长寿公司模式

Ⅱ 长寿公司的《长寿公司》的主要内容

阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，将公司分成两类：一类是经济型公司，这类公司指的是始终以追求经济指标为宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，简言之，就是要为投资者(股东)创造更多的利润；另一类是生命型公司(又称为学习型公司或河流型公司)，生命型企业的概念是相对于经济型企业而言的。这类公司以企业的长远发展和社会的高度满意为目标，获利只不过是达到这个目标的手段。生命型企业是超经济利益的生命组织，她是一个生命的有机体。生命型企业是为“生命意义”而发展，而不仅是为“赚取利润”而存在，其生存的能力和发展的潜力伴随肌体的健康成长而不断延续。
在新古典经济学的相关理论中，我们可以看到关于经济型公司简练而精确的描述：企业是一个理性的生产者，它在一定的约束条件下能最大化其利润。它精确计算劳动、资本、土地的最优组合比例，从而做到使生产成本最小或收益最大。企业像一台投入产出的转换器，它完全是按照资本的本性和意志运转的，经理控制着转换过程。
经济型公司最大化其利润，生命型公司更关注公司的生存和发展能力。二者在诸如“企业是什么”和“企业为什么”等一系列核心问题上存在着根本的差异：
(1)目标不同：在企业追求的众多目标中，经济型公司更多地强调的是效益或利润，而学习型公司更看重企业的生存发展能力。
(2)成功标准不同：经济型公司认为，最高的投资回报率或利润是否最大化了，是判断企业成功与否的根本标准。而学习型公司认为，一个成功的公司应该是一个能够可持续经营的公司。企业的应变能力、学习速度和学习质量，是衡量企业成功经营的十分重要的标准。
(3)组织结构不同：经济型公司的组织结构大多是金字塔型的，组织的层级结构分明。这就导致经济型公司是管理导向，上层发号施令，下面的人照办执行。管理者的职能是命令——控制。学习型企业的组织结构趋向扁平化。学习型公司是领导导向，管理者的主要职责是创造良好的学习环境，激励员工提升学习效率。领导导向与管理导向的区别是：前者强调做正确的事，后者注重正确地做事。
(4)学习方式不同：在经济型公司中，做(doing)与学(learning)是分开的，表现在两个方面：一是把做事的场所和学习的场所分开；二是把人员分两类，一类是教员，一类是学在学习型公司，做事与学习合二为一，强调边学边干，学中干，干中学。公司既是作业场所，也是学习场所，教员与学员是同一群人。在学习型公司，企业更像大学，有人将它称为“学习实验室”。学习型公司强调新知识的创造和尽可能快的攀登学习高峰。
(5)工作观念不同：经济型公司倾向于工具性的工作观，即工作是为了赚取收入，工作是产生收入的工具。学习型公司则比较注重工作的意义，它支持员工从工具性工作观转为注重精神层面的工作观。
(6)学习型公司与经济型公司最为明显的不同之处，表现在员工与企业的关系上：在经济型公司，二者的关系是传统的契约关系；在学习型公司，二者的关系是盟约关系。契约与盟约是不同的，“契约只是关系的一小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓约上面。盟约关系应该是和谐、优美与均衡的”(彼得·圣吉语)。

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Ⅳ 长寿公司的“长寿公司”的四项特征

(1)对于环境变化非常敏锐。 该项特征代表了企业的学习与适应能力。作为处于一定环境中的企业而言，它们中的每一个都有自己的成长界限。企业的成长限度与其所具有的思维模式有着内在的联系。一个企业要想突破成长极限，就必须完成转型。企业转型的最大障碍在于组织内部既定的游戏规则和已经习惯的思维模式。因此，转换思维模式，改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新的思维方式会带来新的行为方式。当员工的思想和行为改变时，组织行为会随之变化，组织结构也会跟着变化，最后企业体制才会彻底转变。
当今企业所处的环境处于不断变化之中，市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、科学技术在变、人们的观念和社会文化在变、管理思想在变……这样变动不居的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它要求企业的经营管理不能拘泥于固定不变的模式，而要不断进行动态调整和创新，对各种变化做出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力，它是生命型企业最重要的核心生存能力、竞争能力和发展能力。长寿型的企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天灾、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能在早期即伸出触角，嗅出环境中的不稳定因子。即使某时某地的信息不畅，企业主管也能随时根据时局所需，因势利导，不断学习创新，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。因而，对于人类以及拟人化的生命组织来说，学习是生存和发展的必需，学习是适应环境和不断成长的一项战略。随着知识经济的来临，经济世界正从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界，企业的生命线是否得以延长，更取决于持续的学习能力，乃至终身学习。正如阿里·德赫斯所说：“随着企业面对外部环境的适应性提高，以及自身竞争力的增强，它应当生存更长的时间，甚至是永远地生存下去”。
(2)有高度凝聚力与认同感。 这一特征代表了企业营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业应对环境变革的重要依据。长寿公司的员工，都能以成为团体的一分子为荣。每一个管理者，除非面临重大危机，平时最重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰队的战阵，会比单艘船只零星的战斗力强得多。
(3)保守的财务策略。 这代表着企业具备管理自我成长及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金，这类似乎与现代财务管理精神格格不入的保守策略，反而在营运决策时具备高度弹性。因为，财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展开新事业投资，不必重新再说服其他投资者加入，反而是一项优势。
在资本总额中，一定比例的债务资本似乎已经成为现代大企业普遍的财务安排。债务资本像一柄双刃剑，它一方面可为大企业的发展提供资本支持，同时也为获取财务杠杆利益提供了可能；另一方面又要承担由此而引起的财务风险。那些采取激进的财务政策的大企业，倾向于利用债务资本融资，维持较高的资产负债率。由于债务资本一方面会给企业带来财务上的约束，主要表现为债权人会给企业提出许多附加条件，从而使企业有可能失去财务上的灵活性；另一方面，由于债务资本的成本——利息支出固有的刚性特征，将给企业带来较大的财务压力，当市场处于低谷时，一大批企业难免陷入困境，甚至破产、倒闭。相反，采取保守的财务政策的大企业，出于对风险的担忧，对权益资本更感兴趣，倾向于将资产负债率控制在较低的水平，以增强企业的资本实力。因此，保守的财务政策，有助于夯实大企业发展的资本基础，增强大企业的抗冲击性，可以为大企业在财务上提供较大的回旋余地，大大减少了大企业由于财务结构失衡而引发的风险，从而有利于大企业长期、稳定地发展。他进一步解释道：“财务保守不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负，它似乎也是一个公司在其成熟期生存希望的首要条件”。世界上有些知名的长寿公司，如丰田汽车公司、福特汽车公司都是奉行保守财务政策的典范。惠普公司更是以提倡企业发展以自筹资金为主而著称于业界。亚洲金融危机期间，日本、韩国的许多大企业的遭遇从反面印证了上述结论。创建于1830年的百年老店日本崇光百货公司，由于在泡沫经济时代，盲目扩张而大肆举债，负债比资产高出5800亿日元，而被迫宣布倒闭。有韩国工业“航空母舰”之称的大宇公司，由于背负银行巨额债务而陷入困境，举步维艰。日本最大的超市连锁店大荣集团时下也正在高额债务的泥沼中挣扎。
(4)高包容度与分权想法。 这项特征代表了一种与内在其他个体或外来个体建立良性互动关系的能力。长寿公司内部致力于提高向心力，同时也包容一些特立独行的人，及其具有实验性质的组织行为。公司的想法必须开放，克服互不相容的抗拒心理，如此员工就可从相互包容中，加速学习各种不同能力，同时也能在公司更放心地表达自己的创意，即使是异想天开也不至于被嘲讽或斥责。
这项特征十分鲜明地体现在阿里·德赫斯提出的“宽容型管理”的管理理念上。公司管理方式，就其状态可简单分为宽容型与非宽容型两类。
▲从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，在知识经济大潮中新兴的企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从相关行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。
▲从企业文化类型特点来看，亚非企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式；欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。
▲从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。
一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来做大致分析。而实际情况则要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业却采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，这就强烈要求企业管理者能为之提供一个宽松和激励的环境和条件。这种以培育员工创造力为目标的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力和竞争力的奥秘所在。
这种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。这种宽容型管理的具体内容，阿里·德赫斯虽然没有用精确的语言予以定义，但他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验以及对世界上能够幸存至今寿命较长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。例如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为包括商业、航运业、出版业为一体的大公司。1854年，爱尔兰移民W·R·格雷斯在秘鲁建立了一家从事海鸟粪(天然肥料)开掘的公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力，反而往往会受到决策层和管理层的重视与鼓励，从而使公司或渡过危机，或抓住机遇，生存、发展和壮大。
根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下一些基本内容：
(1)公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门主观能动性，同时授予全体员工创造性权力的分散的结构管理模式。
(2)公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，即使甚至牺牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和培植新资源相结合的政策。
(4)不仅营造出有利于分公司、各部门和全体员工创新的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及全体员工在经营理念、策略和方式的差异性，具有极大的忍耐力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐一致，或使这些差异能够很好地为公司的目标服务。
(5)宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力的形成，只有在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。
(6)实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过问某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”理解，而且应给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。
实施宽容型管理，必须具备相应的条件。尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著的经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式反而导致企业失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下三项：
第一，企业要有一个稳定持久的核心素质。这一素质，一般说来，是由高素质的领导层、完整统一的企业管理制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成。只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有容忍心态和弥补能力，在这种情况下，一个企业贸然由非宽容型管理模式向宽容型管理模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。
第二，企业要有实施宽容型管理的足够空间。这种空间，主要有几种要素所构成：
(1)要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖赏，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。
(2)对于与现有主营业务不符的新兴业务，对于与企业现有技术水平和经营体制进行改革、提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现、进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用，亦能做出准确的判断并以妥善方式处理。
(3)实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封闭系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放性，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。
第三，企业要具有宽容与控制的平衡能力。对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，只有自由与多元化的管理模式，而这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由，也正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当指出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命活力。企业的制度与体制，如果不给员工创造力提供宽容的环境与条件，那么，无论这种企业制度与体制多么严格和严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无全体员工的创造性，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?
阿里·德赫斯的宽容型管理理念与方式，在我国目前的企业管理中强调严格管理、控制式管理、集中管理的氛围中似乎是不相容的，但是，它对我国管理理念由传统工业经济向新经济形态转化，激发我国企业活力，具有极大的启迪作用。

Ⅳ 长寿公司模式的长寿公司的四项重要特质

斯托拉对于环境变化非常敏锐，这代表了企业的学习与适应能力；?
长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。
例如斯托拉公司。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，斯托拉公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。二战中，德军一度长期占据斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，斯托拉不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。
要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。
Disney公司的历史也很有代表性。于1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有声同步电影《威利号轮船》，其中有一个永远改变了它命运的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部长篇彩色动画片《白雪公主和七个小矮人》，也非常轰动。在二战后电视日益普及，上百万美国人在家看电视的情况下，创始人Walt Disney说道：显然电视将对娱乐和电影行业产生巨大的影响，一旦时机成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的份额。接下来的1950年，第一部专门电视片向全美播放。而二战后，当美国从战争中恢复过来，全国沉浸在巨大胜利的优越感中时，Disneyland于1955年开业了。有关欧洲迪斯尼乐园的情况也很说明问题。在那里，融合了许多欧洲各地的童话内容。就像Walt Disney的愿望，要富有挑战性和想象力，适合于不同年龄阶段的人。到了90年代，以《狮子王》为开端的新一个黄金时代来临了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木兰，风中奇缘等众多动画影片，和世界第一部全电脑动画的影片《玩具总动员》在内的大批影片涌现出来。在已经结束的2002年奥斯卡上，Monsters. Inc也获奖了。在这里，可以看到，如果只是在环境变化后才去反应就太被动了，Disney公司之所以创造了许多个第一并因此占据了战略的有利位置，就在于不仅要反应，而且还需要预见。这也是对环境敏感并反应的一种，但要比一般的时间上较落后、反应较被动的情况高明很多。 有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力；
不管公司有多么广泛的多元化，雇员都应觉得自己是整体的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说：公司将自己视为一只舰队，其中每条船都是独立的，然而整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。
虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。
日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。17世纪初，三井家族开设当铺兼营酒坊；18世纪20年代起经营钱庄，成为享有特权的御用政商。19世纪，它改变政治联盟，安全度过明治维新时期，后获得发行货币的权利，把持了全国金融业。20世纪初，它拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。三井财团成为居日本首位的大财阀。但二战日本战败，1945年，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中；三井这个企业名称也不准再使用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使一个企业彻底灭绝。但是1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。1959年，人员逐渐集结，以分散在不同行业中的企业重新启用三井名称。渐渐的大约有38家企业以三井命名。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大多数企业在危难中就消亡了。
凝聚力与认同感不仅在企业面临危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以增强管理活动的效果。这种作用一般被认作是责任感-----就像员工努力工作，使企业在他们手中至少保持他们接手时一样健康，甚至更好。 保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。
这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的新经济时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。
不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。
现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一个普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。他们还必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确定企业会计和财务报表的诚信。
公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。 高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力；
长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造无障碍交流的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。

Ⅵ 长寿公司是直销还是传销

是不是传销，来应当按其具体的经自营运作模式进行判定。
传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
根据国务院《禁止传销条例》第七条规定，下列行为，属于传销行为：
一、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；
二、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；
三、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。

Ⅶ 北京长寿公司直销是传！销吗

这个行业看似简单，

实际上存在很大的难度不是我们起初想像的那么简单

做这个行业首先你要会运用谎言而且谎言的技术要非常高明。

不用谎言，很难把人邀约去的。即使邀约去，不管人家认可不认可，

在那里考察期间的生活费，
你要支出。
实际上，邀约去十个也不一定留下一个，
光是招待费就非常令人头痛。
为什么留不下人，一是联锁销售的负面影响太大了，
很多人都认为那是传消二是有些人根本不具备从事的条件工作不能辞家人不理解投入又大。
加上你自己要吃喝，租住房屋，坐车来回的路费，
招待朋友的费用生活上的不便邀约不成功等等精神压力经济压力会越来越大。
我们投入的都是血汗钱，而且我们的人际资源非常有限，
就是有数的几个亲戚朋友。
等你的运作资金用完了，你的人脉用完了。
你也就到了山穷水尽的地步。
有的人不考虑自己的实际情况，盲目从事。
借钱，甚至借从事。
辞去工作，不给自己留下后路。
家里人的劝说也不听，弄的关系非常紧张。
有的因为从事这个行业，夫妻离婚，父子不和。
大家都知道，我们来到yi地吃苦的目的就是为了能有今天，
就是来挣钱的所以我就要告诉你们我们上面的钱是怎么分的怎么拿的这也是你们非常关心的一个问题.为什么会有这么多的人想加入这个行业 ?
1．每个平凡的人都有一种想走捷径发财的思想。

2．每个平凡的人都有一种对金钱巨大的贪丨婪欲望

3．社会的现实；残酷金钱的诱惑社会的变态导致人心的扭曲。

4．这个行业就是利用一种比传统行业人情味浓，大家每天都开开心心人无私的去帮助别人还有一种是在传统行业从来就没有感受到的氛围把新人的心里笼络住了。

这是行业里最常讲的一句话。
他们时时刻刻都给下面的业务员和新朋友灌输——那些B级别的今天就是C级别的明天，
那些A级别的今天也是B级别的明天。
其实这句话首先就是站不住脚的，
虽然模式还是那个模式制度还是那个制度
分配比例也不曾变过
团队做法也还是那样的做法；但是复制下去的东西已经不再是以前那样的了最根本的是社会环境已经发生了很大的变化。

异地 5年经历 俊逸 老总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮你解---密 君富

异地 5年经历 俊逸 老总....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 帮你解---密 君富

还有就是一个个都不能发展但是还有支付外地每天的生活开销甚至连一个新朋友来考察的路费都付不起的时候那时候你的内心是什么滋味？你如何面对他们！

这个行业初衷是真善美加入是热血澎湃深入是直冒冷汗；全国大部分地区泛滥成灾邀约如履薄冰；发展是硬道理讲不通成为难民的比比皆是,不能与时俱进完善模式。

行业人付出的不仅仅是血肉之躯，更有亲情友情甚至爱情并不是人人都能成功上平台，

再到后来又知道上了平台也不一定能拿到几百万 更别说一千多万也 许到时候下面还有幸能继续发展的话也许能分个百八十万但是与付出的时间和青春失去的亲情、友情以及一生背负着慌言的负担甚至担心上面有人胁迫下 面有人报复的巨大心理压力等等这些付出相比 区区这点钱又算得了什么呢？ 行业里有句话说得非常好：“面对新生事物时不要轻易的接受也不要断然的拒绝，，而你现在应怎么做，你自己知道不，， 期待与你真诚的交流探讨~~~~

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Ⅷ 长寿公司模式的长寿组织的人格化特征

德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是： 组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。
对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。 绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为利润，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。
在四个长寿公司特征里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。
现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。 大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？
长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。
长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正应了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。 长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。
这与彼得·德鲁克的论断组织的目的是对个人和社会做出某种贡献不谋而合。
成功企业的核心价值观
·Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。
·沃尔玛公司--我们存在的目的是为顾客提供价值。通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。
·GE--通过技术与创新改善生活质量。
以前的管理注重顾客，但忽略了内部需求，即员工的利益表达。现在的成功企业则强调为社会--顾客、员工和其他利益相关者--创造价值。这样的企业会得到来自社会的支持，而不是只有一部分人（内部人员和利益相关者）的支持。这样就达到了公司很难死亡的效果，因为公司死亡的代价太高并且全社会所有人都要受损。这样公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展提供了潜在的支持和动力。 Arie de Geus所强调的是长寿公司的特征，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积累财富。
用特征来评价企业，也是德鲁克，格林斯潘等大师所信奉的准则。这些人对前不久的网络新经济均持否定的态度。问题不在于新经济企业的成长多快或市值多高，如果用de Geus的四个特征理论来对比就会发现，这些企业几乎一个条件也不具备。那么我们完全可以断言和预测，这些企业只是乘一时之风，不会长久的。事实也证明了这一点。不过，反过来讲，这也是提醒人们关注企业的特征、资质和能力这一类本质属性的好机会。

Ⅸ 长寿公司的简介

阿里·德赫斯他曾是皇家荷兰壳牌集团公司董事，并在该公司工作长达38年，被普遍认为是Learning Organization概念的首创者。现任伦敦商学院访问学者，以及专事研究组织学习行为的MIT中心的理事。本书的出版后，在美国商界引起关注， 1997年末，美国著名商业权威杂志《商业周刊》，将本书评选为当年10本商业类最佳图书之中。
“这本渊博和令人鼓舞的书，乃是为所有领导者准备的。正如通常所做的那样把组织想象为有机体，所以，它也就真的成了有机体。阿里·德赫斯对今日管理界流行的许多传统观念提出了挑战。该书阐明的道理是如此之重要，所以，我们每个人都应该掌握这种生存之道。”
“阿里·德赫斯给未来的领导者提供了一本可予倚靠的指导书。其中价值承诺、人员、学习以及创新等因素，共同确定了所谓长寿的公司。”

Ⅹ 我老婆在丹阳做直销公司叫北京长寿保健品有限公司 跟传销的经营模式

赶快阻止她继续陷进去。常在河边走那有不湿脚的道理。这种坑人的生意早晚会出事的，早收手安全。