互聯網專家）。

CCNA 思科認證網路助理工程師
學習內容：交換 路由 遠程 無線
目標： 中小企業網路的組建和維護。

CCNP 思科認證高級網路工程師
學習內容：交換 路由 遠程 /安全 語音 無線 網路優化
目標： 大型企業網路及互連網的規劃、組建與維護。

CCIE Cisco認證互聯網專家
學習內容：交換 路由 遠程 /安全 語音 無線 網路優化
目標： 互連網的規劃、組建與維護。

H3C認證（華為－3com）

華為－3com, 現在更名為H3C, 總部位於中國的杭州。

H3C是全球第二大數據通信設備製造商，其產品已進入全球60多個國家和地區，產品以其良好的性價比，廣泛地應用於國內的計算機網路中。
其所佔的市場份額僅次於CISCO， 客戶群體包括：ISP、政府、鐵路、電力、金融及數量眾多的企業用戶。

H3C認證也是國內第一家依據國際規范建立的網路技術認證。在整個認證體系中類似於CISCO，也分為三個層次：

H3CNE H3C認證網路工程師
與CCNA類似，定位於中小企業網路的組建與維護

H3CSE H3C認證資深網路工程師
與CCNP類似，定位於大中型企業網路的組建與維護

H3CIE H3C認證互連網專家
與CCIE類似，互連網的規劃、組建與維護。

附一: 企業對網路工程人才的要求:
學歷證: 大專 / 本科
網路工程師認證: CISCO H3C
操作能力 熟練操作網路設備. 交換機, 路由器, 防火牆…….

附二：國際認證的考試

目前, 幾乎所有的國際IT廠商（CISCO、微軟、H3C、IBM……）的認證考試都由兩家權威的國際認證考試中心代理，即Prometric(普爾文)和VUE國際考試中心。

Prometric(普爾文)國際考試中心

考試科目：H3C MCSE（微軟）IBM ORACAL(甲骨文)…….

VUE國際考試中心
考試科目: CISCO ADBOA CIW MYSOL…….

當前, 鄭州瑞琪國際認證中心是河南省唯一雙國際考場 ( Prometric和VUE ) 的IT認證機構, 可以同進行包括CISCO、H3C、MCSE在內幾乎所有國際認證考試。 邯鄲學院清華萬博是河北省邯鄲市唯一的認證機構

❸ 才工作沒多久，從事弱電行業 主要是網路運維一塊，要考些什麼職稱比較好

我也是弱電這塊的，可以考機電建造師，畢業兩年。可以考系統集成工程師。也可以考思科的，目前網路這塊，企業還是認思科的證書。這些都是職業資格證書，建造師和系統集成工程師可以掛靠，不過現在越來越嚴了，有的跟著社保走。職稱是以前是人事局評定的，現在都是考的，先從助理工程師考，有些地方也要職稱，不過職稱的用處還是退休了有好處，養老金多。

❹ do you think you will have your own robot閱讀感悟和問題交流

last

❺ 養老型保險都有哪些

目前，社保的養老保險分為職工養老保險、靈活就業人員養老保險、新農村養老保險、城鎮居民養老保險四種情況
除職工養老保險對於員工和公司來說必須參保外，其餘三個都是自願參加的

❻ 養老保險制度，我國的養老保險制度是什麼怎麼規定的

我國的養老保險制度統籌賬戶和個人賬戶雙軌制，繳滿15年後，退休可以領取養老金，具體規定如下：

《中華人民共和國社會保險法》

第十二條 用人單位應當按照國家規定的本單位職工工資總額的比例繳納基本養老保險費，記入基本養老保險統籌基金。

職工應當按照國家規定的本人工資的比例繳納基本養老保險費，記入個人賬戶。

無僱工的個體工商戶、未在用人單位參加基本養老保險的非全日制從業人員以及其他靈活就業人員參加基本養老保險的，應當按照國家規定繳納基本養老保險費，分別記入基本養老保險統籌基金和個人賬戶。

第十六條 參加基本養老保險的個人，達到法定退休年齡時累計繳費滿十五年的，按月領取基本養老金。

參加基本養老保險的個人，達到法定退休年齡時累計繳費不足十五年的，可以繳費至滿十五年，按月領取基本養老金；也可以轉入新型農村社會養老保險或者城鎮居民社會養老保險，按照國務院規定享受相應的養老保險待遇。

(6)思科退休金擴展閱讀

法定退休年齡的規定：

《國務院關於工人退休、退職的暫行辦法》

對全民所有制企業、事業單位和黨政機關、群眾團體的工人，符合下列條件之一的，應該退休。

（一）男年滿六十周歲，女年滿五十周歲，並且累計工齡滿十年的；

（二）男年滿五十五周歲、女年滿四十五周歲，累計工齡滿十年的，從事井下、高空、高溫、特別繁重體力勞動或其他有害身體健康的工作；

（三）男年滿五十周歲，女年滿四十五周歲，累計工齡滿十年，由醫院證明，並經勞動鑒定委員會確認，完全喪失勞動能力的應當准予退休。

❼ 退休後思科洛多斯基一心想要瑪麗回到他身邊,是怎樣一種心情

退休後思科洛多斯基一心想要瑪麗回到他身邊,是怎樣一種心情？退休後思科洛多斯基一心想要瑪麗回到他身邊,是怎樣一種心情？退休後思科洛多斯基一心想要瑪麗回到他身邊,是怎樣一種心情？

❽ 唐駿在微軟退休了，退休金是多少

不是退休轉公司專行業了工資大大的 姓名：唐駿
性別：男
出生：1962年
籍貫：江蘇常州
最高學歷：博士
現工作單位：福建新華都實業集團
現任職務：總裁,CEO
唐駿領導下的微軟(中國)，在銷售方面，是微軟全球惟一一個連續6個月(2002年7月到2003年1月)創造歷史最高銷售記錄的公司。微軟中國03財年(2002年的7月到2003年6/30)成為微軟全球82家分公司中銷售業績增長最快的分公司。
2004年2月，唐駿從微軟中國公司總裁的位置上退休並獲"榮譽總裁"稱號，不久後出任盛大網路總裁。
他本人也多次獲得中國信息產業年度經濟人物、中華十大英才管理人物、中國十大科技人物、中國十大IT風雲人物、中國十大最有價值職業經理人等殊榮。 2008年，任新華都集團總裁兼CEO 在贏在中國創業論壇
教育背景
1980-1984 北京郵電學院 應用物理專業 學士學位
1985-1990 日本名古屋大學 自動化專業 碩士學位
1990-1993 美國加州理工大學 計算機專業 博士學位
[編輯本段]工作經歷
1990-1994 自辦美國雙鷹公司、好萊塢娛樂影業公司等
1994-1997 加入微軟公司，擔任微軟總部Windows NT開發部門的高級經理
1997-2002 微軟全球技術中心 總經理
2002-2004 微軟（中國）公司 總裁
2004.2.9-2008.4 上海盛大網路發展有限公司 總裁
2008.4- 福建新華都實業集團 總裁
1980年，因高考語文一分之差，唐駿沒有考上理想的大學和專業，這時的唐駿有些失落與苦悶，甚至有些自暴自棄；
1985年的唐駿不僅找到自己的終身伴侶，還考上了熱門專業的研究生，並靠著努力「鑽營」獲得留學日本的機會；
1990年，唐駿赴美攻讀博士，並先後創立了三家小型公司；
1994年，抱著「偷師學藝」的本意，唐駿放棄自己的「皮包公司」，加入微軟成為一名軟體工程師；
1997年，時任微軟總部Windows NT開發部門高級經理的唐駿「衣錦還鄉」，來上海組建微軟大中國區技術支持中心；
2001年，因工作出色，上海微軟大中國區技術支持中心先後升級為亞洲區支持中心、全球支持中心，唐駿不僅擔任全球支持中心總裁，並兼任微軟合資公司——上海微創公司總裁等職務；
2002年，唐駿出任微軟中國總裁；
2004年，唐駿以微軟中國終身榮譽總裁身份從微軟退休，並以260多萬股股票期權出任盛大網路公司總裁……
2008年3月，轉任盛大網路公司董事兼顧問。
2008年4月3日，盛大網路宣布，由於個人發展需要，唐駿將不再擔任公司總裁一職。唐駿將轉任公司CEO顧問，並繼續擔任盛大董事。盛大CTO譚群釗接替唐駿出任總裁一職。
2008年4月15日，新華都集團宣布，唐駿今天正式加盟新華都集團接替集團創始人陳發樹出任集團總裁兼CEO，全面負責新華都集團的日常管理，長期戰略，集團運營，對外投資及資本運作等的全面工作。
回顧分析唐駿十幾年來的職業生涯發展路線，我們不僅看到他如何依靠智慧與努力主動改變著命運，也看到他成功光環背後的汗水。相信唐駿的故事對於我們每一個追求成長、希冀獲得更大成功的經理人都是有啟發的。2008年4月15日唐駿正式加盟新華都集團，並接替創始人陳發樹出任該集團總裁兼CEO。 唐駿加盟後將正式負責集團的日常管理、長期戰略和對外投資等工作。唐駿博士曾任微軟(中國)有限公司總裁。同時，唐駿博士兼任位於上海的微軟全球技術中心的總經理一職。唐駿博士是國際版操作系統的計算機專家和微軟公司傑出的職業經理人，他於1994年加入微軟公司，擔任微軟總部Windows NT開發部門的高級經理。他所領導的部門成功地設計，開發並發布了遠東版(包括日文版，簡體中文版，繁體中文版和韓文版)Windows NT 3.51，NT 4.0和Windows 2000。唐駿博士於1997年底由微軟公司總部委派來到中國上海籌建大中國區技術支持中心。1999年7月，微軟總部鑒於該中心的驕人業績，正式宣布提升該中心為亞洲技術中心。2001年10月，鑒於該中心的業務范疇已擴大至全球范圍，微軟公司正式宣布將微軟亞洲技術中心提升為微軟全球技術中心。由於其出色的業績，2002年3月，唐駿博士被任命為微軟中國總裁。唐駿博士的管理才能受到微軟公司的高度評價。微軟公司總部分別在98年授予其公司的最高榮譽——比爾蓋茨總裁傑出獎和在2000年授予其公司傑出管理獎，並在2001年授予其微軟公司最高獎項——最高榮譽獎。唐駿博士分別在中國、日本和美國獲得過物理學學士、電子工程學碩士和計算機科學博士學位。
[編輯本段]揮淚告別微軟
唐駿在微軟有著卓越的成績,從一名技術員做起,僅僅用了短短十年,就升遷至了微軟中國區總裁.他所開創的中國業績可以說是非常的成功,這也直接導致了他獲得了榮譽總裁的殊榮.
但天有不測風雲,從摩托羅拉'空降'而來的陳永正,使躊躇滿志的唐駿不知所措.當通過電話會議了解了真實情況--陳永正將成為他的頂頭上司時,他很理性的希望通過合作把微軟中國做的更好.但是,接下來的人事調整,使他不得不揮淚告別自己熱愛的家園.
他說他可以叫出微軟中國壹千多名員工的姓名,他愛他們就像愛自己的兄弟姐妹.但他最後,還是選擇了離開,只留下了一句飽含深情與熱淚的話語'希望你們記得我,就像我會永遠記得你們一樣.'
[編輯本段]唐駿在盛大的三大戰役
唐駿在盛大四年做了三件最重要的事，分別是上市融資、收購新浪、免費戰略。這三者件件都是大手筆，每一次都可謂領行業之先。它們是唐駿的三大戰役，也是盛大業界老大地位的保證。
◆ 上市融資
上市
唐駿加入盛大之初，國內網游業尚無一家上市公司。憑借著唐駿對華爾街的熟諳，盛大成為了第一家上市的中國網游商。盡管面對種種不利因素，盛大依然圈得過億美金，陳天橋的個人身家，也飛漲至50億人民幣。更為重要的是，盛大成功上市極大地刺激了行業的發展，等到唐駿卸任盛大總裁之時，國內已有9家上市網游企業，而准備上市的加起來則有近20家。
融資
唐駿的一大工作內容是游說華爾街，向投資人解釋國內網遊行業的狀況，堅定他們的投資信心。這種行為實際上受益更大的是網遊行業本身，所以唐駿多次戲稱自己是為了全行業去路演。而他的融資成績也頗似神話，一次路演便會為盛大帶來8億美元資金。
◆ 收購新浪
2005年2月18日傍晚時分，唐駿按照慣例來到陳天橋的辦公室與他溝通近期的事情。當時唐駿的表情很凝重，陳天橋感覺到異常，問，唐總你今天怎麼了？ 唐駿說：「陳總，我們今晚動手吧。」 顯然，陳天橋看的黑幫片沒有唐駿多，他一時沒有反應過來唐駿說的動手是什麼。
唐駿說：「我今天早上聽了新浪的財報電話會議，新浪的財報做得很差，不是一般的差。我覺得今後新浪再也不會出現像今天這么差的財報了。今天新浪的股價肯定會暴跌，所以我們今晚就動手，殺入股市。全面買進新浪的股票吧。」
◆ 免費戰略
盛大轉型做免費運營，據說是受了史玉柱的啟發，陳天橋被史玉柱挖走了一個開發團隊，史玉柱則被陳天橋搶得一次產業先機。但這不過是傳聞而已，實際上盛大的免費戰略跟唐駿關系密切。
2005年9月，唐駿秘密會見了當時國內幾家最大的傳奇私服運營者，唐駿在屋裡問了不少關於私服以道具收費模式的問題，並且問盛大如果免費可不可行，據了解，大多私服都表示，盛大完全可以進行道具收費，因為所有私服都這樣運轉。後來的事情大家都知道了，盛大開始免費戰略，並重拳打擊私服。
[編輯本段]唐駿任職期間的盛大
2004年5月13日 盛大網路成功在納斯達克上市
2004年11月29日 盛大斥9170萬美元控股韓國Actoz
2005年11月28日 盛大宣布《傳奇》開始免費運營
2005年2月19日 盛大宣布正式入股新浪
2005年3月～2006年4月 盛大試推「盒子」
2006年2月15日 思科收購盛大股份，成第二大股東
2007年7月 盛大推出「風雲計劃」等三大計劃
[編輯本段]唐駿新的開始
中國最耀眼的職業經理人唐駿4.16確定以10億元轉會費投奔新東家新華都集團。4.16日，新華都集團對外宣布，任命唐駿擔任公司首席執行官兼總裁。對此，唐駿表示：「我只是希望給中國職業經理人樹立起標桿，推動中國職業經理人制度的完善。」自此，中國「明星」職業經理人唐駿跳出服務十多年的IT領域後，毅然選擇了投入傳統行業的懷抱
唐駿新加盟的新華都集團，是福建省一家民營企業，旗下包括紫金礦業、新華都購物廣場、福建新華都工程和福建武夷山旅遊等數家公司，業務遍及旅遊、連鎖、礦產等領域。其中，最備受人矚目的是，已在H股上市的紫金礦業將於本月掛牌，新華都購物廣場也即將在A股上市，預計三個月內掛牌。新華都董事長陳發樹以199.3億元資產被《福布斯》雜志評為2007年內地富豪榜第16名。
唐駿的成功因素
巨大的人際關系能力唐駿生活的重要轉折點發生在1997年。他稱自己「真的是靠人際關系，但並不是特意爭取的人際關系」才從微軟公司眾多的候選人當中脫穎而出，成為微軟上海技術中心的「建築師」和領導者。
當時在提交給選擇委員會的候選人名單上根本沒有唐駿，那時候的唐駿雖然領導他的部門已經成功地設計、開發並發布了遠東版（包括日文版、簡體中文版、繁體中文版和韓文版）WindowsNT3.51、NT4.0和Windows2000，但他還只是微軟公司諸多成績斐然的高級項目經理中的一個。但包括當時微軟副總裁恰斯迪亞在內的6人選擇委員會沒有能夠在候選人當中找到讓他們滿意的人，這個時候，選委會中有一個人舉薦了唐駿，而另外有一個人出來附和，這兩個美國人在做項目經理的時候都曾經和唐駿共過事，他們曾經在許多問題上互相幫助過，此後，三個人又分別散落在微軟公司15棟大樓中各司其職。但逢年過節，唐駿都會給他們發郵件寫上些簡單的問候語，諸如「聖誕快樂，過去跟你合作的很愉快，非常感謝」之類的話，三人保持了良好的關系，沒想到，正是這個給唐駿帶來了機會。
[編輯本段]唐駿經典語錄
「平台戰略是放鞭炮，一直響；單純靠所謂精品支撐就象放炮仗，響一下就沒了」。
----2008年3月，唐駿講盛大的平台戰略。
「陳總，我們今晚動手吧」。
----2005年3月。有一天早上唐駿聽了新浪財報的電話會議，覺得新浪的股價肯定會暴跌，提議陳天橋「今晚就動手殺進新浪去，全面買進新浪的股票」。
「會做人、會做事、會作秀是升遷捷徑」
「回首去年嚇出一身冷汗」
----2007年1月17日，唐駿說。盛大在2005年底推出免費網游的模式，公司也經歷了一陣低潮。在過去的四個季度里，盛大財報從虧損一步步走向恢復，這為免費模式提供了有力的佐證。
「成功就是戰勝自己」
----唐駿對於成功的定義
唐氏四大發明:
卡拉OK評分機、大頭貼、配對系統以及中文的windows。
唐駿說唐駿
我的人生哲學比較簡單，我喜歡開心，我不追求富貴榮華。就算現在沒工作了，我也無所謂。我在上海有房子、有車，今後吃飯的錢也有了，這輩子我會過得很開心。所以，我不會因為追求名利、地位、金錢，而失掉快樂。
我惟一的要求就是做我想做成功的事情，而且，在做的過程中我要特別地開心。
我不是冒險主義者，我不冒險，也不需要冒險。
如果大家都以任期長短來判斷我幹得好壞，那我一定設法使我的任期超過前面任何一任。既然我已經出任這個職位，我就是最好的。
——《唐駿在微軟傷口上》（《知識經濟》2002年6月）
唐駿著作：
唐駿在《贏家大講堂》第一次披露他的戀愛經歷和家庭生活。
唐駿的講座發自肺腑，大氣磅礴，高屋建瓴，感染力極強，啟發力極強!
您怎能錯過？
唐駿的管理到底高在何處？讓我們一起來《跟唐駿學管理》
唐駿的朋友群..盛大網路陳天橋.國際著名風水大師陳帥佛.！新華都實業集團孛軍
《中國夢——唐駿正傳》此書出於2008年
[編輯本段]打工皇帝唐駿
2008年4月15日，新華都集團宣布正式聘請唐駿出任集團總裁兼CEO，以接替集團創始人陳發樹，全面負責新華都集團的日常管理、長期戰略、集團運營、對外投資及及資本運作等工作。陳發樹此後將專任公司董事長。
唐駿素有中國IT業「打工皇帝」之稱，此次加盟新華都集團，將獲價值10億元的股票期權。此前，唐駿在擔任微軟中國總裁的時候，收入超過了1億；在擔任盛大總裁的時候，收入超過了4億。另據了解，新華都集團在未來半年將有兩家公司在國內A股上市。

❾ 華為 真的是超越 愛立信 思科嗎

超越愛立信了，但是離思科還有距離。思科市值1600億刀，折人民幣10720億，農行的體量，2016年凈利潤120億刀。華為2016年銷售收入5216億，比上年增長32%，凈利潤371億，而2015年凈利潤369億。可以看出華為銷售額猛增但凈利潤還差點減少，反映了華為自身的發展遇到瓶頸，類似「傾銷」的策略出現了問題，也是它執行40歲退休、裁員的原因，它必須找新的增長點。而且華為沒有上市，他的財報不需要為社會公眾負責，里邊有沒有水分並不清楚。

❿ 哪位能為我提供一個關於企業績效評估結果運用的案例啊，本人在此謝過了！

一、共享遠景--Cisco的薪酬與績效評估

在業界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現了個人經濟目標，提早退休。

薪資結構
Cisco的薪資結構由三部分構成：一部分為固定薪資，一部分是獎金，還有一部分是股票。因為在中國不能實現股票支付，所以Cisco在中國根據一定的比照方式用現金支付給員工。薪資的固定部分比獎金多，股票部分是最具誘惑的一部分，股票是按國際一致的標准，一年給員工兌現一次。Cisco的整體薪資水平就像Cisco的成長速度一樣處於業界領導地位。為了保持領導地位，Cisco一年會做至少兩次薪資調查，不斷更新。
Cisco薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業界的水平是上上。
據說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。 Cisco在待遇和升職時不考慮學歷，人力資源總監關遲很乾脆地說："如果一個人畢業了10年或20年後，唯一能夠對別人說的是他是名校畢業的，這樣的人我沒有興趣。"
Cisco的薪資標准主要跟職位有關系。薪資漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業績好會多漲，業績平平漲得少。同樣的工作，老員工可能漲的比例少，因為基數大。 "薪水可以請人進來，薪水不足以讓一個人不離開。所以最重要的是這個人進來之後的發展過程。包括有挑戰的工作。但是Cisco有公平的競爭環境，充足的培訓來鼓勵員工。

特色福利
Cisco有一個非常有特色的服務，就是緊急醫療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務。這個系統可以給員工提供一個全球全天候的安全保障，員工可以獲得一家全球醫療服務機構的24小時緊急服務。這些服務甚至超出了醫療范圍，包括急病和社會不安因素、人身意外等構成的危險，員工所遇的任何問題都能夠通過打同一個對方付費電話獲得幫助，無論員工出差在什麼地方，都能夠獲得全面支持。
在矽谷，Cisco的一大片辦公樓像竹筍般長出來，成為矽谷發展最快公司的一個象徵。為了讓員工安心工作，Cisco在矽谷買來很貴的地皮，在一般只用來蓋寫字樓的地方蓋上了托兒所。為了給公司員工提供上班的便利，Cisco在辦公室和員工住宅社區修了專用鐵道。

隨時評估
Cisco的個人收入和業績緊密掛鉤，而且評估不是一年一次，而是每周每月每季度都評。銷售人員除了業績評估外，還要做目標管理（MBO）。因為Cisco認為過程會導致你的結果。銷售業績評估每周做一次，而對客戶滿意度的調查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構成了個人業績。Cisco每年的薪資調整計劃根據年度薪資調整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據業績和競爭性條件因素來制定的。

分散評估的妙處
進入Cisco的員工接受評估的時間不一樣，在Cisco有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。

制定目標
每年制定目標時，員工先自己填完一個表格，裡面寫了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的發展計劃，然後交給經理，經理看了後再做些修改，可能會從發展上給他一些反饋意見，然後返給員工。員工可以提出自己的看法，與經理達到一致之後，將這個目標表格交給上一級經理簽字。如果經理和員工沒有達到一致，上一層經理就會介入，如果還是不能解決，經理會給人力資源部反饋一個情況，人力資源部會出來協調。對新員工負責 Cisco每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如說一個新人進來，Cisco會告訴他前三個月要做的事情。第一個月，Cisco需要員工自己評估經理對你工作的了解程度，經理同意後會簽字。到了第三個月結束後，再來做一個評估，如果你有不足，你的經理第一個月就應該知道，第三個月還是沒有在這方面發展你，你就可以拿出第一個月的依據來，表明老闆在這件事上的責任。每個新員工不能夠不明不白就過去了。

每個人都要贏
Cisco認為每個人都必須努力，最後大家一起將這個餅做大，大家都要贏。Cisco的經理人數佔Cisco人數的1/10。升職在一年之內隨時都會發生，每個人都應該做好准備，機會隨時會有。一般來說Cisco有空缺會在內部和外部公布，空缺放到Cisco內部網頁上，全世界員工都知道。內部報名參加競爭，過程與外面相同，也要經過有5～8個人的面試。

領導者的8個素質
Cisco非常重視管理者的素質，專門有一個課程講解領導者的成功因素。Cisco認為一個優秀的領導首先應具備開拓業務的能力。Cisco公司在亞太區有一個專門進行領導培訓的組織，亞太區總裁現身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天資深副總裁的經歷。Cisco認為一個領導者有8個關鍵的素質（）需要培養，這8個素質內外兼顧，兩相對應，齊頭並進。首先是以顧客為核心，與之對應的是在關注客戶的同時還要關注屬下員工，為員工提供一個優良的工作環境，幫助員工達到工作及個人發展的目標；建立商業夥伴關系，與之對應的是建立一個高績效的團隊；創立一個與員工共享的遠景，與之對應的是將這種遠景實現；具備很好的人際溝通的技能，成為有影響力的人，與之對應的是具備很好的實用知識來產生影響力。
（http://www.amteam.org/k/HR/2002-4/443868.html）

二、對績效評估的探討案例
（http://www.whyandhow.org/cn/info/148666/colleague-relationship-office-culture.shtml）

G是某企業生產部門的主管,今天他終於費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評並准備把考評表格交給人力資源部。

績效考評表格標明了工作的數量和質量以及合作態度等情況,表中的每一個特徵,都分為五等:優秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了"優秀"。 X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見,在"合作態度"一欄,X被記為"一般",因為意見分歧只是工作方式方面的問題,所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外,D家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實處。此外,C的工作質量不好,也就是迄到及格,但為丁避免難堪,G把他的評價提到"一般"。這樣,員工的評價分布於"優秀"、"良好"、"一般",就沒有"反格"和"不及格"了。 G覺得這樣做,可以使員工不至於因發現績效考評低而產生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。

案例中暴露出來的問題
1.指標的設立過於簡單。本例中主要對工作質量、數量和合作態度進行考核,這樣過於簡單。因為影響員工績效的因素是多方面的,既包括員工個人的技能和態度,也包括如勞動場所的布局、設備與原料的供應以及任務的性質等客觀因素。所以除了對工作質量和產量進行評估外,還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮,逐一評估,盡管各維度的權重可能不同。

2.評估指標沒有量化。在本例中,評估指標主要分為優秀、良好、一般、及格和不及格。但"優秀"的標準是什麼,"良好"的標準是什麼,"優秀"和"良好"的差距應控制在怎樣的范圍之內,應該用什麼樣的百分比進行表示,比如對超額完成10-20%定為"優秀"。而G對完成本職工作任務的都給了"優秀",顯然缺乏科學和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊,很可能會降低工作的努力程度。

3.考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,實際上也確實如此。比如D家庭比較困難,G就提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資;C的工作質量不好,但為了避免難堪,G把他的評價提到"一般"。實行單一由直接領導人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的了解,而且能從下屬的高績效中獲益,同時由於下屬的低劣績效而受損,因此能對下屬做出精確的評價。但如果不滿足這些條件,同時考評者又對某些下屬有偏見,則很容易造成評價不客觀,並且感情用事,失去了評估的公平性。

4.缺乏對評估結果進行適當的比例控制,如規定原則上評估結果為"優秀"的比例不超過15%,"不及格"和"及格"的比例在10%以內,"良好"的比例為75%。對評估結果進行適當的比例控制的最大好處就是盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差、因為許多考評者為了與員工搞好關系,經常會對所有員工都評為"優秀"或"良好"以上,這便失去了績效評估的意義。本例中,G就是這樣做的,如C的評價由"及格"提到"一般",從而使所有評價分布於"優秀"、"良好"、"一般",所以由於沒有對評估結果進行適當的比例控制,造成了G在評估中出現重大缺陷。

5.考評中缺乏溝通的環節。績效評估不是單線的信息通報或者形式化的結果傳遞,它是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協調行為的企業組織行為,是建立企業職員之間合作夥伴關系的橋梁之一。企業開展績效評估的戰略目標之一就是藉此使企業內部的管理溝通制度化和程序化。可以說,全體成員在績效評估中都扮演著重要角色,難怪許多人力資源管理專家說,至少50%的績效問題是沒有開展績效溝通。而許多企業卻往往忽視這一點。績效評估中的溝通主要是評估者與審核者直接溝通,分析被評估者的績效及結論,由評估者向被評估者表達評估結果,與被評估者討論績效評估,建立職工績效評估檔案系統。在本例中,G在評估時沒有與下屬溝通,就決定把考核結果直接交給人力資源部。而且在績效評估之前也沒有與員工溝通,如果在評估之前能發現C的工作質量不好,與C及時溝通,共同分析質量不好的原因,就可能減小損失。

6.對考評者缺乏監督機制。在現代企業制度中,由於企業管理者與企業經營者和所有者的利益可能存在不一致,這便出現了信息經濟學中的道德風險問題,即經濟代理人(如管理人員)在追求自身效用最大化的同時,損害委託人(如企業所有者)或其他代理人的行為。在績效評估中來自績效評估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說,一方面是下屬職員的評估者,另一方面是更高級別領導的被評估者。如果沒有制度約束,其最佳策略是對下屬採取時不應有特權。正是由於公司領導的高度重視,為有效的績效管理和績效評估提供了一個良好的組織環境。G是某企業生產部門的主管,今天他終於費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評並准備把考評表格交給人力資源部。