長壽公司模式

Ⅱ 長壽公司的《長壽公司》的主要內容

阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中，將公司分成兩類：一類是經濟型公司，這類公司指的是始終以追求經濟指標為宗旨，把獲得投入資本的最高報酬率、最高銷售額和最大市場佔有率作為企業成功的最高標准，簡言之，就是要為投資者(股東)創造更多的利潤；另一類是生命型公司(又稱為學習型公司或河流型公司)，生命型企業的概念是相對於經濟型企業而言的。這類公司以企業的長遠發展和社會的高度滿意為目標，獲利只不過是達到這個目標的手段。生命型企業是超經濟利益的生命組織，她是一個生命的有機體。生命型企業是為「生命意義」而發展，而不僅是為「賺取利潤」而存在，其生存的能力和發展的潛力伴隨肌體的健康成長而不斷延續。
在新古典經濟學的相關理論中，我們可以看到關於經濟型公司簡練而精確的描述：企業是一個理性的生產者，它在一定的約束條件下能最大化其利潤。它精確計算勞動、資本、土地的最優組合比例，從而做到使生產成本最小或收益最大。企業像一台投入產出的轉換器，它完全是按照資本的本性和意志運轉的，經理控制著轉換過程。
經濟型公司最大化其利潤，生命型公司更關注公司的生存和發展能力。二者在諸如「企業是什麼」和「企業為什麼」等一系列核心問題上存在著根本的差異：
(1)目標不同：在企業追求的眾多目標中，經濟型公司更多地強調的是效益或利潤，而學習型公司更看重企業的生存發展能力。
(2)成功標准不同：經濟型公司認為，最高的投資回報率或利潤是否最大化了，是判斷企業成功與否的根本標准。而學習型公司認為，一個成功的公司應該是一個能夠可持續經營的公司。企業的應變能力、學習速度和學習質量，是衡量企業成功經營的十分重要的標准。
(3)組織結構不同：經濟型公司的組織結構大多是金字塔型的，組織的層級結構分明。這就導致經濟型公司是管理導向，上層發號施令，下面的人照辦執行。管理者的職能是命令——控制。學習型企業的組織結構趨向扁平化。學習型公司是領導導向，管理者的主要職責是創造良好的學習環境，激勵員工提升學習效率。領導導向與管理導向的區別是：前者強調做正確的事，後者注重正確地做事。
(4)學習方式不同：在經濟型公司中，做(doing)與學(learning)是分開的，表現在兩個方面：一是把做事的場所和學習的場所分開；二是把人員分兩類，一類是教員，一類是學在學習型公司，做事與學習合二為一，強調邊學邊干，學中干，干中學。公司既是作業場所，也是學習場所，教員與學員是同一群人。在學習型公司，企業更像大學，有人將它稱為「學習實驗室」。學習型公司強調新知識的創造和盡可能快的攀登學習高峰。
(5)工作觀念不同：經濟型公司傾向於工具性的工作觀，即工作是為了賺取收入，工作是產生收入的工具。學習型公司則比較注重工作的意義，它支持員工從工具性工作觀轉為注重精神層面的工作觀。
(6)學習型公司與經濟型公司最為明顯的不同之處，表現在員工與企業的關繫上：在經濟型公司，二者的關系是傳統的契約關系；在學習型公司，二者的關系是盟約關系。契約與盟約是不同的，「契約只是關系的一小部分，一個完整的關系需要一項盟約。盟約關系建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓約上面。盟約關系應該是和諧、優美與均衡的」(彼得·聖吉語)。

Ⅲ 北京長壽保健品有限公司是傳銷嗎 女朋友思想深陷其中。只要投入幾萬塊，三年內便可出局

一聽這模式就是傳銷！真正的銷售模式是自己投資拿貨，然後賣，具體能賺多少是和自己努力分不開的

Ⅳ 長壽公司的「長壽公司」的四項特徵

(1)對於環境變化非常敏銳。 該項特徵代表了企業的學習與適應能力。作為處於一定環境中的企業而言，它們中的每一個都有自己的成長界限。企業的成長限度與其所具有的思維模式有著內在的聯系。一個企業要想突破成長極限，就必須完成轉型。企業轉型的最大障礙在於組織內部既定的游戲規則和已經習慣的思維模式。因此，轉換思維模式，改變游戲規則是實現企業組織轉型的根本出發點。新的思維方式會帶來新的行為方式。當員工的思想和行為改變時，組織行為會隨之變化，組織結構也會跟著變化，最後企業體制才會徹底轉變。
當今企業所處的環境處於不斷變化之中，市場在變、用戶需求在變、競爭對手的狀況在變、科學技術在變、人們的觀念和社會文化在變、管理思想在變……這樣變動不居的環境對企業經營管理是巨大的挑戰。它要求企業的經營管理不能拘泥於固定不變的模式，而要不斷進行動態調整和創新，對各種變化做出正確而快速的反應。這就是企業的學習能力，它是生命型企業最重要的核心生存能力、競爭能力和發展能力。長壽型的企業面臨環境波動都能處之泰然，無論是天災、戰爭、經濟衰退、科技創新或是政局動盪，這些企業都能在早期即伸出觸角，嗅出環境中的不穩定因子。即使某時某地的信息不暢，企業主管也能隨時根據時局所需，因勢利導，不斷學習創新，直接協助解決社會問題，掌握未來商業合作的契機。因而，對於人類以及擬人化的生命組織來說，學習是生存和發展的必需，學習是適應環境和不斷成長的一項戰略。隨著知識經濟的來臨，經濟世界正從一個受資本支配的世界轉變為一個受知識支配的世界，企業的生命線是否得以延長，更取決於持續的學習能力，乃至終身學習。正如阿里·德赫斯所說：「隨著企業面對外部環境的適應性提高，以及自身競爭力的增強，它應當生存更長的時間，甚至是永遠地生存下去」。
(2)有高度凝聚力與認同感。 這一特徵代表了企業營造內部組織氣氛及特色的能力。強烈的員工忠誠度與成就感，是企業應對環境變革的重要依據。長壽公司的員工，都能以成為團體的一分子為榮。每一個管理者，除非面臨重大危機，平時最重要的任務，就是維系如艦隊般的健全組織，雖然每艘船看起來彼此獨立，但是聯合艦隊的戰陣，會比單艘船隻零星的戰鬥力強得多。
(3)保守的財務策略。 這代表著企業具備管理自我成長及掌控自我演進的能力。幾近零負債或是保留大量流動現金，這類似乎與現代財務管理精神格格不入的保守策略，反而在營運決策時具備高度彈性。因為，財務杠桿保守，一旦投資評估完成後，馬上能投入自有資金展開新事業投資，不必重新再說服其他投資者加入，反而是一項優勢。
在資本總額中，一定比例的債務資本似乎已經成為現代大企業普遍的財務安排。債務資本像一柄雙刃劍，它一方面可為大企業的發展提供資本支持，同時也為獲取財務杠桿利益提供了可能；另一方面又要承擔由此而引起的財務風險。那些採取激進的財務政策的大企業，傾向於利用債務資本融資，維持較高的資產負債率。由於債務資本一方面會給企業帶來財務上的約束，主要表現為債權人會給企業提出許多附加條件，從而使企業有可能失去財務上的靈活性；另一方面，由於債務資本的成本——利息支出固有的剛性特徵，將給企業帶來較大的財務壓力，當市場處於低谷時，一大批企業難免陷入困境，甚至破產、倒閉。相反，採取保守的財務政策的大企業，出於對風險的擔憂，對權益資本更感興趣，傾向於將資產負債率控制在較低的水平，以增強企業的資本實力。因此，保守的財務政策，有助於夯實大企業發展的資本基礎，增強大企業的抗沖擊性，可以為大企業在財務上提供較大的迴旋餘地，大大減少了大企業由於財務結構失衡而引發的風險，從而有利於大企業長期、穩定地發展。他進一步解釋道：「財務保守不僅僅是公司在早期信譽尚未成熟時的一種自負，它似乎也是一個公司在其成熟期生存希望的首要條件」。世界上有些知名的長壽公司，如豐田汽車公司、福特汽車公司都是奉行保守財務政策的典範。惠普公司更是以提倡企業發展以自籌資金為主而著稱於業界。亞洲金融危機期間，日本、韓國的許多大企業的遭遇從反面印證了上述結論。創建於1830年的百年老店日本崇光百貨公司，由於在泡沫經濟時代，盲目擴張而大肆舉債，負債比資產高出5800億日元，而被迫宣布倒閉。有韓國工業「航空母艦」之稱的大宇公司，由於背負銀行巨額債務而陷入困境，舉步維艱。日本最大的超市連鎖店大榮集團時下也正在高額債務的泥沼中掙扎。
(4)高包容度與分權想法。 這項特徵代表了一種與內在其他個體或外來個體建立良性互動關系的能力。長壽公司內部致力於提高向心力，同時也包容一些特立獨行的人，及其具有實驗性質的組織行為。公司的想法必須開放，克服互不相容的抗拒心理，如此員工就可從相互包容中，加速學習各種不同能力，同時也能在公司更放心地表達自己的創意，即使是異想天開也不至於被嘲諷或斥責。
這項特徵十分鮮明地體現在阿里·德赫斯提出的「寬容型管理」的管理理念上。公司管理方式，就其狀態可簡單分為寬容型與非寬容型兩類。
▲從歷史發展趨勢來看，傳統工業企業一般採用非寬容型管理方式，隨著生產水平的提高，特別是高科技的發展，在知識經濟大潮中新興的企業或公司，越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從相關行業特徵來看，勞動密集型企業主要採用非寬容型管理方式，知識密集型企業主要採用寬容型管理方式。
▲從企業文化類型特點來看，亞非企業、家族式企業公司，一般採用非寬容型管理方式；歐美企業、股份制企業傾向採用寬容型管理方式。
▲從經濟發展狀態來看，發展中國家企業多數採用非寬容型管理方式，發達國家企業越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從企業規模和經營戰略來看，中小型企業、一元化經營企業主要採用非寬容型管理方式，大型企業、多元化經營企業主張採用寬容型經營方式。
一個公司採用寬容型還是非寬容型管理方式，以上僅是就其歷史發展、一般趨勢來做大致分析。而實際情況則要復雜得多，也有不少公司採取的管理方式是不依照以上五種情況來實施的，甚至會有相反情況，如有些勞動密集型、家族型企業、東方文化型企業採用的是寬容型管理方式，而一些高科技型、現代企業和歐美文化型企業卻採用的是非寬容型管理方式。這就是說，一個企業採取何種管理方式，還有其他因素，甚至可能是偶發因素所決定。但是，從近現代企業管理發展的軌跡來看，是從工業社會的「物本管理」發展到「人本管理」，現在又發展到第三階段的「能本管理」，即大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養、鼓勵和發揮員工的工作能力、創造能力，這就強烈要求企業管理者能為之提供一個寬松和激勵的環境和條件。這種以培育員工創造力為目標的寬容型企業管理模式，正是許多企業具有強大生命力和競爭力的奧秘所在。
這種新型的管理理念與方式正在世界上顯示出愈來愈大的影響，他認為，寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，並成為「長壽公司」的活力所在。這種寬容型管理的具體內容，阿里·德赫斯雖然沒有用精確的語言予以定義，但他從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗以及對世界上能夠倖存至今壽命較長的公司進行了研究後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司。例如1900年建立在南美從事糖業的英國蓋亞那公司，現已成為包括商業、航運業、出版業為一體的大公司。1854年，愛爾蘭移民W·R·格雷斯在秘魯建立了一家從事海鳥糞(天然肥料)開掘的公司，後轉為從事糖業和罐頭貿易，由這家公司發展組成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在對這些公司分析後，發現他們具有的共同特徵是：公司領導者允許脫離常規的「邊緣事件」發生，允許核心事業之外的活動發生；公司職員有一種寬容的環境，使公司在重要轉折關頭，那些有創意的人，甚至採取「瘋狂之舉」時，不僅不會有壓力，反而往往會受到決策層和管理層的重視與鼓勵，從而使公司或渡過危機，或抓住機遇，生存、發展和壯大。
根據阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念與方法，基本包含以下一些基本內容：
(1)公司的決策與管理結構不是高度集中統一的「垂直型」、「金字塔型」，而是充分發揮各層次各部門主觀能動性，同時授予全體員工創造性權力的分散的結構管理模式。
(2)公司不把近期經濟利益作為判斷決策管理水平的標准，亦不以此作為對部門、員工考核評價的最高標准，而將創造性，能否發現危機、化解危機，抓住機遇，爭取公司的長遠經濟利益作為最高標准。為達此目的，即使甚至犧牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司與分公司、各部門之間的關系，是在保持完整的前提下採取多元化的經營戰略。鼓勵分公司、各部門利用邊緣地帶，擴充新的業務，或及時轉換經營業務，實施對資源的充分利用和培植新資源相結合的政策。
(4)不僅營造出有利於分公司、各部門和全體員工創新的環境、條件，而且對公司與分公司、各部門及全體員工在經營理念、策略和方式的差異性，具有極大的忍耐力，有極大的迴旋餘地，還允許在一定的時間里，使差異能逐步與公司的目標和諧一致，或使這些差異能夠很好地為公司的目標服務。
(5)寬容型管理是一個開放性系統。寬容型管理絕不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，強有力的凝聚力的形成，只有在開放性基礎上的寬容型管理中才能實現。因為只有這樣，公司才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養新人，才能設計生產出新的產品，才能不斷地改變公司的成分和提高公司的品質。
(6)實施寬容型管理的公司，其最高領導層的「企劃」，不是具體過問某項業務，而是把主要時間和精力花在創造良好的環境與條件，使公司內的其他人員能夠針對業務做出好的決策。具有戰略眼光的寬容型公司的最高領導層，把建立「智囊團」放在決策工作的重要位置。而「智囊團」應是由有個性和創造性的專家學者組成的團隊，且彼此間能展開充分的討論，對於與公司既定決策不同的意見與建議，不僅僅是「寬容」理解，而且應給予積極鼓勵，以便激發出公司新的創意與生機。
實施寬容型管理，必須具備相應的條件。盡管實施寬容型管理模式是適應知識經濟時代企業管理特徵而產生的一種管理模式，而且實施這種管理模式的許多企業取得了顯著的經濟效益和巨大的社會影響。但是，亦不乏有採用這種模式反而導致企業失敗的事例。因此，一個企業要能實施寬容型管理模式並取得成功，必須具備一定的條件與基礎。這些條件與基礎，不同企業可能有不同的要求與標准，但從最一般意義上進行概括，大體需要如下三項：
第一，企業要有一個穩定持久的核心素質。這一素質，一般說來，是由高素質的領導層、完整統一的企業管理制度和穩定發展的主營業務三項基本因素構成。只有具備了這樣核心素質的企業才能實施寬容型管理模式。否則，領導層素質不高，對企業駕馭能力不強，企業內部制度不統一，潛伏著諸多的分裂因素，沒有穩定的主營業務以保證企業持續發展，沒有相應能力能為員工的創造性活動提供必要的經濟支持，對創造性活動可能導致的失敗不具有容忍心態和彌補能力，在這種情況下，一個企業貿然由非寬容型管理模式向寬容型管理模式轉化，或者實施寬容型管理模式，將會遇到極大的風險與挑戰，甚至會導致企業分裂與破產。
第二，企業要有實施寬容型管理的足夠空間。這種空間，主要有幾種要素所構成：
(1)要有積極鼓勵員工進行創造性勞動的環境與政策，不僅僅是對員工的創造性勞動的鼓勵、支持與獎賞，其中特別重要的是還要包括對可能發生的失誤與失敗的容忍。
(2)對於與現有主營業務不符的新興業務，對於與企業現有技術水平和經營體制進行改革、提升乃至否定的創意，對於企業既定的管理體制規則的改革甚至「逆動」，公司有一種能及時發現、進行研究分析以決定取捨的體制與機制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成為企業的新的機遇，新的經濟技術的增長點。對於可能產生的副作用，亦能做出准確的判斷並以妥善方式處理。
(3)實施寬容型管理所需空間，不僅僅是指企業內部的空間。而且，企業內部的這種空間也不是在一個封閉系統下的空間，而是一種開放型的空間。這種空間的開放性，還包含企業管理方式的外部空間，這種外部空間，是指政府與社會，要為企業實施這種管理模式或方法，提供必要的政策、環境與條件。雖然企業採用何種方式管理企業，從理論上講是企業自己的事情，企業有選擇的自由。但是，在現實情況下，一個企業的管理方式和模式又往往受到政府與社會力量的制約和影響。因此，從企業角度來講，實施寬容型管理，應做好「公關」工作，以求得政府與社會的理解支持，盡量化解政府與社會不必要的誤解。
第三，企業要具有寬容與控制的平衡能力。對寬容型管理模式的最大誤解往往是僅從字義上理解，認為這是一種沒有約束、沒有控制，只有自由與多元化的管理模式，而這種管理模式在殘酷而激烈的市場競爭中難以生存和發展。這正是那些積極主張實行高度集中，嚴格管理的企業管理者不願意接受這種管理模式的主要理由，也正是對寬容型管理產生片面乃至錯誤理解的主要原因。應當指出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特徵，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命活力。企業的制度與體制，如果不給員工創造力提供寬容的環境與條件，那麼，無論這種企業制度與體制多麼嚴格和嚴厲，也難以在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。因為，僅靠企業領導層的創造性而無全體員工的創造性，這種企業的活力與生命力是有限的。世界上許多成功的企業，尤其是一些高科技企業，正是因為實現了領導層創造性與員工創造性的有機統一，才能在很短的時間內迅速發展起來。反過來說，一個對員工的創造性視而不見，甚至加以限制與遏制的領導者，自己也很難有什麼創造性，因為，他連本企業員工的創造力都察覺不了，何以在激烈的競爭中抓住機遇呢?
阿里·德赫斯的寬容型管理理念與方式，在我國目前的企業管理中強調嚴格管理、控制式管理、集中管理的氛圍中似乎是不相容的，但是，它對我國管理理念由傳統工業經濟向新經濟形態轉化，激發我國企業活力，具有極大的啟迪作用。

Ⅳ 長壽公司模式的長壽公司的四項重要特質

斯托拉對於環境變化非常敏銳，這代表了企業的學習與適應能力；?
長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠實施的將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。
例如斯托拉公司。它經歷了中世紀，文藝復興，十七世紀的戰爭，工業革命和二十世紀的兩次世界大戰。十五世紀，斯托拉公司大約270年時，它受到瑞典國王的威脅。但它很快和一個強有力的軍事協會聯合，從而解除了威脅。二戰中，德軍一度長期占據斯托拉位於瑞典中部的銅礦和附近的鐵礦，但它又一次展示出頑強的生命力。在它的歷史中，斯托拉不斷地轉換著業務，從銅礦到林業，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產品。
要指出的是一個公司需要不斷改變自己，通過創造一個小環境去適應大環境的變化。一個簡單的例子是，現在大部分企業都在e化，通過在內部率先應用計算機網路技術等高新技術來提高競爭力。
Disney公司的歷史也很有代表性。於1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有聲同步電影《威利號輪船》，其中有一個永遠改變了它命運的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部長篇彩色動畫片《白雪公主和七個小矮人》，也非常轟動。在二戰後電視日益普及，上百萬美國人在家看電視的情況下，創始人Walt Disney說道：顯然電視將對娛樂和電影行業產生巨大的影響，一旦時機成熟，我們將積極參與這個新興領域，並佔領適當的份額。接下來的1950年，第一部專門電視片向全美播放。而二戰後，當美國從戰爭中恢復過來，全國沉浸在巨大勝利的優越感中時，Disneyland於1955年開業了。有關歐洲迪斯尼樂園的情況也很說明問題。在那裡，融合了許多歐洲各地的童話內容。就像Walt Disney的願望，要富有挑戰性和想像力，適合於不同年齡階段的人。到了90年代，以《獅子王》為開端的新一個黃金時代來臨了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木蘭，風中奇緣等眾多動畫影片，和世界第一部全電腦動畫的影片《玩具總動員》在內的大批影片涌現出來。在已經結束的2002年奧斯卡上，Monsters. Inc也獲獎了。在這里，可以看到，如果只是在環境變化後才去反應就太被動了，Disney公司之所以創造了許多個第一並因此占據了戰略的有利位置，就在於不僅要反應，而且還需要預見。這也是對環境敏感並反應的一種，但要比一般的時間上較落後、反應較被動的情況高明很多。 有高度凝聚力與認同感，代表企業具備營造內部組織氣氛及特色的能力；
不管公司有多麼廣泛的多元化，雇員都應覺得自己是整體的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所說：公司將自己視為一隻艦隊，其中每條船都是獨立的，然而整個艦隊的力量要比將每條船的力量逐個加起來的力量強大。
雖然對組織的歸屬感以及分享成功的感覺在整個組織內部的擴散是無聲無息的，但整體意識對於公司的長期生存起著最基本的作用。成功的公司看上去在各個層次都保持有凝聚力。企業的認同感可以使它從打擊中重新恢復起來，公司的持續發展是以員工的認同感和企業的凝聚力為基礎的。
日本三井(Mitsui)企業集團的歷史發人深思。17世紀初，三井家族開設當鋪兼營酒坊；18世紀20年代起經營錢庄，成為享有特權的御用政商。19世紀，它改變政治聯盟，安全度過明治維新時期，後獲得發行貨幣的權利，把持了全國金融業。20世紀初，它擁有100多家子公司，經營范圍覆蓋了工商活動的各個方面。三井財團成為居日本首位的大財閥。但二戰日本戰敗，1945年，美國總統杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導日本經濟的工業財閥。為了阻止它們再度興起，命令任何公司在僱用這些財閥企業的人員時，高級職員不得超過2人，一般員工不得超過100人。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中；三井這個企業名稱也不準再使用。其資金被抽走，設備被拆除，名稱被抹去，管理機構被解體，管理能力被分散。人們認為，這足以使一個企業徹底滅絕。但是1952年，隨著禁令解除，三井以前的領導人馬上著手三井的重建。1959年，人員逐漸集結，以分散在不同行業中的企業重新啟用三井名稱。漸漸的大約有38家企業以三井命名。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富於生命力，所以一有機會就又聚合起來。與之相反的是，大多數企業在危難中就消亡了。
凝聚力與認同感不僅在企業面臨危機時才會發揮作用，在日常工作中也可以增強管理活動的效果。這種作用一般被認作是責任感-----就像員工努力工作，使企業在他們手中至少保持他們接手時一樣健康，甚至更好。 保守的財務策略：代表企業具備自我成長管理及掌控自我演進的能力。
這一點雖然常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的新經濟時代，但它卻是企業持續發展的戰略性因素。經營方式可以靈活，經營品種可以多變，但財務上一定要謹慎。
不用資本去冒險，了解現金在其全部資產中的重要性。持有現金可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好的應付危機；其資金配置足以使他們支持企業增長和發展的需要。所以，這並不是保守的，相反這必須與企業的戰略發展聯系起來。有很多企業在手中有錢時盲目浪費，結果到真正需要用現金時卻沒有了，這體現出很多企業沒有戰略目標，也說明他們沒有弄懂資金的使用方式，更表明他們不明白長期利益比短期利益更重要的道理。
現在十分流行的公司治理結構(Corporate Governance Structure)與保守主義的融資理念頗有相同之處。雖然良好的公司治理結構並沒有固定的模式，不過經濟合作與發展組織(OECD)還是確定了一個普遍的標准：企業必須保障股東與利益關系人的權利。他們還必須公布其財務狀況，經營業績與股權結構。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績；確定高級經理人選及其薪金並監管其工作；協調利益沖突；確定企業會計和財務報表的誠信。
公司治理機制包括三個方面：監督、激勵和控制。這三點中的兩個都指向保守的財務政策，也就是解決好如何有效的花錢的問題。一個公司若希望能永續經營，有良好的公司治理結構是必需的，因為它可以保證企業不亂花錢。也許這會永遠是第一位的，其次才是利潤。在麥肯錫(Mckinsey)最近一項調查中，有66%的受訪者表示，他們寧願多花錢，也要去購買治理結構良好企業的股票。 高包容度與分權想法：代表企業對周圍生態的理解，是一種與內在或外來其它個體建立良性關系的能力；
長壽公司一般都對各種處於出格邊緣的活動採取寬容的態度，甚至包括超越其理解范圍的試驗和古怪的行為。它們認為新業務可能會與現有業務完全無關，開拓新業務的行為並不需要集中控制，現在的企業都在努力營造無障礙交流的氛圍，應容忍不同意見和想法，容忍大膽嘗試，容忍擦邊行為，鼓勵創新。

Ⅵ 長壽公司是直銷還是傳銷

是不是傳銷，來應當按其具體的經自營運作模式進行判定。
傳銷，是指組織者或者經營者發展人員，通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式牟取非法利益，擾亂經濟秩序，影響社會穩定的行為。
根據國務院《禁止傳銷條例》第七條規定，下列行為，屬於傳銷行為：
一、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，對發展的人員以其直接或者間接滾動發展的人員數量為依據計算和給付報酬（包括物質獎勵和其他經濟利益，下同），牟取非法利益的；
二、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員交納費用或者以認購商品等方式變相交納費用，取得加入或者發展其他人員加入的資格，牟取非法利益的；
三、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，形成上下線關系，並以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。

Ⅶ 北京長壽公司直銷是傳！銷嗎

這個行業看似簡單，

實際上存在很大的難度不是我們起初想像的那麼簡單

做這個行業首先你要會運用謊言而且謊言的技術要非常高明。

不用謊言，很難把人邀約去的。即使邀約去，不管人家認可不認可，

在那裡考察期間的生活費，
你要支出。
實際上，邀約去十個也不一定留下一個，
光是招待費就非常令人頭痛。
為什麼留不下人，一是聯鎖銷售的負面影響太大了，
很多人都認為那是傳消二是有些人根本不具備從事的條件工作不能辭家人不理解投入又大。
加上你自己要吃喝，租住房屋，坐車來回的路費，
招待朋友的費用生活上的不便邀約不成功等等精神壓力經濟壓力會越來越大。
我們投入的都是血汗錢，而且我們的人際資源非常有限，
就是有數的幾個親戚朋友。
等你的運作資金用完了，你的人脈用完了。
你也就到了山窮水盡的地步。
有的人不考慮自己的實際情況，盲目從事。
借錢，甚至借從事。
辭去工作，不給自己留下後路。
家裡人的勸說也不聽，弄的關系非常緊張。
有的因為從事這個行業，夫妻離婚，父子不和。
大家都知道，我們來到yi地吃苦的目的就是為了能有今天，
就是來掙錢的所以我就要告訴你們我們上面的錢是怎麼分的怎麼拿的這也是你們非常關心的一個問題.為什麼會有這么多的人想加入這個行業 ?
1．每個平凡的人都有一種想走捷徑發財的思想。

2．每個平凡的人都有一種對金錢巨大的貪丨婪慾望

3．社會的現實；殘酷金錢的誘惑社會的變態導致人心的扭曲。

4．這個行業就是利用一種比傳統行業人情味濃，大家每天都開開心心人無私的去幫助別人還有一種是在傳統行業從來就沒有感受到的氛圍把新人的心裡籠絡住了。

這是行業里最常講的一句話。
他們時時刻刻都給下面的業務員和新朋友灌輸——那些B級別的今天就是C級別的明天，
那些A級別的今天也是B級別的明天。
其實這句話首先就是站不住腳的，
雖然模式還是那個模式制度還是那個制度
分配比例也不曾變過
團隊做法也還是那樣的做法；但是復制下去的東西已經不再是以前那樣的了最根本的是社會環境已經發生了很大的變化。

異地 5年經歷 俊逸 老總....交~流~2..3..5..6..2..1..0..9..8..7... 幫你解---密 君富

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還有就是一個個都不能發展但是還有支付外地每天的生活開銷甚至連一個新朋友來考察的路費都付不起的時候那時候你的內心是什麼滋味？你如何面對他們！

這個行業初衷是真善美加入是熱血澎湃深入是直冒冷汗；全國大部分地區泛濫成災邀約如履薄冰；發展是硬道理講不通成為難民的比比皆是,不能與時俱進完善模式。

行業人付出的不僅僅是血肉之軀，更有親情友情甚至愛情並不是人人都能成功上平台，

再到後來又知道上了平台也不一定能拿到幾百萬 更別說一千多萬也 許到時候下面還有幸能繼續發展的話也許能分個百八十萬但是與付出的時間和青春失去的親情、友情以及一生背負著慌言的負擔甚至擔心上面有人脅迫下 面有人報復的巨大心理壓力等等這些付出相比 區區這點錢又算得了什麼呢？ 行業里有句話說得非常好：「面對新生事物時不要輕易的接受也不要斷然的拒絕，，而你現在應怎麼做，你自己知道不，， 期待與你真誠的交流探討~~~~

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Ⅷ 長壽公司模式的長壽組織的人格化特徵

德赫斯進一步指出，基於長壽組織的人格化特徵，組織管理者的優先任務應該是： 組織必須給人發展思想的空間；它們在控制、定向和懲罰失敗中必須要有一定的自由度。只有這樣才能使企業在投資多樣化的同時不會招致災難。也就是說，既要使企業與環境持續的相互作用，又要不妨礙企業的成長能力。
對創新的關注超過了對遵守規則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有採取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與「寬容」的區別在於，「寬容」更多地強調激發新思想、鼓勵創新，是企業文化問題；而「放鬆控制」與行為制度相關，強調懲罰與獎勵間的平衡。 絕大多數公司的管理者都把公司的首要目標定為利潤，這使他們忽視了公司生存才是一家公司獲得利潤，實現價值，完成使命的根本要素。
在四個長壽公司特徵里，前三個都直接與預防危機聯系起來。預防危機是要求企業建立長期穩固的結構和有效的制度，要求員工接受謹慎有序的思考方式，從容面對變革和革新的來臨，迎接未來各種可能的挑戰。企業不追求各種各樣的超常發展，而是穩健、健康地發展壯大。不管有些機會顯得多麼誘人，長壽公司都能依據自己的原則來決定是否投資。
現在十分流行的危機管理對於長壽公司來說，可能是不必要的，因為他們已經把危機有效地防範了。真正的危機管理不是等危機出現了再採取措施進行管理。一般的企業認為危機管理只是去補救已經發生的危機，而他們忽視了大部分危機是由企業自己製造的，並且這些危機基本上可以通過日常的經營管理來解決掉。長壽公司就可以做到這一點；而長壽公司最大的優勢就是他們可以渡過危機，但其他公司不能。這一點本身就已經是很大的競爭優勢了。 大多數公司把注意力放在利潤、成長率等財務數據上，但高利潤、高成長率不是評價企業的唯一標准。一個簡單的質疑是，如果企業根本不能長期存在，高成長率又有什麼用呢？
長壽公司是面向未來的，它們發展出許多種展望未來的工具，其目的是對未來進行描述，並實現公司的長遠目標。它們不把眼光局限在現在的世界和周圍的環境，而財務數據說明的只是過去。它們一方面保持對環境的敏感，從而保持靈活性，另一方面則堅持對某些理念和原則的認同，從而平穩地發展。環境的變化可以卻不能完全地影響到長壽公司。
長壽公司總是有意識地強調或注意長期發展的重要性，這也構成了與普通公司明顯的不同。也許正應了那句諺語：你想成為什麼樣，你就是什麼樣。 長壽公司不僅強調有關自身的利益，更強調對社會的價值體現。它們的存在不只為了利潤，更是為了發揮出潛能，使之能最大限度地發揮它的價值和作用。長壽公司的自豪感有相當部分來源於此，所以能夠以更高的士氣和工作效率來參與競爭。
這與彼得·德魯克的論斷組織的目的是對個人和社會做出某種貢獻不謀而合。
成功企業的核心價值觀
·Motorola--本公司存在的目的是：光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品和服務。
·沃爾瑪公司--我們存在的目的是為顧客提供價值。通過降低價格和擴大選擇餘地來改善他們的生活；其他事情都是次要的。
·GE--通過技術與創新改善生活質量。
以前的管理注重顧客，但忽略了內部需求，即員工的利益表達。現在的成功企業則強調為社會--顧客、員工和其他利益相關者--創造價值。這樣的企業會得到來自社會的支持，而不是只有一部分人（內部人員和利益相關者）的支持。這樣就達到了公司很難死亡的效果，因為公司死亡的代價太高並且全社會所有人都要受損。這樣公眾對公司價值的認同也為公司的存在和發展提供了潛在的支持和動力。 Arie de Geus所強調的是長壽公司的特徵，不論這些成功企業在哪個行業，或如何積累財富。
用特徵來評價企業，也是德魯克，格林斯潘等大師所信奉的准則。這些人對前不久的網路新經濟均持否定的態度。問題不在於新經濟企業的成長多快或市值多高，如果用de Geus的四個特徵理論來對比就會發現，這些企業幾乎一個條件也不具備。那麼我們完全可以斷言和預測，這些企業只是乘一時之風，不會長久的。事實也證明了這一點。不過，反過來講，這也是提醒人們關注企業的特徵、資質和能力這一類本質屬性的好機會。

Ⅸ 長壽公司的簡介

阿里·德赫斯他曾是皇家荷蘭殼牌集團公司董事，並在該公司工作長達38年，被普遍認為是Learning Organization概念的首創者。現任倫敦商學院訪問學者，以及專事研究組織學習行為的MIT中心的理事。本書的出版後，在美國商界引起關注， 1997年末，美國著名商業權威雜志《商業周刊》，將本書評選為當年10本商業類最佳圖書之中。
「這本淵博和令人鼓舞的書，乃是為所有領導者准備的。正如通常所做的那樣把組織想像為有機體，所以，它也就真的成了有機體。阿里·德赫斯對今日管理界流行的許多傳統觀念提出了挑戰。該書闡明的道理是如此之重要，所以，我們每個人都應該掌握這種生存之道。」
「阿里·德赫斯給未來的領導者提供了一本可予倚靠的指導書。其中價值承諾、人員、學習以及創新等因素，共同確定了所謂長壽的公司。」

Ⅹ 我老婆在丹陽做直銷公司叫北京長壽保健品有限公司 跟傳銷的經營模式

趕快阻止她繼續陷進去。常在河邊走那有不濕腳的道理。這種坑人的生意早晚會出事的，早收手安全。