长寿公司pdf

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简介：本书来自英国伦敦商学院经济学家琳达·格拉顿和心理学家安德鲁·斯科特为MBA学生开设的一门“百岁人生”课程，入围2016年英国《金融时报》和麦肯锡公司年度图书奖，出版一年便已经被译为12种语言。两位作者是经济学和心理学的专家，并且在多个政府和多个跨国公司担任人力资源和经营管理咨询顾问，他们运用前瞻性的研究成果和超前视野的实践经验向我们展示，在长寿时代，我们要从过去的三阶段人生演进到多阶段人生，才能将长寿变成天赐大礼，而不是变成诅咒。

⑵ 世界最长寿命的企业是那个呢

跨越世纪的来成功》一书指源出，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年（1427岁）成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。
另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年（1287岁）的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。
欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年（1005岁）经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。
美国最长寿公司建立于1623年（378岁），经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。
北京同仁堂创建于公元1669年（336岁）

全球百年以上的著名企业还有：
瑞典的斯多拉（Stora）公司，创建于1288年，至今己717岁；
杜邦公司（1802年）
花旗银行(1812年)
宝洁(1837年)
西门子（1853年）
柯达公司（1880年）
奔驰（1883年）
可口可乐(1886年)
强生公司(1886年)
通用电器（GE1887年）
通用汽车（1892年）
3M公司(1902年)
福特汽车（1903）
IBM公司(1911年)
惠普公司(1938年)…

⑶ 世界上时间最长的企业是什么

同自然生物的生老病死，企业也有他的生命周期，从孕育、青春、成长及至衰老死亡。世界上绝大部分的企业夭折在孕育期和青春期之间，能步入成年期的严格现代意义上的企业少之又少。下面由我为大家介绍世界上时间最长的企业，希望能帮到你。

时间最长的企业

与自然生命的周期不同的是，人死不能复生，即不能返老还童，更不能长生不老，但企业却可以!

因为成为一个长寿的企业不易，但一个进入衰老期的企业，却也可以通过产品创新，制度改革，重新焕发青春的生命力量!蓝色巨人的大象之舞，GE韦尔奇的伟大变革，无不显示优秀企业强大的生命力和韧性!

《跨越世纪的成功》一书指出，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年(1427岁)成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。

另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年(1287岁)的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。

欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年(1005岁)经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。

美国最长寿公司建立于1623年(378岁)，经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。

北京同仁堂创建于公元1669年(336岁)

企业的生命周期

美国中小企业：美国每年有50-60万人创业，其中至少30%的人所创办的企业在当年倒闭，剩下的企业有80%不到五年就倒闭，超过五年的企业，其中的70%会在第二个五年里倒闭。

1999年日本统计;寿命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%。

2005年中国有各类企业1000多万家。有人统计其中80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过10000家企业倒闭，平均每分钟有近22家企业企业关门，一年有将近360万家企业消失。

1993年中国私营企业的平均寿命才2.5岁，2002年为5.02年，中国的集团公司平均寿命不到10年。

中关村电子一条街约有五千家公司，生存时间超过五年的只有430家，占8.6%，其余的91.4%己消声匿迹，而寿命超过8年的仅3%。

跨国公司的平均寿生命周期40-50年;

50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。1970年的世界500强到1982年，其中1/3被淘汰。

可见，做一个长寿企业，难矣!

全球百年以上的著名企业还有：

瑞典的斯多拉(Stora)公司，创建于1288年，至今己717岁;

杜邦公司(1802年)

花旗银行(1812年)

宝洁(1837年)

西门子(1853年)

柯达公司(1880年)

奔驰(1883年)

可口可乐(1886年)

强生公司(1886年)

通用电器(GE1887年)

通用汽车(1892年)

3M公司(1902年)

福特汽车(1903)

IBM公司(1911年)

惠普公司(1938年)

企业长寿的奥秘

以美国著名的智囊公司为例——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。

具体包括三条原则：

一是人的价值高于物的价值;

二是共同的价值高于个人的价值;

三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。

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⑷ 历史超过1000年的日本企业有哪些

日本超过1000年的企业有金刚组建筑公司、位于山梨县南巨摩郡的“甲州西山温泉庆云馆”、财团法人池坊华道会等。
一、日本的长寿公司非常多，历史超过1000年的有七家，超过500年的有39家，超过100年的有五万多家，为世界之最。其中，创立于公元578年的金刚组是全球“寿命”最长的公司，主要专营佛寺建筑。企业上千年的发展历程中，曾涉足现代地产建设行业，但在06年时再次转回寺庙建筑的老本行。
二、时间回到一千四百多年前，金刚组这个家族企业奉命兴建四天王寺。彼时的日本建筑界，深受大中华南北朝建筑知识的影响，建造该寺时采取的一塔一金堂式布局结构，在之后的数百年时间里被当地寺院建筑广泛沿用。金刚组在完成四天王寺的建造后，传承一直绵延不绝，兴建了大量佛舍寺庙，比如被誉为日本建造巅峰之作的法隆寺。
拓展资料：
1、企业要传承得好。日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，中国人是把企业当成一个血缘家族的附属品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
2、日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
3、匠人气质。日本企业是匠人气质，工匠性格。金刚组的总裁讲过一句话：我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务对公司的发展来说是非常重要的。
4、据研究，长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。
5、坚定的经营理念。创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念，今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家千年企业。
6、文化之魂的成就。其实，日本有如此众多的长寿企业，而且经历了不同的社会政治经济制度，这种罕见的现象最终归结于文化的力量。一方面，日本的文化基因在企业经营者身上得到了代代流传，另一方面，这些企业的绵延不绝、对事业的专注和对传统的尊重，又渗透到日本社会中成为文化的一部分。
7、实际上，无论是千年企业，还是百年老店都有着某种始终坚持的文化与传统，正是这种文化之魂，才成就了企业生命的绵延。

⑸ 长寿公司是直销还是传销

是不是传销，来应当按其具体的经自营运作模式进行判定。
传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
根据国务院《禁止传销条例》第七条规定，下列行为，属于传销行为：
一、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；
二、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；
三、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。

⑹ 长寿公司的提出学习型组织概念

德赫斯指出，从商的经历使他逐渐认识到，所谓经济型公司，只是一个抽象概念，它与企业生活的实际情况没有多大关系。它忽略了影响公司生存发展的两大因素，即知识在生产过程中的关键性作用和环境变化对公司成功经营的重要作用。面对复杂多变的外部环境，企业的经营面临前所未有的严峻挑战，不少企业难以适应形势的变化而被无情地淘汰。因而，阿里在《长寿公司》这本书中首次提出“学习型组织”这个概念，如今“学习型组织”已经成为管理理论与实务领域内的一门科学。
德赫斯同时也十分强调企业价值观、管理氛围等文化因素对企业学习能力的影响。学习型组织必须认识到，自身不是以赚钱为存在目的的经济型组织而是以存在与发展为目的的生命型组织，组织必须不断学习，这种自我认知便是企业的核心价值观所在；另外，学习型组织需要企业内部的高度凝聚力、信息流通性、宽容自由的管理氛围、对员工的选择性认同或第二社会化进程等，这些都是企业文化的重要元素。学习型组织作为应运而生的管理创新的组织形式，适应知识经济时代的经营环境，具有区别于传统企业的鲜明特征。
(1)强调学习，适应能力强。 面对迅速变化的世界，企业以往积累的知识和经验快速老化和贬值，甚至成为企业发展的绊脚石。在这种情况下，快速获得新知识的学习能力成为决定企业成败的关键所在。正如学习型组织理论的奠基人阿里·德赫斯所言：“惟一持久的竞争优势，就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。” 学习型组织通过全员学习、团体学习、全过程学习和终身学习等途径，强化和提升组织的学习能力，具备对外部环境变化的高度适应能力。
(2)鼓励创新，允许失败。 21世纪企业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而是在于能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面：首先，企业或组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要；其次，企业能否针对顾客的问题或需要，找到更有效的解决办法；第三，能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。因此，企业获取竞争优势开始于学习，并通过创新而实现，而创新不但需要前期投入，更是一项高风险的活动。因此，创造有利于创新的宽松环境，鼓励尝试，允许失败便是创新成功的基本前提。例如3M公司以为员工提供良好的创新环境而著称，3M公司不但为科研人员提供物质条件和成功后的奖励，而且科研人员即使失败也不会遭到解雇和羞辱。只要他们能完成自己分内的工作，他们在公司就会占有一席之地。
(3)组织结构扁平化，强调自我管理。 为提高企业对外界变化的反应速度，降低管理成本，组织结构扁平化成为企业的当然选择。与此同时，信息技术的迅速发展和信息设施的广泛使用也为扩大管理幅度，减少管理层次提供了物质条件。组织结构的扁平化要求强化员工的自我管理，在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性。自我管理并不意味着放任自由，实际上，在一个扁平化的组织中，高层主管的作用不再局限于传统的发号施令，还要将更多时间和精力放在关于企业长远发展的重大决策，以及为员工创造一个开放、有序的工作环境上。
(4)尊重个人，强调个人和企业的共同成长。 时代的进步和自我意识的觉醒，使大多数人不再将工作仅仅视为谋生的手段，同时也是赢得尊重和实现自身价值的手段。20世纪初，亨利·福特曾经骄横地宣称：“我雇用的只是一双手”，而今天的企业家已经非常清楚，企业雇佣的不再仅仅是一双手，而是一个有思想、有追求的完整个体。实际上，不少企业早已注意到这一点，并在实践中取得了良好的效果。如惠普公司从创业就坚持一个经营理念：充分信赖每一员工，并使他们乐于在惠普公司工作。为此，企业努力使员工在工作中有一种真正的成就感，并通过一系列有效的手段实现这一点，如将分享利润之类的福利，发给所有合格的员工，在公司内部大力发扬互助与合作的精神等等。这些构成了被广泛称道的“惠普之道”的基石。学习型组织十分强调尊重个人，以及个人与企业的共同成长，将其视为赢得优秀人才和调动员工积极性、创造力的根本，并通过各种行之有效的手段去保证这一点。

⑺ 长寿公司的“长寿公司”的四项特征

(1)对于环境变化非常敏锐。 该项特征代表了企业的学习与适应能力。作为处于一定环境中的企业而言，它们中的每一个都有自己的成长界限。企业的成长限度与其所具有的思维模式有着内在的联系。一个企业要想突破成长极限，就必须完成转型。企业转型的最大障碍在于组织内部既定的游戏规则和已经习惯的思维模式。因此，转换思维模式，改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新的思维方式会带来新的行为方式。当员工的思想和行为改变时，组织行为会随之变化，组织结构也会跟着变化，最后企业体制才会彻底转变。
当今企业所处的环境处于不断变化之中，市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、科学技术在变、人们的观念和社会文化在变、管理思想在变……这样变动不居的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它要求企业的经营管理不能拘泥于固定不变的模式，而要不断进行动态调整和创新，对各种变化做出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力，它是生命型企业最重要的核心生存能力、竞争能力和发展能力。长寿型的企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天灾、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能在早期即伸出触角，嗅出环境中的不稳定因子。即使某时某地的信息不畅，企业主管也能随时根据时局所需，因势利导，不断学习创新，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。因而，对于人类以及拟人化的生命组织来说，学习是生存和发展的必需，学习是适应环境和不断成长的一项战略。随着知识经济的来临，经济世界正从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界，企业的生命线是否得以延长，更取决于持续的学习能力，乃至终身学习。正如阿里·德赫斯所说：“随着企业面对外部环境的适应性提高，以及自身竞争力的增强，它应当生存更长的时间，甚至是永远地生存下去”。
(2)有高度凝聚力与认同感。 这一特征代表了企业营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业应对环境变革的重要依据。长寿公司的员工，都能以成为团体的一分子为荣。每一个管理者，除非面临重大危机，平时最重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰队的战阵，会比单艘船只零星的战斗力强得多。
(3)保守的财务策略。 这代表着企业具备管理自我成长及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金，这类似乎与现代财务管理精神格格不入的保守策略，反而在营运决策时具备高度弹性。因为，财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展开新事业投资，不必重新再说服其他投资者加入，反而是一项优势。
在资本总额中，一定比例的债务资本似乎已经成为现代大企业普遍的财务安排。债务资本像一柄双刃剑，它一方面可为大企业的发展提供资本支持，同时也为获取财务杠杆利益提供了可能；另一方面又要承担由此而引起的财务风险。那些采取激进的财务政策的大企业，倾向于利用债务资本融资，维持较高的资产负债率。由于债务资本一方面会给企业带来财务上的约束，主要表现为债权人会给企业提出许多附加条件，从而使企业有可能失去财务上的灵活性；另一方面，由于债务资本的成本——利息支出固有的刚性特征，将给企业带来较大的财务压力，当市场处于低谷时，一大批企业难免陷入困境，甚至破产、倒闭。相反，采取保守的财务政策的大企业，出于对风险的担忧，对权益资本更感兴趣，倾向于将资产负债率控制在较低的水平，以增强企业的资本实力。因此，保守的财务政策，有助于夯实大企业发展的资本基础，增强大企业的抗冲击性，可以为大企业在财务上提供较大的回旋余地，大大减少了大企业由于财务结构失衡而引发的风险，从而有利于大企业长期、稳定地发展。他进一步解释道：“财务保守不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负，它似乎也是一个公司在其成熟期生存希望的首要条件”。世界上有些知名的长寿公司，如丰田汽车公司、福特汽车公司都是奉行保守财务政策的典范。惠普公司更是以提倡企业发展以自筹资金为主而著称于业界。亚洲金融危机期间，日本、韩国的许多大企业的遭遇从反面印证了上述结论。创建于1830年的百年老店日本崇光百货公司，由于在泡沫经济时代，盲目扩张而大肆举债，负债比资产高出5800亿日元，而被迫宣布倒闭。有韩国工业“航空母舰”之称的大宇公司，由于背负银行巨额债务而陷入困境，举步维艰。日本最大的超市连锁店大荣集团时下也正在高额债务的泥沼中挣扎。
(4)高包容度与分权想法。 这项特征代表了一种与内在其他个体或外来个体建立良性互动关系的能力。长寿公司内部致力于提高向心力，同时也包容一些特立独行的人，及其具有实验性质的组织行为。公司的想法必须开放，克服互不相容的抗拒心理，如此员工就可从相互包容中，加速学习各种不同能力，同时也能在公司更放心地表达自己的创意，即使是异想天开也不至于被嘲讽或斥责。
这项特征十分鲜明地体现在阿里·德赫斯提出的“宽容型管理”的管理理念上。公司管理方式，就其状态可简单分为宽容型与非宽容型两类。
▲从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，在知识经济大潮中新兴的企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从相关行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。
▲从企业文化类型特点来看，亚非企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式；欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。
▲从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。
一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来做大致分析。而实际情况则要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业却采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，这就强烈要求企业管理者能为之提供一个宽松和激励的环境和条件。这种以培育员工创造力为目标的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力和竞争力的奥秘所在。
这种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。这种宽容型管理的具体内容，阿里·德赫斯虽然没有用精确的语言予以定义，但他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验以及对世界上能够幸存至今寿命较长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。例如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为包括商业、航运业、出版业为一体的大公司。1854年，爱尔兰移民W·R·格雷斯在秘鲁建立了一家从事海鸟粪(天然肥料)开掘的公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力，反而往往会受到决策层和管理层的重视与鼓励，从而使公司或渡过危机，或抓住机遇，生存、发展和壮大。
根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下一些基本内容：
(1)公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门主观能动性，同时授予全体员工创造性权力的分散的结构管理模式。
(2)公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，即使甚至牺牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和培植新资源相结合的政策。
(4)不仅营造出有利于分公司、各部门和全体员工创新的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及全体员工在经营理念、策略和方式的差异性，具有极大的忍耐力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐一致，或使这些差异能够很好地为公司的目标服务。
(5)宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力的形成，只有在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。
(6)实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过问某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”理解，而且应给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。
实施宽容型管理，必须具备相应的条件。尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著的经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式反而导致企业失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下三项：
第一，企业要有一个稳定持久的核心素质。这一素质，一般说来，是由高素质的领导层、完整统一的企业管理制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成。只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有容忍心态和弥补能力，在这种情况下，一个企业贸然由非宽容型管理模式向宽容型管理模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。
第二，企业要有实施宽容型管理的足够空间。这种空间，主要有几种要素所构成：
(1)要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖赏，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。
(2)对于与现有主营业务不符的新兴业务，对于与企业现有技术水平和经营体制进行改革、提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现、进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用，亦能做出准确的判断并以妥善方式处理。
(3)实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封闭系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放性，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。
第三，企业要具有宽容与控制的平衡能力。对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，只有自由与多元化的管理模式，而这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由，也正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当指出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命活力。企业的制度与体制，如果不给员工创造力提供宽容的环境与条件，那么，无论这种企业制度与体制多么严格和严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无全体员工的创造性，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?
阿里·德赫斯的宽容型管理理念与方式，在我国目前的企业管理中强调严格管理、控制式管理、集中管理的氛围中似乎是不相容的，但是，它对我国管理理念由传统工业经济向新经济形态转化，激发我国企业活力，具有极大的启迪作用。

⑻ 关于长期主义

1. 长期主义是 一种世界观

长期主义，英文叫Long-termism。Long-termism的确是一个新出现的词，也许你很久很久以前就听到过类似的说法，比如说“活久见”就是一个带有长期主义的说法。古人说，不在乎一城一池的得失，这也是长期主义的观点。还有英文谚语里头说的，不要只注意脚边的一枚六便士的硬币而忘了天上圆圆的大月亮。《月亮和六便士》，这里头也含有长期主义的成分。

在很多年以前，有一个跟长期主义相关的说法，叫做战略性亏损。很多公司成立了很久都不赚钱，它们会说我们愿意承受战略性亏损，我们不接受无战略的盈利，我们不仅仅追求战术性盈利等等。应该说，长期主义首先是一种世界观，也就是说它是看待世界、事态发展的一个角度。

故事结构就是一个人很想要怎么样，终于有一天实现了，但是出现了意外，然后出现了反转，再然后又出现了意外。

有一个人小时候就有当飞行员的愿望，终于有一天他当上了飞行员。但是他第一次飞行，飞机就出事了。好在他能够跳伞，但是降落伞坏了，打不开，突然他看见了在正下方的地上有一个很高的干草垛，但是再往下掉他又发现干草垛上有一个铁叉。但是幸运的是，他掉到了干草垛上，没有碰到那个铁叉。

这个故事告诉我们，看事态的发展要长远地看，不要一惊一乍，遇到糟糕的事应该有丘吉尔、007式的视野。这不是结束，甚至也不是尾声的开始，很可能它只是序幕的开端。

2. 长期主义是一种精神气质，是一件很难的事

长期主义除了是一种世界观，也是一种个人的精神气质。一般来说，内心比较有安全感的人，早年往往没有因为动荡贫困而对安全、金钱产生一种病态的迷恋。这样的人，他的精神气质比较倾向于长期主义。

比如说扎克伯格，他本身不是苦孩子出身，在大学里头创业写软件，微软想要花200万美元买这个软件，但是他不喜欢微软，一个穷学生就这样拒绝了200万美元。

后来在Facebook成长的过程当中，他遭遇到了资金的挑战，面临着资金的危机，有人出价五亿美元收购这家公司，他还是拒绝了。我们可以说扎克伯格内心有一种长期主义的精神气质，不是所有人都有长期主义的世界观和精神气质的。

如果你正准备创业，你可以给自己做一个小小的思想实验。假如你明天要去注册一家公司，但今天中了五千万美元的彩票，那么你明天会不会依然注册这家公司？如果答案是肯定的，那你就是一个长期主义者了，否则你就是一个短期主义者。

今天很多人都在倡导长期主义，它听起来是一个褒义词，但是无论我们是经营个人还是经营一家企业，面对好的东西的时候，一定要警醒，因为好事本身一定是蛮困难的事。不要因为这个东西好，就选择它，或者强迫别人去选择它。不要以一种“别人家的孩子”的口吻和态度去要求别人、要求自己。

这种态度在本质上就是看见一个东西好，就必须选择这个好东西，事实上我们忘记了在自然界当中，我们能够看到很多好的事情、能力、性状。

鸟会飞，人不能飞，鱼生下来就能游泳等等，在我们看来可能会觉得这都是一些好的能力、禀赋。但是你会不会因为这些东西好，就去选择它们呢？

实际上所有的生物都不是这么想的，任何一种生物的性状，也就是它外在的形态和内在的能力都是一种在特定生态位的解决方案而已，而且是长期演化而成的。我们别忘了，决定这种性状的是基因，而不是别的什么东西。

比如说一只雄鹰捕食未遂，晚上很饿，它能不能说现在是晚上了，但我还是要去捕食？事实上是不可能的，晚上捕食是猫头鹰的事情。

所以长期主义是一件很好的事，但是它又是一件非常难的事。长期主义是一种世界观，是一种精神气质。

3. 如何成为一家长期主义的公司？

一个企业的长期主义往往跟创始人的精神气质密切相关，这个企业的不可复制除了时机不可复制以外，跟企业家个人的精神气质、与他精神气质相关的基因，以及塑造他精神气质早年的精力等等，都是密切相关的。反过来，如果一个世界观和精神气质都是短期主义的人，就别要求他做长期主义的事情。

多年前流行过一本书叫《长寿公司》，长寿公司在某种程度上就是一种具有长期主义文化、战略和管理方法的公司。你要做一家长期主义的公司，必须对外在环境的变化极其敏感，也就是说能够在热闹场中感受到某种寒凉的东西，在冷酷的现实里头感受到某种温度和能量，并且快速地采取行动。

还有一个特点就是，组织内部要有强烈的认同感和共识。因为长期主义的企业往往是挣扎在盈利和亏损的边缘。所以如果你的企业在长期是处于这样一个状态，组织内部的人对你的愿景和战略有认同感，是非常重要的。如果没有，你的文化、战略和管理方法很难奉行长期主义。

长期主义的企业还有一个很重要的特点，这一点我们在美团身上看得特别地清楚。那就是尽管它不追求快速地赚大钱，甚至不排斥长时间的战略性亏损，但是必须要有一个非常稳健的财务政策。

王兴就是由于第一阶段的创业，一再体会到那种一分钱难倒英雄汉的经历，所以他就形成了对于稳健的财务政策的强烈意识，而且有非常严密的方法和流程去落实这种稳健的财政政策。

以上就是我们对长期主义的一个概观，希望能对你有用。