㈠ 養老項目商業計劃書怎麼寫有範文參考嗎
目前的社會是非常注重養老，養生的，開個養老院，也是個好商機，樓下的模板，我是在中哲咨詢的網站上復制過來的，是一個 綜合型養老服務平台項目商業計劃書，你也可以去他們那看看別的案例。
第一章 執行摘要
1.1項目簡介
1.2項目優勢
1.3發展目標
1.4項目融資
第二章 發起人公司介紹
2.1公司基本情況
2.2治理結構
2.3公司組織架構
2.4企業文化
2.5核心管理團隊
第三章 行業市場分析
3.1政策支持
3.2我國養老產業發展現狀
3.2.1市場需求現狀
3.2.2市場供給現狀
3.3成都養老產業現狀
3.3.1 成都養老市場現狀
3.3.2 成都半失能養老市場現狀
3.3.2 成都養老市場發展趨勢
第四章 產品與服務
4.1主營產品與服務
4.2產品與服務市場
4.2.1 用戶定位
4.2.2 服務模式
4.2.3 市場布局
4.2.4 市場機會
4.3競爭分析
4.3.1成都養老產業五力模型分析
4.3.2核心競爭優勢
第五章 商業模式和戰略規劃
5.1商業模式
5.2盈利模式
5.3戰略規劃
5.3.1 SWOT分析
5.3.2戰略實施途徑
第六章 營銷策略
6.1品牌建設策略
6.2渠道策略
6.3推廣策略
第七章 融資計劃
7.1 A輪融資方案
7.2 A輪融資資金使用計劃
7.3退出機制
7.3.1公司回購
7.3.2持續經營獲利
7.3.3股權轉讓
7.3.4公開上市
第八章 財務預測
8.1基本假設
8.2財務預測
8.2.1毛利潤營業收入預測
8.2.2成本費用預測
8.2.3利潤預測
8.2.4現金流量預測
8.2.5盈虧平衡分析
8.2.6資產負債分析
第九章 風險及控制
9.1質量風險及控制
9.2財務風險及控制
9.3經營風險及控制
9.4政策風險及控制
㈡ 為什麼說「信息化管理」對養老機構發展有戰略作用
信息化戰略是指企業為適應激烈的環境變化，通過集成聚合現代信息技術，開發應用版信息資源，並權能夠聚合組織制度以期獲取未來競爭優勢的長遠運作機制和體系。
信息化管理是主要指將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化。管理信息化是信息的集成，其核心要素是數據平台的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統把企業的設計、采購、生產、製造、財務、營銷、經營、管理等各個環節集成起來，共享信息和資源，同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業的決策系統，達到降低庫存、提高生產效能和質量、快速應變的目的，增強企業的市場競爭力。
㈢ 泰康養老保險企業文化
人才管理從粗放到精細化、規范化
泰康人壽的成長發展歷史，可以說也是泰康人壽人才引進、培養和成長發展的歷史。在這15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段，在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是以選拔和培養各種優秀人才為核心，滿足不同經濟環境下，業務高速增長的需要。隨著泰康人壽爆發式的發展，公司的人力資源管理也不斷在反省中提升和完善，一步步從粗放走向精細化、規范化。
初創階段：修煉內功，重在奠定基礎
從1996年的公司成立到2000年，泰康人壽處在初創期。在這一階段，因受制於當時的發展環境，尤其當時政策監管比較嚴格，公司的發展相對較慢，業務開展的地域僅限於北京，業務量也不是很大。那時，董事長陳東升強調建隊伍、練內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從海內外、業內外吸引大量的優秀高素質的人才，從招人的源頭上對建百年老店形成較好的積淀；其次，堅持選拔核心骨幹送出去培訓，比如送到加拿大、英國、瑞士的頂級國際金融機構及保險公司去交流，學習世界上最前沿的東西。
所以，這一階段雖然發展緩慢，但卻從人才選拔和培養角度奠定了今天泰康發展的基礎。
第二階段：強化管理人才和專業人才的選拔培養
從2001年中國「入世」開始，泰康啟動了「沿海戰略」，公司進入一個延續七年的快速發展階段。加入WTO，給中國的保險業帶來了新的發展機遇，保監會批准泰康在全國設立12家省級分公司（後又增加3家），於是泰康按照「一線鞏固，二線崛起，三線決勝」的指導方針，重點在沿海等地的二三線城市設立了分支機構，這就是泰康的「沿海戰略」。在這一時期，泰康的業務有了很大的飛躍，到2002年，保費已經突破50億元，後來的幾年都是成倍地增長。
業務高增長的背後是人才的爆發式發展。這一階段泰康在用人哲學上側重從業務發展的角度考慮如何選人用人。因為組織結構發展太快，全國開設了上百家三級機構，需要大量的管理人才。於是公司從內部選拔了大量的基層領導幹部，推到中高層來做管理者。「雖然也存在一定的『蘿卜快了不洗泥』的情況，但在這個階段企業的用人的哲學就是以實用為主，只要能為業務高速；增長做出貢獻的人就可以提拔。」泰康人壽助理總裁兼人力資源總監李朝暉這樣強調。
此外，這一階段泰康人壽內部也做了一些深耕細作的工作，尤其在專業技術人員的引進、培養、甄別，乃至今後的任用方面做了大量基礎工作。比如，在專業技術領域，泰康是全行業內第一個在保險精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列（比如內審、財務、IT、兩核等系列）的專業技術人員，無論是招聘，還是管理和培養的要求都越來越嚴，目的是在業務高速增長的同時，保證各個系列不能出現任何的風險。到今天為止，泰康的核保核賠、內審、IT等在國內保險業內都是做得非常出色的，因為公司這幾個系列的人才是被業內同行挖角最多的，可以說泰康人壽為業內貢獻了大量的專業人才。
可見，在第二階段，業務的高速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員得到了空前的重視和培養。
第三階段：業務轉型追求內涵價值，高盛入股帶來理念革新
從2008年到2011年，泰康進入轉型階段，這個階段從業務上更強調內涵價值。在保險行業里，以前業績排名僅僅衡量年保費總額，而現在泰康逐步在進行轉變，從只關注保費收入絕對總額轉變為關注能為公司創造多少新單價值。
在助理總裁兼人力資源總監李朝暉看來，轉型階段最痛苦的就是觀念的轉型。從經營觀念來看，主要以對新單價值貢獻率的訴求代替了以前單純對保費額的訴求。從管理觀念來看，最大的轉變或者最痛苦的轉變就是人，因為在這個轉型期，泰康已經出現了很多的瓶頸，很大的一點就是人的瓶頸。「尤其在2008年到2011年這么一個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家的發展宏觀調控趨緊，在對人員的選用育留方面有哪些新的舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都是很痛苦的。」
在這一階段，泰康人壽在2008年啟動實施了由全球知名的合益咨詢公司設計並主導推進的人力資源改革項目，建立起公司組織架構管理、崗位體系管理和薪酬體系管理等一整套體系性制度，實現與國際化的人力資源管理思路接軌。2009年全面啟動E-HR項目，提高人力資源工作效率、質量和參與度，打造一流的人力資源管理信息平台。2010年企業年金方案實施，進一步完善員工薪酬福利制度，讓員工享有自信、尊嚴、優雅的退休生活，為建設人力資源大公司構建了規范的制度和先進的技術基礎。
2011年4月，高盛集團入股泰康人壽成為股東之一，在中國經濟界、金融界轟動一時。當然，高盛作為股東對泰康也提出了新的要求，這對管理決策帶來了沖擊。在管理理念上提出的要求有兩點：一是對人力資源要重視，這給新員工如何選拔、員工怎樣煥發青春作貢獻等人力資源選育用留的各個方面都帶來了很多啟發；二是在產品上和業務上對客戶要更加重視。
高盛有一個全球著名、也非常昂貴的「松樹街培訓計劃」，聘請全球頂級的教授和頂級公司的CEO來授課，國內的農行、工行等都派高層參加過。從2011年開始，每年一期，泰康都要派總公司高管和分公司總經理去參加這一培訓計劃。去年第一期所有參訓的高管回來之後，都認為松樹街的培訓對他們沖擊很大，而這個培訓最重要的核心就是講人力資源，這對人力資源在轉型期的工作起到了很大的促進作用。
第四階段：新的十五年，打造人力資源大公司
2011年8月22日，泰康人壽隆重舉行了15周年慶典暨授勛頒獎大會。伴隨著大會的結束，新的15年發展戰略啟動，人力資源管理工作也進入了一個新階段。
李朝暉這樣介紹，經過15年的發展，泰康在一定程度上已經出現了大公司病的症狀，比如出現了人浮於事、不求上進等現象。為此董事長提出要對給企業創造價值的優秀人才加大沉澱力度，通過優勝劣汰對一些人員做出淘汰和調整。具體來說，就是人力資源部門要專注做好一項重要工作――用十年時間藉助優秀人才的招聘和培養，讓泰康人才隊伍有一個整體煥然一新的改變、脫胎換骨的改變，進而打造豐富且具一流水平的人力資源大公司。
那麼怎樣才能打造出豐富且具一流水平的人力資源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作則還要在實踐中持續摸索。下面我們就將泰康一直以來和面向未來的一些獨特做法，摘其精要進行介紹。
「千人計劃」，未來十年讓人才隊伍煥然一新
要打造人力資源大公司，就需要泰康的人力資源有一個源源不斷的、生生不息的人才再造體系。從2011年開始，泰康人壽啟動了未來十年人才儲備計劃，將人才策略堅定地轉向「校園招聘、自我培養、人才發展」的體系建設上來，招聘重點轉向中國知名大學中最優秀的人才。按照該計劃，每年新招一千名優秀學生人才，因此也稱「千人計劃」。該計劃由董事長親自倡導啟動，得到全國35家分公司，273家中心支公司，4400餘家基層單位積極的響應。
校招系統化、規范化，人才選拔高標准
多年來，泰康持續地開展校園招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年開始，由總公司統一招聘。E-HR系統的上線為由總公司統一實施校招項目提供了有力的技術保障。統一校招有兩大好處：第一，逐步減少社招的比例，因為公司發展到目前的規模，用人策略已經轉向自己培養人才；第二，可以規范各分支機構校園招聘的學生來源。目前大學生就業形勢日趨嚴峻，讓泰康有了更多挑選的餘地。李朝暉這樣介紹：「在五六年前，知名大學的學生，泰康要想招進來需要花費很大力氣；而現在情況不同了，清華、北大的學生也都爭著進泰康，這種就業形勢無疑為『千人計劃』的實施提供了良好的契機。」
做「千人計劃」的另一個重要支撐因素是，泰康經過十五年的發展，整體的品牌形象有了很大的提升，這在很大程度上給人才招聘提供了堅實的支持。業內眾所周知的，泰康的投資能力在中國的保險業中名列前茅，這使得泰康在整個金融界或經濟界擁有很好的聲譽。因此，在投資類相關人才的選拔方面，就有非常足的底氣做高標準的要求。比如在泰康的海外名校招募計劃中，會去賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學，麻省理工學院等全世界頂級的大學招聘頂級的投資、保險人才。
「千人計劃」在公司內部引起了很大轟動，一方面是因為新人自身的優異表現，而更重要的是，這些優秀的新員工對整個公司帶來了一些觀念上的沖擊。「現在所做的就是希望十年以後泰康是由現在招聘的『千人計劃』的人來參與、管理和決定泰康後三十年發展的方向，用新鮮的血液、高素質的人才來實現這個轉型。」李朝暉這樣強調。
為了更好地吸引和培養高校人才，2011年7月21日，泰康人壽與中央財經大學、對外經貿大學、中國人民大學商學院正式簽署知名大學「實習基地計劃」，並舉行了授牌儀式。該計劃旨在進一步加強企校合作，提高在校大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生提供一個從學生人向職業人、公司人轉變的平台，同時也為企業自身選擇和引進人才提供一個重要的渠道。據了解，泰康人壽目前已與全國各地的40所知名高校共建了實習基地。
「千人計劃」重在「人才養成計劃」
招聘並非「千人計劃」的最終目標，關鍵在於培養，所以這個計劃的核心在於其中的「養成計劃」。該培養項目，是以兩年內成為所在系列的基層骨幹力量為初期目標，以兩年為培養期，培養總、分、各級機構、各業務線和支持部門關鍵崗位的基層年輕骨幹，打造用以選拔中層幹部的「人才儲備池」。中期目標是四至五年後成長為基層管理骨乾和業務骨幹、技術骨幹；長期目標是六到八年後逐步成長為中層管理者和核心骨幹。
「人才養成計劃」第一期兩年，共分為四個階段：
第一階段：綜合能力塑型（半年），入職培訓；
第二階段：專業能力塑型，（半年），專業培訓；
第三階段：專業能力提升(半年)，專業能力提升培訓；
第四階段：格局提升（半年），管理基礎培訓。
在這兩年的培養期內，在整體培養方案的基礎上，還將針對每一個新員工制定個性化的輪崗方案，以滿足員工對於工作多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束後，將針對全員做綜合評估與重新定位。為幫助員工全面提升業務技能與綜合知識，在輪崗階段，員工除了可以接觸到本系列總、分公司各層機構的工作外，還有去其他業務方向進行短期學習的機會。在整個培養期中，會定期舉辦績優論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，以促進交流，共同成長。此外，公司會指定不同類型的導師為員工提供成長指導：有直接上級對實際工作提供指導；有業務導師幫助提升業務技能；有公司高管傳授企業文化，提升觀察、思考問題的高度；有職業發展專業人士提供成長方面的專業咨詢，也有師兄師姐分享真切體驗，等等。
社招吸納業內、國際最優人才
除了校園招聘之外，泰康社會招聘的力度也很大，要求比以前更嚴格，如果是普通員工，一定是行業內、某個系列內優秀的人才；如果是引進高管，一定是這個行業的領軍人物。目的就是打造泰康的精英人才團隊。
現在泰康員工的國際化程度也越來越高，員工隊伍裡面非大陸籍的越來越多。比如首席財務官、首席精算師等高管是台灣來的，精算部、風險管理部、財務部的一些主管，不少人是來自台灣、香港，甚至也有來自美國、加拿大的，他們給泰康帶來了理念上的革新。
十幾年的發展使泰康塑造了一支良好的人才隊伍。泰康人壽現有內勤員工2萬多人，本科及以上學歷人員占總人數的55%，學歷結構相對較好；其中畢業於北京大學、清華大學的員工有近200人，畢業於國外院校的員工200多人。
繪制全員學習地圖，打造多維成長體系
打造一流的人力資源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人壽致力於通過整體規劃和統籌運作，讓員工的個人成長與企業發展同步。從創業之初，泰康人壽就強調「培訓是最大的福利」，建立了開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽提倡具有國際觀、包容吸納精神和追求進取的健康開放心態，鼓勵員工永遠保持對新鮮事物的興趣，掌握專精的知識與技能，提供最專業的服務給客戶。在整個公司，形成了學習金融知識、學習經營管理、學習做人做事的學習性組織的良好氛圍。
學習地圖有效強化員工通用能力培訓
從2009年起，泰康人壽著力構建覆蓋公司全員的學習地圖，融合員工職業生涯發展規劃、工作崗位能力、企業學習資源，形成員工在泰康人壽學習發展的指南。公司針對全系統16個系列和數百個工作崗位，依據其崗位要求和能力模型，構建和研發每個崗位對應的課程體系和學習路徑。通過精細化、針對性的培訓學習，提升個人能力，改善工作績效，促進員工在不同職業生涯道路上縱深發展。
在泰康人壽，可能每一位員工對公司的培訓體系都深有感觸並受益良多，他們每季度必須完成至少一門泰康企業大學的網路課程培訓，同時，穿插於日常工作間的，還有每人每年度至少兩門課的面對面集中培訓。除此之外，還有面向中高層管理者、業務系列的不同培訓項目。
統一和規范全系統新員工培訓
新員工培訓也是泰康人壽的核心培訓項目。2009年，總公司完成了「泰康與你共成長」新員工培訓體系建設。其核心目標是建立統一的新員工管理制度、管理流程和課程體系。在深入研究發展公司需要、全面調研外部標桿企業新員工培訓模式的基礎上，形成了泰康人壽新員工核心能力模型，並以此為基石在公司歷史上首次形成了由在線課程、面授課程和導師輔導想結合的新員工培訓體系。項目建設和試運行兩年後獲得系統廣泛好評，公司新員工培訓工作實現了體系化、標准化和一體化。
講師管理體系不斷完善
幾年來，公司培訓中心系統梳理講師管理體系，不斷推動泰康內部講師體系良性運轉，打造內部講師價值鏈，提升講師隊伍專業水平，重點優化了講師選拔、培養、課程認證、專業評審與激勵等關鍵環節，為公司業務發展提供了強大的戰略性資源。
網路培訓深入開展
泰康企業大學網路學習平台自2006年8月正式上線運行以來，至今已運營五年多。五年來，網路學習平台內容不斷擴充，功能不斷強化，員工上線率和課程完成率穩步提升。網路培訓越來越凸顯其在公司培訓體系中的重要性，成為推動全員能力提升的核心力量。
十五年來，通過持續的努力，泰康建設了公司內勤員工的培訓體系，建立了具有泰康特色的培訓課程體系，提升了講師隊伍的專業水平，打造了專業、高效的學習平台。這些年，無論是面授、還是網路培訓，受訓學員數量快速增長，培訓廣度和深度不斷提升。
構建不拘一格的多樣激勵體系
服務公司戰略及業務發展是人力資源大公司建設的重要指導方針，而實施全面的績效管理也是人力資源大公司建設的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年來，泰康人壽通過以KPI考核為核心的績效考核體系，力求做到「能者上，平者讓，庸者下」，並提倡「職業經理人」精神。
在每年修訂的《泰康人壽人才發展綱要》里，都有關於員工績效考核的一些量化的，嚴謹的、細節的規定。比如在泰康人壽發展的業務轉型階段，公司的考核指標從單一的保費額度訴求，轉向綜合經營指標訴求，轉向考核員工對公司利潤的貢獻度，即新單價值貢獻。
對業務人員的激勵是與業績掛鉤的，而職能部門的激勵很大一部分也要跟業績掛鉤。比如，泰康提出了「開門做人力資源」，沒有關起門的人力資源專家，只要所在公司的業績不佳，人力資源部門就要反省，顯然也得不到評優秀、先進的機會。
泰康的考核是業務導向的，但同時會考慮兼顧相對的公平。比如提倡多勞多得，對做得好的機構上不封頂，但也不希望基層員工的收入太低。
員工發展路徑多元化
泰康人壽強調在推動公司發展的同時，廣大員工也能獲得多方位的成長和發展。
為落實員工發展通道多元化設計思想，公司在職位晉升中設計了管理系列和業務/專業系列的晉升雙通道。
在泰康，建有比較完善的接班人計劃。泰康是通過每年一度的幹部360度考核、述職，形成一個動態的、客觀的、頗具說服力的幹部梯隊名單，一旦出現職位空缺，則優先從梯隊名單里提拔。
可以說，泰康的晉升文化很適合年輕員工的成長，泰康人壽鼓勵員工，特別是青年員工在公司實現最大的職業價值――在實現公司價值的過程中，得到自己合理的利益，實現個人和公司財富的雙贏。在泰康，很多年輕人伴隨公司的成長得到了歷練，在總公司、分公司、中心支公司擔任重要職務，成為泰康人壽的業務骨乾和管理人才。
獨特的內外勤榮譽體系
為鼓勵員工健康成長，泰康人壽還建立了完整的內外勤榮譽體系。面向公司內勤，泰康人壽建立了年度評優、司慶授勛表彰等榮譽體系。面向業務系列，泰康人壽經過多年的實踐探索，建立了一套完善的榮譽體系，比如面向全業務系列的「世紀聖典」，個人險系列的「泰康杯」、「百強服務部表彰」，銀保系列的「財富杯」，培訓系列的「培訓高峰會」等，每年都會涌現出大量的、優秀的人才，這些人在創造財富的同時，與泰康人壽一起實現事業夢想，實現「中產夢想」。
倡導開放、活躍、年輕的文化氛圍
作為一個有理想、有抱負、有社會責任感的企業，泰康人壽自成立起，就把企業文化建設作為核心競爭力之一，塑造企業的靈魂，並將這些傳承給自己的員工。泰康注重在公司各項活動中提升企業精神，使以人為本、親和誠信的優秀企業文化深入人心，使員工自我價值與公司價值的實現聯為一體，共同提升。
在泰康人壽，既有富有挑戰性的工作，又有豐富多彩的生活，公司倡導工作與生活平衡的健康生活方式。公司年會、定期部門活動、親子運動會、各種興趣團體、英語角、主持人大賽、青年論壇等豐富的業余活動，都能讓員工充分展現自我，發現工作之外另一個自己。
在泰康人壽，有一個群眾性學習組織叫「青年論壇」。青年論壇作為泰康人壽員工學習的園地和交流的平台，自2001年2月成立以來，一直擔負著「凝聚思想智慧，點燃奮斗激情，傳遞青春夢想」的使命。「青年」的定義不是單純指人的實際年齡，而是強調一種勇於學習、勇於創新的年輕心態和精神追求。青年論壇時刻關注世界發展潮流，關注公司發展方向，從宏觀、微觀的層面上對公司發展的重大舉措提出建議，公司的年輕人在論壇中談人生、談理想、學知識、求發展。
在最近一期舉辦的以「與員工一起講喬布斯」為主題的論壇上，董事長也在場，大家各抒己見，有人批評喬布斯，有人贊美喬布斯，每個人對這件事都可以從不同視角發表個人觀點。因為泰康是一個年輕的公司，倡導的是開放、活躍、年輕的文化氛圍。
需要特別提及的是，泰康人壽在CBD泰康金融大廈，利用兩層空間，專門為十五周年司慶打造的十五周年成就展、泰康藝術品收藏展和養老社區示範空間，以「夢想與道路」為主題，將泰康15年發展融入中國改革開放和黃金發展期的時代大背景，展現了泰康感恩時代、不負時代的胸懷與追求，譜寫了一部恢弘的「因時而生、因市而興、因勢而變」的泰康發展史詩，成為員工學習和感受企業文化的重要基地。
目前，泰康人壽已形成了「一報四刊」的宣傳平台，有面向員工和業務人員的《泰康人壽》報和《媒體聚焦》，還有面向公司客戶的《泰康新生活》和《溝通―健康新生活》。2011年，泰康人壽籍公司成立十五周年之際，推出員工刊物――《泰康風尚》。泰康人壽還將公司的企業文化和企業精神，變成沉甸甸的企業文化叢書。此外，還有每年都會更新的公司簡介、公司宣傳片以及司歌MTV、公司OA辦公系統等等。
通過打造不同媒介、功能健全的龐大的企業文化傳播體系，泰康人壽從不同側面向員工傳遞公司的戰略目標、經營理念、文化定位、企業精神等。這些宣傳品已經成為員工學習公司企業文化、了解公司的重要載體，為員工成長提供了源源不斷的精神食糧。
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㈣ 關於養老院競爭戰略的報告
養老院的目標顧客是誰？他們有什麼樣的需求？同樣目標市場的競爭者是誰？競爭的關鍵因素是什麼？這個關鍵因素就是企業該具有的能力，做好這一點需要做哪些工作？如何做好這些工作？——把上述問題想清楚，做出回答，你的競爭戰略就有了。
㈤ 雲南的養老戰略有哪些
雲南的養老戰略有哪些？這個被蓋在什麼地方了？在這城裡。比較大的城市也有養老院呢。偏僻的農村就不同了。一般的60歲以上的老人。每個月都能領到100多。養老補貼。
㈥ 如何依託項目規劃實現企業戰略轉型
一、 選擇進入大健康產業的理由
1、老齡化帶來了與日俱增的市場需求
從 2000 年後，中國進入人口老齡化時代，根據國家民政部發布的信息，截
至 2014 年底，全國 60 歲及以上老年人口 2.12 億人，占總人口的 15.5%，其中
65 歲及以上人口 1.37 億人，占總人口的 10.1%。預計到本世紀中葉，老年人口
將達到 4.5 億，約占總人口的三分之一。由於過去三十年來的獨生子女政策，中
國養老市場的需求正方興未艾。此外，人口老化及環境污染也帶來了逐漸攀升的
醫療需求。
2、國家扶持醫療和養老產業政策力度加大
國家要健康發展，維持社會穩定，養老和醫療問題必須解決。十八大以來，
中央政府非常關心養老和醫療事業的投入和發展。要加快建立社會養老服務體系
和發展老年服務產業，鼓勵民營與外資參與。同時，繼續深化醫葯衛生體制改革
的舉措，積極鼓勵社會辦醫，為老齡群體提供多樣化服，為此也出台一系列醫療
及養老新政策。
二、轉型大健康產業依託的資源
1、股票上市資本平台
依託公司股票上市資本平台，提供公司大健康產業平台多元的融資渠道，及
開展股權並購、戰略投資等多元的投資模式。
1
2、公司擁有上海土地資源約 590 畝
公司瓷磚生產基地搬遷江西後，擁有的約 590 畝土地可用於開發大健康產業，
為項目投資節約大量土地成本，加快項目投資回收周期。
3、台灣大健康領域資源
公司作為台資背景企業，結合在大陸二十年的深耕發展積淀，具備能力整合
台灣豐富的大健康領域資源，可借鑒台灣優質的服務理念，引入成熟的運營模式
和資深管理人才，與本地管理人才相結合，形成管理和品牌差異化的核心競爭力。
三、專業核心領導團隊
1、邱文達先生
聘請曾任台灣衛生福利部部長邱文達先生擔任公司全資子公司上海悅心健康
醫療投資管理有限公司董事長，統籌管理醫療事業群的規劃與建設，整合兩
岸及國際優質醫療資源。
2、蔡芳文先生
聘請台灣雙連安養中心執行長蔡芳文先生擔任養老事業總顧問，引進台灣雙
連安養中心多層級連續性養老體系，為公司培養建立養老運營團隊。
3、江山先生
聘請曾任上海知名老年服務業具備豐富行業及領導經驗的江山先生擔任公司
全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司總裁，和蔡芳文先生對接負責養
老事業群的規劃、建設與運營。
4、張平先生
聘請曾任上海長寧區衛生局局長、炎黃東方健康科技有限公司總裁張平先生
擔任公司總裁助理，和邱文達先生對接負責健康醫療事業群的規劃、建設與
運營。
四、轉型策略
1、整合大健康產業服務鏈
公司擬針對大健康產業的終端服務鏈，透過公司自建發展、對外購並控股股
權、戰略投資參股等方式，建立一個從預防保健、醫療、康復、養老的大健康服
務鏈條，結合醫療和養老保險及全病程的大數據管理，為客戶提供全面、完整、
2
可信賴的大健康服務體系。
2、輕資產運行
公司將著重輕資產運行的發展策略，以服務運營為核心競爭力，採用公建民
營、戰略投資、並購重組等投資管理模式，整合建立輕資產投入、重運營能力的
服務鏈平台。和地方政府合作，在上海自有土地建設「悅心健康城」項目，綜合
養老、醫療、病程管理、金融保險、輔具中心等服務，成為公司大健康產業平台
的旗艦示範項目。再陸續將旗艦項目的營運模式和成功經驗，逐步拓展復制到全
國及海外華人地區。
3、整合台灣專業的醫療和養老服務資源
整合台灣豐富的健康、醫療和養老產業資源，借鑒台灣優質的服務理念，引
入台灣成熟的運營模式和資深管理人才，與大陸本土管理人才相結合，形成優質
的管理和差異化的品牌競爭力，進行產業橫向及縱向的整合綜效，為股東創造價
值。
五、長期願景
讓「悅心健康」成為中國重視健康的中高端家庭的首選品牌。
六、戰略轉型的階段目標及進展
1、醫療事業
醫療事業將以老年常見突發疾病的預防與治療（如心腦血管意外、老年性痴
呆、惡性腫瘤等）、亞急性與慢性病康復為核心業務。公司於 2015 年 6 月注冊成
立了全資子公司上海悅心健康醫療投資管理有限公司，統籌負責醫療產業相關項
目的投資及管理業務。
上海悅心健康醫療投資管理有限公司主要發展業務內容計劃如下：
（1） 建立「悅心聯合診所」：主要包括癌症治療中心、腦神經及失智症防治、
心血管治療中心、康復醫院、眼科、骨科等。
（2） 託管綜合醫院。
（3） 提供醫技配套系統服務：主要包括醫療設備租賃、醫療大數據服務、健康
管理護理學院、醫院後勤及護工管理、醫葯公司及連鎖葯局、遠距醫療及
手術示範教學。
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未來三年發展規劃：
（1） 和武漢江漢大學附屬醫院合作經營：為規避過早投資的風險和不確定性，
已由公司控股股東關聯企業進行前期盡職調查工作，若合作條件成熟，再
由公司接手合作運營。
（2） 計劃在上海新虹橋國際醫學中心內設立「台灣名醫診療中心」：正在進行
前期的籌劃協商。
（3） 在上海閔行浦江鎮和地方政府合作，以公建民營方式建立一家與養老機構
相配套的康復醫院。已和浦江鎮政府下屬公司達成項目合作意向，由合作
方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20
年。
（4） 並購腫瘤放射精確治療技術公司：已簽訂一項合作意向書。
（5） 以戰略投資參股方式，投資全病程管理公司：目前已和一家達成初步合作
意向。
（6） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設「悅心國際醫學中心」：擬邀請來自兩
岸及國際的醫學專家團隊組成，專注於老年常見突發疾病，主要發展轉化
醫學、替代醫學、老年病學。
2、 養老事業
養老事業將以服務營運為核心競爭力，建立從養老機構延伸至社區和居家的
整體服務體系。計劃三年內建設完成功力扎實的運營團隊及管理服務體系。
公司和台灣雙連安養中心達成了戰略合作，由雙連安養中心提供公司全面的
養老照護產業顧問咨詢服務，公司引進其多層級連續性的養老體系。
公司成立了全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司，統籌負責養老產業
相關項目的投資及管理業務。
公司和浦江鎮政府下屬公司達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平
方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20 年。
養老事業主要發展業務內容計劃如下：
（1）投資管理業務：包括為租賃取得和收購或自建項目及第三方輸出投資管理
咨詢業務，主要類型為集中服務和咨詢服務。
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（2）租賃項目業務：通過租賃他人物業並改建成養老資產後進行經營，計劃租
賃期間 15 到 20 年，租賃物業面積 1 萬到 2 萬平方米，改建為養老資產 100
到 200 套。
（3）並購或自建養老住宅項目，建設大型持續照料退休社區、全齡化建康城。
未來三年發展規劃：
（1） 和地方政府合作建設醫養結合示範基地：前述公司和浦江鎮政府下屬公司
達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的
示範基地。與此同時，公司持續和上海閔行區浦江鎮政府洽商，以公建民
營方式建立一家養老機構，該項目計劃於 2017 年初正式運營。
（2） 輔導或託管 2 到 5 家養老機構，形成輕資產的品牌運營模式。
（3） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設開發「悅心健康城」的養老項目。
3、健康環境技術事業
結合公司向大健康產業戰略轉型，並促進斯米克負離子健康板經營業務進一
步拓展為健康環境技術業務，2014 年 12 月公司投資設立了全資子公司上海斯米
克健康環境技術有限公司，計劃將與健康環境業務相關的經營資產及負債轉讓給
健康環境公司，並提供管理團隊參與投資入股健康環境公司，激勵團隊積極性。
斯米克負離子健康板產品，已申請了「一種輕質高強蛭石硅酸鈣板及其制備
方法」等 19 項專利，包括 12 項發明專利、7 項實用新型專利，斯米克負離子健
康板系列產品也取得了中國建築材料聯合會生態環境建材分會關於生態建材的
功能特性認可，取得了會標使用證書、調濕功能建材產品標識使用證書、凈化功
能建材產品標識使用證書。同時，斯米克負離子健康板具備的殺菌效果更通過了
上海市建築科學研究院的空氣微生物凈化效果測試。目前該產品已運用於多項工
程，如人民日報社、成都成美廣場、中國工商銀行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生銀行總部辦公室、深圳民生銀行社保中心網點等。
未來三年發展計劃：
（1）繼續發展經銷商和建立銷售渠道，提高產品市場認可度，加大廣告宣傳；
（2）推進荊州斯米克新材料有限公司建設，完成廠房建設、設備安裝及產品試
產；
㈦ 面對子女不贍養老人並把老人放入養老院養老機構的工作者應該採取哪些介入策略
子女把老人送到養老院，並支付相應的費用，定期探望老人，這是合法的，算不上遺棄罪，養老機構只負責對入住老人的照護問題，不是職能部門，沒有職權對送養人採取措施。
㈧ 什麼是養老型公募基金
養老型公募基金業內談論已久，自5月份終見面向基金公司的初步方案後，今日監管層發布了《養老目標證券投資基金指引（試行）》徵求意見稿。這意味著，養老目標基金這一全新的公募基金品種有望誕生。
從徵求意見稿中可以看其中九大重點，值得投資者關注，基金君一一梳理。
一、養老目標基金應採取FOF形式
什麼是養老目標證券投資基金？按照徵求意見稿，養老目標基金是指以追求養老資產的長期穩健增值為目的，鼓勵投資者長期持有，採用成熟的資產配置策略，合理控制投資組合波動風險的公開募集證券投資基金。
養老目標基金應當採用基金中基金形式或中國證監會認可的其他形式運作。
點評：養老目標基金明確採取FOF形式。
二、養老目標基金應採用資產配置策略
按照規定，養老目標基金應當採用成熟穩健的資產配置策略，控制基金下行風險，追求基金長期穩健增值。投資策略包括目標日期策略、目標風險策略以及中國證監會認可的其他策略。
其中，採用目標日期策略的基金應當隨著所設定目標日期的臨近，逐步降低權益類資產的配置比例，增加非權益類資產的配置比例。其中，權益類資產包括股票、股票型基金和混合
型基金。
採用目標風險策略的基金，應當根據特定的風險偏好設定權益類資產、非權益類資產的恆定配置比例，或使用廣泛認可的方法界定組合風險（如波動率），並採取有效措施控制基金
組合風險。目標風險基金應明確風險等級及其含義，並在招募說明書中註明。
點評：鼓勵採用成熟穩健的資產配置策略，控制基金下行風險，類似FOF相關規定。
三、最短封閉運作周期不短於1年
養老目標基金應當採用定期開放的運作方式或設置投資者最短持有期限，與基金的投資策略相匹配。養老目標基金定期開放的封閉運作期或投資者最短持有期限應當不短於1年。
養老目標基金定期開放的封閉運作期或投資者最短持有期限不短於1年、3年或5年的，基金投資於股票、股票型基金和混合型基金的比例原則上不超過 30%、60%、80%。
點評：養老目標基金定期開放的封閉運作期或投資者最短持有期限應當不短於1年，並更具運作周期規模權益配置比例，顯然更鼓勵基金投資者長期持有基金。過往數據顯示，持有1年以上基金70%概率是正回報，持有3年以上基金大概率均可以獲得正回報。
四、子基金運作周期不少於3年且規模不低於3億
養老目標基金的基金管理人應當制訂子基金選擇標准和制度，重點考察風險控制和合規運作情況，並對照產品業績基準評價中長期收益情況，且被投資子基金應當滿足以下條件：
1、子基金運作期限應當不少於 3 年，最近 3 年平均季末基金凈資產應當不低於 3 億元，最近 3 年業績超過業績比較基準；
2、子基金為指數基金、ETF 和商品期貨基金的，運作期限應當不少於 1 年，最近定期報告披露的基金凈資產應當不低於 1 億元；
3、子基金管理人及子基金基金經理最近 3 年沒有重大違法違規行為；
4、中國證監會規定的其他條件。
點評：基金君建議投資者自己做投資時，也多學習這一標准去選擇基金。
五、管理人要求成立滿2年投研不低於20人
養老目標基金的基金管理人應當滿足以下條件：
1、公司成立滿 2 年；
2、公司治理健全、穩定；
3、公司投資、研究團隊不低於 20 人，其中至少 3 人符合養老目標基金基金經理條件；
4、成立以來或最近 3 年沒有重大違法違規行為；
5、中國證監會根據審慎監管原則規定的其他條件。
點評：這個相較之前徵求意見稿的要求放鬆，沒有對規模有要求，符合相關規定的基金很多。
六、基金經理要工作5年以上
養老目標基金的基金經理應當在本公司擔任股票型、債券型或混合型基金經理 5 年以上，或者具備5 年以上的養老金、保險資金資產配置經驗，歷史業績穩定、良好，無重大管理失當行為，最近 3 年無違法違規記錄。
點評：工作5年以上基金經理吃香了，「新手」無法管理養老目標基金。
七、基金費率要打「六折」
養老目標基金可設置優惠的基金費率，並通過差異化費率安排，鼓勵投資者長期持有養老目標基金。
養老目標基金的產品費率原則上應不超過同類型產品的 60%。
點評：費率相當於六折水平，也是鼓勵投資者長期持有養老目標基金。
八、注意銷售適當性
基金管理人、基金銷售機構向投資人推介養老目標基金，應當遵循以下原則：
1、根據投資人年齡、退休日期和收入水平，向投資人推介適合的養老目標基金，引導投資人開展長期養老投資；
2、向投資人推介的目標日期基金應與其預計的投資期限相匹配；
3、中國證監會規定的其他要求。
點評：注意要和投資人年齡、退休日期、收入水平、投資期限等相匹配。
九、其他基金不可以隨便使用「養老」
養老目標基金應在基金名稱中包含「養老目標」字樣且反映投資策略。採用目標風險策略的養老目標基金還需在基金名稱中明確產品風險等級。其他公募基金，不得使用「養老」字樣。
養老目標基金的宣傳推介材料中應明確「養老」的名稱不代表收益保障或其他任何形式的收益承諾，並在顯著位置使用醒目方式註明產品不保本，可能發生虧損。基金管理人應當對養老目標基金編寫專門風險揭示書，並要求投資者以書面或電子形式確認其了解產品特徵。養老目標基金風險揭示書中應當包括但不限於，基金投資策略、參與權益資產的比例、基金風險特徵以及基金管理費、託管費、銷售費用等情況。
而存量產品，基金名稱中已經包含「養老」字樣的公募基金，如果不符合指引要求，則基金管理人應當在 3 個月內履行程序修改基金名稱，「養老」產業投資主題基金除外。
點評：一般基金不可以較「養老」，只有養老目標基金在名字里可以用「養老」，目前市場上有的養老基金部分可能需要改名字。
十、推出養老目標公募基金有何意義
證監會表示，當前，制定《指引》並推出「養老目標」基金，具有非常重要的意義和必要性：一是有利於發揮公募基金專業理財在居民養老投資中的作用。目前，公募基金已經成為我國證券市場最大的專業機構投資者，具有較強的資產管理能力，並取得了良好的歷史業績。公募基金管理人是全國社保基金、企業年金、基本養老等養老資金的重要投資管理人，是我國養老金管理的主力軍。二是有利於形成專門養老投資的基金產品類別，便於投資者識別選擇投資。目前，公募基金數量眾多，已超過4000隻，風格各異，制定《指引》，明確養老基金在投資策略、投資比例等方面的相關安排，有利於形成專門的養老基金產品類別，便於投資者識別選擇。三是有利於養老型基金長期持續健康發展。近年來，行業陸續推出部分養老型基金，基金通過採用穩健的投資策略並控制倉位，多數取得較好收益。總結前期養老型基金的運作經驗形成行業標准，有利於養老型基金長期持續健康發展。
㈨ 山西省長治市對於養老機構有什麼戰略和政策
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