❶ 《管理学原理》案例分析答案
1 他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发.
2 二人都有责任,A的主要责任是用人不善； B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为．
3 A和B应该同时执行是最好的，因管理是一门艺术，没有万能的管理方法，对于两位厂长的管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应；管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。
❷ 管理学案例分析论述题
这是管理学自考上的论述题
（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题；
①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。
②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。
③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。
（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：
①坚持物质利益原则；
②坚持按劳分配；
③随机制宜，创造激励的条件；
④以身作则，发挥榜样的作用。
这是主要得分点，还要扩展论述的。
❸ 管理学职场案例分析
我不从专业角度分析，只从实际角度分析：
（1）W公司虽然是民营企业而且不是一个家庭来创办的，但是纵观其招聘副总经理前的经营路线是一个明显的家族式企业。家族式企业较之其他类型的企业有很多优势，但是当规模起来之后又会遇到很多瓶颈。处理的好，会一步登天，比如沃尔玛；处理的不好，也许从此销声匿迹了。一个家族企业的兴衰很多时候是和家族的兴衰有必然联系的，同样的道理，W公司的兴衰也和他们下一代工作集团有着必然的联系。
W公司的老总是想借助这个招聘副总经理的机会引入先进的管理机制，将自己的公司转型成普通的股份责任制或者说能力制的公司，但是在这个时候，有能力没有关系没有后台的人在这家公司会感觉到寂寞和孤独，并不是因为他说的话不管用，而是在这里他会感觉到别人都是一群一群的，而唯独这个副总经理是一个人。每个人在工作中都会说：工作是工作，我来工作不是来生活更不是来交朋友。可是试想，如果你在工作中完全没有和员工的沟通，完全是你制定计划员工执行，那么干的久了，就会发现自己听不到下面对自己决策的反馈，而且感觉到自己被孤立，因为自己是员工圈子外的人。
副总经理如果在这个岗位上待着不走，只会有两种可能：
1、想办法融入组织，但是他一个新人，在圈内没有威望的人来了就是那么高的行政级别，必然非常困难，所以除非其有极为出众的人格魅力，否则基本不可能；
2、离职。
我想副总经理也是感觉到了工作上的压力和自己以后发展空间收到了限制，一个人位处高阁，但听不到下面的声音，时间久了，那就是脱离群众，公司里叫做看不到市场变化，这样持续的久了，人会变得越来越不敏感。
所以，副总经理是一个优秀的人，一个知道如何把握自己前途的人，但是不是一个敢于挑战并且努力挑战的人，因此，他走了。
（2）年功序列制说的很洋气，但是其实就是基于员工在公司所呆的时间长短为升迁考虑重点因素的一个员工管理制度；能力制有很多种叫法，判定的主题是员工在公司发挥出的作用。
所以两种制度一个主体在于员工忠诚度的考核和把握；一个主题在于员工价值的考核和把握。
既然是公司的制度，为的都是能够实现公司的持续盈利能力。但是前者，侧重点在“持续”二字上；后者，侧重点在“能力”二字上。
这么说就很清楚了，两者的联系就是：都是要实现公司创收。而两者的差别，就是侧重点不同。
侧重点不同，必然会导致使用范围不同，使用范围不同，也就说明不同的公司应该根据自己的实际情况来选择最为适合自己的考核制度。不是说哪个制度更好哪个制度更差，而是说这个制度都有它更适合自己的空间。
我个人认为：
1、刚刚起步的小型企业，选择能力制度更为靠谱，理由就是这个时候人才流失在所难免，我们找人用人主要是让新员工在里面发挥价值促进公司成长，这个时候公司的价值观和文化观念是在一个塑造阶段，换言之，活着才是硬道理。只有公司生存下去才有可能谈到文化、谈到价值观，谈到对社会的贡献。当然，也有反例，案例中W公司就是一个明显的反例，华纳兄弟也是一个明显的反例。
2、而对于已经具备规模并且价值观成熟的公司，像中国移动，就应该在考察员工行为的时候更多的考虑忠诚度的问题。为什么？因为你能力有问题的时候我们可以给你培训，你能力好的时候不代表着你能够在我的公司持续的发挥你的价值，如果你的忠诚度不够高，因为你能力出众我就把你放到重要的职位上，那么当你掌握了一定公司机密的时候出现离职情况，公司损失可想而之，同时，即使你能力不够高，但是你有很高的忠诚度，我把你放在重要职位上起码可以让你不至于由于员工背叛而导致公司损失，再说了，能力不高我可以花钱培训你。
3、还有一些公司无论在什么时候都应该坚持能力制为主，那就是行业环境竞争激烈，而且行业环境非常不稳定的行业。比如：IT市场。这样的产业员工离职率高是出了名的，为什么？难道这个行业的从业人员普遍忠诚度低么？不是。而是这个行业需要创新，需要创新性人才，一个企业要想保持持续的创新力而且把创新力作为自己生存的主动力就必须不停输入新鲜血液，否则只能坐以待毙。
最后一句：商场如战场，没有定数。我上面分析的三条也只是我个人结合自己所学对于普遍情况的一个概括，而非理论。如果真到自己有朝一日创办企业之时，我想还要根据很多情况综合判断，就如古人所说，兵法运用，全凭一心。
❹ 管理学案例分析题求解
《管理学原理》案例分析 [文：曹小平 来源：网络] 案例一：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。
❺ 管理学案例分析《王教授的建议》
总的来说，实事求是！
1、对于组织机构的设置，首先的肯定是“因事设人”的，哪个企业不想结构最精简化，以人尽其才物尽其力呢！在在实际情况中往往有些人事是不能按照书中理论来指导解决的！案例中，并非厂长不想把李迎撤了，但经厂长的权衡（撤掉李迎会弄僵上下级之间的关系，得不偿失啊；唯有令找办法），只能是王教授的建议最好咯！“因人设事”虽然是机构重复了，但重复的损失比撤掉李迎所造成的损失要小得多啊！正所谓：两利相权取其重,两害相权取其轻！
2、嗯，第二个问题问得非常好！不是问对与错，而是问是否合适！个人认为王教授的建议是非常符合当时工厂的实际情况的！至于为什么，还是那句话——两利相权取其重,两害相权取其轻。即不得罪上级领导又能把好质量关，机构的重复和上述两样孰轻孰重啊？呵呵？
3、小刘有扎实企业管理理论，做事也有原则；这个是非常难得的！但在实际情况中，一些事情的处理不能照搬书中的理论，而是实际情况具体分析；该绕弯就绕弯、该灵活就灵活点地去做，这样，不但不会将事情做僵反而会收到更好的效果！话说回来，这里的“因人设事”反而更好地促成“因事设人”！不是吗？
4、如果我是厂长，解决这个事情的总体思路也差不多是这样的：李迎不能撤也不能“下放”；只能令想办法！可以以退货赔偿事件为切入点，和气地说李迎因工作过忙顾不过来，这样就名正言顺地派名会生产的员工做她助手。其他的办法就没想出来！呵呵……