長壽公司pdf

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簡介：本書來自英國倫敦商學院經濟學家琳達·格拉頓和心理學家安德魯·斯科特為MBA學生開設的一門「百歲人生」課程，入圍2016年英國《金融時報》和麥肯錫公司年度圖書獎，出版一年便已經被譯為12種語言。兩位作者是經濟學和心理學的專家，並且在多個政府和多個跨國公司擔任人力資源和經營管理咨詢顧問，他們運用前瞻性的研究成果和超前視野的實踐經驗向我們展示，在長壽時代，我們要從過去的三階段人生演進到多階段人生，才能將長壽變成天賜大禮，而不是變成詛咒。

⑵ 世界最長壽命的企業是那個呢

跨越世紀的來成功》一書指源出，世界上最長壽的公司是一家日本建築公司，成立於578年（1427歲）成立之初的業務是在大阪建築神廟，而現在則經營民用建築。
另據法國的老企業俱樂部統計，世界上現存的最古老的企業是成立於公元718年（1287歲）的一個日本小旅館，現在由創始人的第46代孫在打理。
歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創建於公元1000年（1005歲）經營葡萄園，現在擁有博物館和蝴蝶農場。
美國最長壽公司建立於1623年（378歲），經營的業務是製作和銷售打擊樂器，產品包括鐃鈸和鼓槌。
北京同仁堂創建於公元1669年（336歲）

全球百年以上的著名企業還有：
瑞典的斯多拉（Stora）公司，創建於1288年，至今己717歲；
杜邦公司（1802年）
花旗銀行(1812年)
寶潔(1837年)
西門子（1853年）
柯達公司（1880年）
賓士（1883年）
可口可樂(1886年)
強生公司(1886年)
通用電器（GE1887年）
通用汽車（1892年）
3M公司(1902年)
福特汽車（1903）
IBM公司(1911年)
惠普公司(1938年)…

⑶ 世界上時間最長的企業是什麼

同自然生物的生老病死，企業也有他的生命周期，從孕育、青春、成長及至衰老死亡。世界上絕大部分的企業夭折在孕育期和青春期之間，能步入成年期的嚴格現代意義上的企業少之又少。下面由我為大家介紹世界上時間最長的企業，希望能幫到你。

時間最長的企業

與自然生命的周期不同的是，人死不能復生，即不能返老還童，更不能長生不老，但企業卻可以!

因為成為一個長壽的企業不易，但一個進入衰老期的企業，卻也可以通過產品創新，制度改革，重新煥發青春的生命力量!藍色巨人的大象之舞，GE韋爾奇的偉大變革，無不顯示優秀企業強大的生命力和韌性!

《跨越世紀的成功》一書指出，世界上最長壽的公司是一家日本建築公司，成立於578年(1427歲)成立之初的業務是在大阪建築神廟，而現在則經營民用建築。

另據法國的老企業俱樂部統計，世界上現存的最古老的企業是成立於公元718年(1287歲)的一個日本小旅館，現在由創始人的第46代孫在打理。

歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創建於公元1000年(1005歲)經營葡萄園，現在擁有博物館和蝴蝶農場。

美國最長壽公司建立於1623年(378歲)，經營的業務是製作和銷售打擊樂器，產品包括鐃鈸和鼓槌。

北京同仁堂創建於公元1669年(336歲)

企業的生命周期

美國中小企業：美國每年有50-60萬人創業，其中至少30%的人所創辦的企業在當年倒閉，剩下的企業有80%不到五年就倒閉，超過五年的企業，其中的70%會在第二個五年裡倒閉。

1999年日本統計;壽命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%。

2005年中國有各類企業1000多萬家。有人統計其中80%的企業存在著不同的疾病，每天有超過10000家企業倒閉，平均每分鍾有近22家企業企業關門，一年有將近360萬家企業消失。

1993年中國私營企業的平均壽命才2.5歲，2002年為5.02年，中國的集團公司平均壽命不到10年。

中關村電子一條街約有五千家公司，生存時間超過五年的只有430家，佔8.6%，其餘的91.4%己消聲匿跡，而壽命超過8年的僅3%。

跨國公司的平均壽生命周期40-50年;

50年前世界100強,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但擠出了榜,6家破產,44家被收購。1970年的世界500強到1982年，其中1/3被淘汰。

可見，做一個長壽企業，難矣!

全球百年以上的著名企業還有：

瑞典的斯多拉(Stora)公司，創建於1288年，至今己717歲;

杜邦公司(1802年)

花旗銀行(1812年)

寶潔(1837年)

西門子(1853年)

柯達公司(1880年)

賓士(1883年)

可口可樂(1886年)

強生公司(1886年)

通用電器(GE1887年)

通用汽車(1892年)

3M公司(1902年)

福特汽車(1903)

IBM公司(1911年)

惠普公司(1938年)

企業長壽的奧秘

以美國著名的智囊公司為例——蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發現百年不衰的企業具有一個共同的特徵，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。

具體包括三條原則：

一是人的價值高於物的價值;

二是共同的價值高於個人的價值;

三是客戶價值和社會價值高於企業的生產價值和利潤價值。

這表明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。

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⑷ 歷史超過1000年的日本企業有哪些

日本超過1000年的企業有金剛組建築公司、位於山梨縣南巨摩郡的「甲州西山溫泉慶雲館」、財團法人池坊華道會等。
一、日本的長壽公司非常多，歷史超過1000年的有七家，超過500年的有39家，超過100年的有五萬多家，為世界之最。其中，創立於公元578年的金剛組是全球「壽命」最長的公司，主要專營佛寺建築。企業上千年的發展歷程中，曾涉足現代地產建設行業，但在06年時再次轉回寺廟建築的老本行。
二、時間回到一千四百多年前，金剛組這個家族企業奉命興建四天王寺。彼時的日本建築界，深受大中華南北朝建築知識的影響，建造該寺時採取的一塔一金堂式布局結構，在之後的數百年時間里被當地寺院建築廣泛沿用。金剛組在完成四天王寺的建造後，傳承一直綿延不絕，興建了大量佛舍寺廟，比如被譽為日本建造巔峰之作的法隆寺。
拓展資料：
1、企業要傳承得好。日本的家族企業超過99%，但是對於家這個概念，中國和日本的理解是非常不一樣的，中國人是把企業當成一個血緣家族的附屬品。而日本更多把家看作是經濟或者生活的共同體，家族成員僅僅是這個共同體的附屬品。
2、日本有名的經濟產業研究所和一橋大學在2007年曾經有一個深入的分析，把企業傳給自己的後代，這家企業會更有效率，至少在日本是這樣的。但是同樣的，如果這家家族企業的接班人是非血緣的，這樣的傳承最後的發展要比血緣傳承效率更高。這是一個很重要的日本企業能夠長久的原因，非常特殊。
3、匠人氣質。日本企業是匠人氣質，工匠性格。金剛組的總裁講過一句話：我們公司能夠生存這么久，其實沒什麼秘密，堅守最基本的業務對公司的發展來說是非常重要的。
4、據研究，長壽企業的總裁往往都是非常堅實、非常質朴、非常認真的人，即使在泡沫經濟時期，他們也能夠做到堅守本業，不會隨意涉足一些與自己公司本業無關的領域。
5、堅定的經營理念。創始人定下一條經營理念，後代會不斷來強化這個經營理念，今後所做的一切事情是不是符合這個經營理念，他們時刻在反省。只有這樣一種做法，才有可能成就一家千年企業。
6、文化之魂的成就。其實，日本有如此眾多的長壽企業，而且經歷了不同的社會政治經濟制度，這種罕見的現象最終歸結於文化的力量。一方面，日本的文化基因在企業經營者身上得到了代代流傳，另一方面，這些企業的綿延不絕、對事業的專注和對傳統的尊重，又滲透到日本社會中成為文化的一部分。
7、實際上，無論是千年企業，還是百年老店都有著某種始終堅持的文化與傳統，正是這種文化之魂，才成就了企業生命的綿延。

⑸ 長壽公司是直銷還是傳銷

是不是傳銷，來應當按其具體的經自營運作模式進行判定。
傳銷，是指組織者或者經營者發展人員，通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式牟取非法利益，擾亂經濟秩序，影響社會穩定的行為。
根據國務院《禁止傳銷條例》第七條規定，下列行為，屬於傳銷行為：
一、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，對發展的人員以其直接或者間接滾動發展的人員數量為依據計算和給付報酬（包括物質獎勵和其他經濟利益，下同），牟取非法利益的；
二、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員交納費用或者以認購商品等方式變相交納費用，取得加入或者發展其他人員加入的資格，牟取非法利益的；
三、組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，形成上下線關系，並以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。

⑹ 長壽公司的提出學習型組織概念

德赫斯指出，從商的經歷使他逐漸認識到，所謂經濟型公司，只是一個抽象概念，它與企業生活的實際情況沒有多大關系。它忽略了影響公司生存發展的兩大因素，即知識在生產過程中的關鍵性作用和環境變化對公司成功經營的重要作用。面對復雜多變的外部環境，企業的經營面臨前所未有的嚴峻挑戰，不少企業難以適應形勢的變化而被無情地淘汰。因而，阿里在《長壽公司》這本書中首次提出「學習型組織」這個概念，如今「學習型組織」已經成為管理理論與實務領域內的一門科學。
德赫斯同時也十分強調企業價值觀、管理氛圍等文化因素對企業學習能力的影響。學習型組織必須認識到，自身不是以賺錢為存在目的的經濟型組織而是以存在與發展為目的的生命型組織，組織必須不斷學習，這種自我認知便是企業的核心價值觀所在；另外，學習型組織需要企業內部的高度凝聚力、信息流通性、寬容自由的管理氛圍、對員工的選擇性認同或第二社會化進程等，這些都是企業文化的重要元素。學習型組織作為應運而生的管理創新的組織形式，適應知識經濟時代的經營環境，具有區別於傳統企業的鮮明特徵。
(1)強調學習，適應能力強。 面對迅速變化的世界，企業以往積累的知識和經驗快速老化和貶值，甚至成為企業發展的絆腳石。在這種情況下，快速獲得新知識的學習能力成為決定企業成敗的關鍵所在。正如學習型組織理論的奠基人阿里·德赫斯所言：「惟一持久的競爭優勢，就是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。」 學習型組織通過全員學習、團體學習、全過程學習和終身學習等途徑，強化和提升組織的學習能力，具備對外部環境變化的高度適應能力。
(2)鼓勵創新，允許失敗。 21世紀企業生存與發展的關鍵要素，已經不是單純的成本與效率，而是在於能否擁有足以滿足顧客需求的創新能力。這種創新能力包含三個方面：首先，企業或組織能否領先競爭者發現顧客的潛在問題與需要；其次，企業能否針對顧客的問題或需要，找到更有效的解決辦法；第三，能否更有效地提供顧客所需的產品或服務。因此，企業獲取競爭優勢開始於學習，並通過創新而實現，而創新不但需要前期投入，更是一項高風險的活動。因此，創造有利於創新的寬松環境，鼓勵嘗試，允許失敗便是創新成功的基本前提。例如3M公司以為員工提供良好的創新環境而著稱，3M公司不但為科研人員提供物質條件和成功後的獎勵，而且科研人員即使失敗也不會遭到解僱和羞辱。只要他們能完成自己分內的工作，他們在公司就會佔有一席之地。
(3)組織結構扁平化，強調自我管理。 為提高企業對外界變化的反應速度，降低管理成本，組織結構扁平化成為企業的當然選擇。與此同時，信息技術的迅速發展和信息設施的廣泛使用也為擴大管理幅度，減少管理層次提供了物質條件。組織結構的扁平化要求強化員工的自我管理，在明確的目標下給予個人盡量大的行動自由度，以鼓勵主動性和創造性。自我管理並不意味著放任自由，實際上，在一個扁平化的組織中，高層主管的作用不再局限於傳統的發號施令，還要將更多時間和精力放在關於企業長遠發展的重大決策，以及為員工創造一個開放、有序的工作環境上。
(4)尊重個人，強調個人和企業的共同成長。 時代的進步和自我意識的覺醒，使大多數人不再將工作僅僅視為謀生的手段，同時也是贏得尊重和實現自身價值的手段。20世紀初，亨利·福特曾經驕橫地宣稱：「我僱用的只是一雙手」，而今天的企業家已經非常清楚，企業僱傭的不再僅僅是一雙手，而是一個有思想、有追求的完整個體。實際上，不少企業早已注意到這一點，並在實踐中取得了良好的效果。如惠普公司從創業就堅持一個經營理念：充分信賴每一員工，並使他們樂於在惠普公司工作。為此，企業努力使員工在工作中有一種真正的成就感，並通過一系列有效的手段實現這一點，如將分享利潤之類的福利，發給所有合格的員工，在公司內部大力發揚互助與合作的精神等等。這些構成了被廣泛稱道的「惠普之道」的基石。學習型組織十分強調尊重個人，以及個人與企業的共同成長，將其視為贏得優秀人才和調動員工積極性、創造力的根本，並通過各種行之有效的手段去保證這一點。

⑺ 長壽公司的「長壽公司」的四項特徵

(1)對於環境變化非常敏銳。 該項特徵代表了企業的學習與適應能力。作為處於一定環境中的企業而言，它們中的每一個都有自己的成長界限。企業的成長限度與其所具有的思維模式有著內在的聯系。一個企業要想突破成長極限，就必須完成轉型。企業轉型的最大障礙在於組織內部既定的游戲規則和已經習慣的思維模式。因此，轉換思維模式，改變游戲規則是實現企業組織轉型的根本出發點。新的思維方式會帶來新的行為方式。當員工的思想和行為改變時，組織行為會隨之變化，組織結構也會跟著變化，最後企業體制才會徹底轉變。
當今企業所處的環境處於不斷變化之中，市場在變、用戶需求在變、競爭對手的狀況在變、科學技術在變、人們的觀念和社會文化在變、管理思想在變……這樣變動不居的環境對企業經營管理是巨大的挑戰。它要求企業的經營管理不能拘泥於固定不變的模式，而要不斷進行動態調整和創新，對各種變化做出正確而快速的反應。這就是企業的學習能力，它是生命型企業最重要的核心生存能力、競爭能力和發展能力。長壽型的企業面臨環境波動都能處之泰然，無論是天災、戰爭、經濟衰退、科技創新或是政局動盪，這些企業都能在早期即伸出觸角，嗅出環境中的不穩定因子。即使某時某地的信息不暢，企業主管也能隨時根據時局所需，因勢利導，不斷學習創新，直接協助解決社會問題，掌握未來商業合作的契機。因而，對於人類以及擬人化的生命組織來說，學習是生存和發展的必需，學習是適應環境和不斷成長的一項戰略。隨著知識經濟的來臨，經濟世界正從一個受資本支配的世界轉變為一個受知識支配的世界，企業的生命線是否得以延長，更取決於持續的學習能力，乃至終身學習。正如阿里·德赫斯所說：「隨著企業面對外部環境的適應性提高，以及自身競爭力的增強，它應當生存更長的時間，甚至是永遠地生存下去」。
(2)有高度凝聚力與認同感。 這一特徵代表了企業營造內部組織氣氛及特色的能力。強烈的員工忠誠度與成就感，是企業應對環境變革的重要依據。長壽公司的員工，都能以成為團體的一分子為榮。每一個管理者，除非面臨重大危機，平時最重要的任務，就是維系如艦隊般的健全組織，雖然每艘船看起來彼此獨立，但是聯合艦隊的戰陣，會比單艘船隻零星的戰鬥力強得多。
(3)保守的財務策略。 這代表著企業具備管理自我成長及掌控自我演進的能力。幾近零負債或是保留大量流動現金，這類似乎與現代財務管理精神格格不入的保守策略，反而在營運決策時具備高度彈性。因為，財務杠桿保守，一旦投資評估完成後，馬上能投入自有資金展開新事業投資，不必重新再說服其他投資者加入，反而是一項優勢。
在資本總額中，一定比例的債務資本似乎已經成為現代大企業普遍的財務安排。債務資本像一柄雙刃劍，它一方面可為大企業的發展提供資本支持，同時也為獲取財務杠桿利益提供了可能；另一方面又要承擔由此而引起的財務風險。那些採取激進的財務政策的大企業，傾向於利用債務資本融資，維持較高的資產負債率。由於債務資本一方面會給企業帶來財務上的約束，主要表現為債權人會給企業提出許多附加條件，從而使企業有可能失去財務上的靈活性；另一方面，由於債務資本的成本——利息支出固有的剛性特徵，將給企業帶來較大的財務壓力，當市場處於低谷時，一大批企業難免陷入困境，甚至破產、倒閉。相反，採取保守的財務政策的大企業，出於對風險的擔憂，對權益資本更感興趣，傾向於將資產負債率控制在較低的水平，以增強企業的資本實力。因此，保守的財務政策，有助於夯實大企業發展的資本基礎，增強大企業的抗沖擊性，可以為大企業在財務上提供較大的迴旋餘地，大大減少了大企業由於財務結構失衡而引發的風險，從而有利於大企業長期、穩定地發展。他進一步解釋道：「財務保守不僅僅是公司在早期信譽尚未成熟時的一種自負，它似乎也是一個公司在其成熟期生存希望的首要條件」。世界上有些知名的長壽公司，如豐田汽車公司、福特汽車公司都是奉行保守財務政策的典範。惠普公司更是以提倡企業發展以自籌資金為主而著稱於業界。亞洲金融危機期間，日本、韓國的許多大企業的遭遇從反面印證了上述結論。創建於1830年的百年老店日本崇光百貨公司，由於在泡沫經濟時代，盲目擴張而大肆舉債，負債比資產高出5800億日元，而被迫宣布倒閉。有韓國工業「航空母艦」之稱的大宇公司，由於背負銀行巨額債務而陷入困境，舉步維艱。日本最大的超市連鎖店大榮集團時下也正在高額債務的泥沼中掙扎。
(4)高包容度與分權想法。 這項特徵代表了一種與內在其他個體或外來個體建立良性互動關系的能力。長壽公司內部致力於提高向心力，同時也包容一些特立獨行的人，及其具有實驗性質的組織行為。公司的想法必須開放，克服互不相容的抗拒心理，如此員工就可從相互包容中，加速學習各種不同能力，同時也能在公司更放心地表達自己的創意，即使是異想天開也不至於被嘲諷或斥責。
這項特徵十分鮮明地體現在阿里·德赫斯提出的「寬容型管理」的管理理念上。公司管理方式，就其狀態可簡單分為寬容型與非寬容型兩類。
▲從歷史發展趨勢來看，傳統工業企業一般採用非寬容型管理方式，隨著生產水平的提高，特別是高科技的發展，在知識經濟大潮中新興的企業或公司，越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從相關行業特徵來看，勞動密集型企業主要採用非寬容型管理方式，知識密集型企業主要採用寬容型管理方式。
▲從企業文化類型特點來看，亞非企業、家族式企業公司，一般採用非寬容型管理方式；歐美企業、股份制企業傾向採用寬容型管理方式。
▲從經濟發展狀態來看，發展中國家企業多數採用非寬容型管理方式，發達國家企業越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從企業規模和經營戰略來看，中小型企業、一元化經營企業主要採用非寬容型管理方式，大型企業、多元化經營企業主張採用寬容型經營方式。
一個公司採用寬容型還是非寬容型管理方式，以上僅是就其歷史發展、一般趨勢來做大致分析。而實際情況則要復雜得多，也有不少公司採取的管理方式是不依照以上五種情況來實施的，甚至會有相反情況，如有些勞動密集型、家族型企業、東方文化型企業採用的是寬容型管理方式，而一些高科技型、現代企業和歐美文化型企業卻採用的是非寬容型管理方式。這就是說，一個企業採取何種管理方式，還有其他因素，甚至可能是偶發因素所決定。但是，從近現代企業管理發展的軌跡來看，是從工業社會的「物本管理」發展到「人本管理」，現在又發展到第三階段的「能本管理」，即大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養、鼓勵和發揮員工的工作能力、創造能力，這就強烈要求企業管理者能為之提供一個寬松和激勵的環境和條件。這種以培育員工創造力為目標的寬容型企業管理模式，正是許多企業具有強大生命力和競爭力的奧秘所在。
這種新型的管理理念與方式正在世界上顯示出愈來愈大的影響，他認為，寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，並成為「長壽公司」的活力所在。這種寬容型管理的具體內容，阿里·德赫斯雖然沒有用精確的語言予以定義，但他從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗以及對世界上能夠倖存至今壽命較長的公司進行了研究後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司。例如1900年建立在南美從事糖業的英國蓋亞那公司，現已成為包括商業、航運業、出版業為一體的大公司。1854年，愛爾蘭移民W·R·格雷斯在秘魯建立了一家從事海鳥糞(天然肥料)開掘的公司，後轉為從事糖業和罐頭貿易，由這家公司發展組成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在對這些公司分析後，發現他們具有的共同特徵是：公司領導者允許脫離常規的「邊緣事件」發生，允許核心事業之外的活動發生；公司職員有一種寬容的環境，使公司在重要轉折關頭，那些有創意的人，甚至採取「瘋狂之舉」時，不僅不會有壓力，反而往往會受到決策層和管理層的重視與鼓勵，從而使公司或渡過危機，或抓住機遇，生存、發展和壯大。
根據阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念與方法，基本包含以下一些基本內容：
(1)公司的決策與管理結構不是高度集中統一的「垂直型」、「金字塔型」，而是充分發揮各層次各部門主觀能動性，同時授予全體員工創造性權力的分散的結構管理模式。
(2)公司不把近期經濟利益作為判斷決策管理水平的標准，亦不以此作為對部門、員工考核評價的最高標准，而將創造性，能否發現危機、化解危機，抓住機遇，爭取公司的長遠經濟利益作為最高標准。為達此目的，即使甚至犧牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司與分公司、各部門之間的關系，是在保持完整的前提下採取多元化的經營戰略。鼓勵分公司、各部門利用邊緣地帶，擴充新的業務，或及時轉換經營業務，實施對資源的充分利用和培植新資源相結合的政策。
(4)不僅營造出有利於分公司、各部門和全體員工創新的環境、條件，而且對公司與分公司、各部門及全體員工在經營理念、策略和方式的差異性，具有極大的忍耐力，有極大的迴旋餘地，還允許在一定的時間里，使差異能逐步與公司的目標和諧一致，或使這些差異能夠很好地為公司的目標服務。
(5)寬容型管理是一個開放性系統。寬容型管理絕不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，強有力的凝聚力的形成，只有在開放性基礎上的寬容型管理中才能實現。因為只有這樣，公司才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養新人，才能設計生產出新的產品，才能不斷地改變公司的成分和提高公司的品質。
(6)實施寬容型管理的公司，其最高領導層的「企劃」，不是具體過問某項業務，而是把主要時間和精力花在創造良好的環境與條件，使公司內的其他人員能夠針對業務做出好的決策。具有戰略眼光的寬容型公司的最高領導層，把建立「智囊團」放在決策工作的重要位置。而「智囊團」應是由有個性和創造性的專家學者組成的團隊，且彼此間能展開充分的討論，對於與公司既定決策不同的意見與建議，不僅僅是「寬容」理解，而且應給予積極鼓勵，以便激發出公司新的創意與生機。
實施寬容型管理，必須具備相應的條件。盡管實施寬容型管理模式是適應知識經濟時代企業管理特徵而產生的一種管理模式，而且實施這種管理模式的許多企業取得了顯著的經濟效益和巨大的社會影響。但是，亦不乏有採用這種模式反而導致企業失敗的事例。因此，一個企業要能實施寬容型管理模式並取得成功，必須具備一定的條件與基礎。這些條件與基礎，不同企業可能有不同的要求與標准，但從最一般意義上進行概括，大體需要如下三項：
第一，企業要有一個穩定持久的核心素質。這一素質，一般說來，是由高素質的領導層、完整統一的企業管理制度和穩定發展的主營業務三項基本因素構成。只有具備了這樣核心素質的企業才能實施寬容型管理模式。否則，領導層素質不高，對企業駕馭能力不強，企業內部制度不統一，潛伏著諸多的分裂因素，沒有穩定的主營業務以保證企業持續發展，沒有相應能力能為員工的創造性活動提供必要的經濟支持，對創造性活動可能導致的失敗不具有容忍心態和彌補能力，在這種情況下，一個企業貿然由非寬容型管理模式向寬容型管理模式轉化，或者實施寬容型管理模式，將會遇到極大的風險與挑戰，甚至會導致企業分裂與破產。
第二，企業要有實施寬容型管理的足夠空間。這種空間，主要有幾種要素所構成：
(1)要有積極鼓勵員工進行創造性勞動的環境與政策，不僅僅是對員工的創造性勞動的鼓勵、支持與獎賞，其中特別重要的是還要包括對可能發生的失誤與失敗的容忍。
(2)對於與現有主營業務不符的新興業務，對於與企業現有技術水平和經營體制進行改革、提升乃至否定的創意，對於企業既定的管理體制規則的改革甚至「逆動」，公司有一種能及時發現、進行研究分析以決定取捨的體制與機制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成為企業的新的機遇，新的經濟技術的增長點。對於可能產生的副作用，亦能做出准確的判斷並以妥善方式處理。
(3)實施寬容型管理所需空間，不僅僅是指企業內部的空間。而且，企業內部的這種空間也不是在一個封閉系統下的空間，而是一種開放型的空間。這種空間的開放性，還包含企業管理方式的外部空間，這種外部空間，是指政府與社會，要為企業實施這種管理模式或方法，提供必要的政策、環境與條件。雖然企業採用何種方式管理企業，從理論上講是企業自己的事情，企業有選擇的自由。但是，在現實情況下，一個企業的管理方式和模式又往往受到政府與社會力量的制約和影響。因此，從企業角度來講，實施寬容型管理，應做好「公關」工作，以求得政府與社會的理解支持，盡量化解政府與社會不必要的誤解。
第三，企業要具有寬容與控制的平衡能力。對寬容型管理模式的最大誤解往往是僅從字義上理解，認為這是一種沒有約束、沒有控制，只有自由與多元化的管理模式，而這種管理模式在殘酷而激烈的市場競爭中難以生存和發展。這正是那些積極主張實行高度集中，嚴格管理的企業管理者不願意接受這種管理模式的主要理由，也正是對寬容型管理產生片面乃至錯誤理解的主要原因。應當指出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特徵，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命活力。企業的制度與體制，如果不給員工創造力提供寬容的環境與條件，那麼，無論這種企業制度與體制多麼嚴格和嚴厲，也難以在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。因為，僅靠企業領導層的創造性而無全體員工的創造性，這種企業的活力與生命力是有限的。世界上許多成功的企業，尤其是一些高科技企業，正是因為實現了領導層創造性與員工創造性的有機統一，才能在很短的時間內迅速發展起來。反過來說，一個對員工的創造性視而不見，甚至加以限制與遏制的領導者，自己也很難有什麼創造性，因為，他連本企業員工的創造力都察覺不了，何以在激烈的競爭中抓住機遇呢?
阿里·德赫斯的寬容型管理理念與方式，在我國目前的企業管理中強調嚴格管理、控制式管理、集中管理的氛圍中似乎是不相容的，但是，它對我國管理理念由傳統工業經濟向新經濟形態轉化，激發我國企業活力，具有極大的啟迪作用。

⑻ 關於長期主義

1. 長期主義是 一種世界觀

長期主義，英文叫Long-termism。Long-termism的確是一個新出現的詞，也許你很久很久以前就聽到過類似的說法，比如說「活久見」就是一個帶有長期主義的說法。古人說，不在乎一城一池的得失，這也是長期主義的觀點。還有英文諺語里頭說的，不要只注意腳邊的一枚六便士的硬幣而忘了天上圓圓的大月亮。《月亮和六便士》，這里頭也含有長期主義的成分。

在很多年以前，有一個跟長期主義相關的說法，叫做戰略性虧損。很多公司成立了很久都不賺錢，它們會說我們願意承受戰略性虧損，我們不接受無戰略的盈利，我們不僅僅追求戰術性盈利等等。應該說，長期主義首先是一種世界觀，也就是說它是看待世界、事態發展的一個角度。

故事結構就是一個人很想要怎麼樣，終於有一天實現了，但是出現了意外，然後出現了反轉，再然後又出現了意外。

有一個人小時候就有當飛行員的願望，終於有一天他當上了飛行員。但是他第一次飛行，飛機就出事了。好在他能夠跳傘，但是降落傘壞了，打不開，突然他看見了在正下方的地上有一個很高的乾草垛，但是再往下掉他又發現乾草垛上有一個鐵叉。但是幸運的是，他掉到了乾草垛上，沒有碰到那個鐵叉。

這個故事告訴我們，看事態的發展要長遠地看，不要一驚一乍，遇到糟糕的事應該有丘吉爾、007式的視野。這不是結束，甚至也不是尾聲的開始，很可能它只是序幕的開端。

2. 長期主義是一種精神氣質，是一件很難的事

長期主義除了是一種世界觀，也是一種個人的精神氣質。一般來說，內心比較有安全感的人，早年往往沒有因為動盪貧困而對安全、金錢產生一種病態的迷戀。這樣的人，他的精神氣質比較傾向於長期主義。

比如說扎克伯格，他本身不是苦孩子出身，在大學里頭創業寫軟體，微軟想要花200萬美元買這個軟體，但是他不喜歡微軟，一個窮學生就這樣拒絕了200萬美元。

後來在Facebook成長的過程當中，他遭遇到了資金的挑戰，面臨著資金的危機，有人出價五億美元收購這家公司，他還是拒絕了。我們可以說扎克伯格內心有一種長期主義的精神氣質，不是所有人都有長期主義的世界觀和精神氣質的。

如果你正准備創業，你可以給自己做一個小小的思想實驗。假如你明天要去注冊一家公司，但今天中了五千萬美元的彩票，那麼你明天會不會依然注冊這家公司？如果答案是肯定的，那你就是一個長期主義者了，否則你就是一個短期主義者。

今天很多人都在倡導長期主義，它聽起來是一個褒義詞，但是無論我們是經營個人還是經營一家企業，面對好的東西的時候，一定要警醒，因為好事本身一定是蠻困難的事。不要因為這個東西好，就選擇它，或者強迫別人去選擇它。不要以一種「別人家的孩子」的口吻和態度去要求別人、要求自己。

這種態度在本質上就是看見一個東西好，就必須選擇這個好東西，事實上我們忘記了在自然界當中，我們能夠看到很多好的事情、能力、性狀。

鳥會飛，人不能飛，魚生下來就能游泳等等，在我們看來可能會覺得這都是一些好的能力、稟賦。但是你會不會因為這些東西好，就去選擇它們呢？

實際上所有的生物都不是這么想的，任何一種生物的性狀，也就是它外在的形態和內在的能力都是一種在特定生態位的解決方案而已，而且是長期演化而成的。我們別忘了，決定這種性狀的是基因，而不是別的什麼東西。

比如說一隻雄鷹捕食未遂，晚上很餓，它能不能說現在是晚上了，但我還是要去捕食？事實上是不可能的，晚上捕食是貓頭鷹的事情。

所以長期主義是一件很好的事，但是它又是一件非常難的事。長期主義是一種世界觀，是一種精神氣質。

3. 如何成為一家長期主義的公司？

一個企業的長期主義往往跟創始人的精神氣質密切相關，這個企業的不可復制除了時機不可復制以外，跟企業家個人的精神氣質、與他精神氣質相關的基因，以及塑造他精神氣質早年的精力等等，都是密切相關的。反過來，如果一個世界觀和精神氣質都是短期主義的人，就別要求他做長期主義的事情。

多年前流行過一本書叫《長壽公司》，長壽公司在某種程度上就是一種具有長期主義文化、戰略和管理方法的公司。你要做一家長期主義的公司，必須對外在環境的變化極其敏感，也就是說能夠在熱鬧場中感受到某種寒涼的東西，在冷酷的現實里頭感受到某種溫度和能量，並且快速地採取行動。

還有一個特點就是，組織內部要有強烈的認同感和共識。因為長期主義的企業往往是掙扎在盈利和虧損的邊緣。所以如果你的企業在長期是處於這樣一個狀態，組織內部的人對你的願景和戰略有認同感，是非常重要的。如果沒有，你的文化、戰略和管理方法很難奉行長期主義。

長期主義的企業還有一個很重要的特點，這一點我們在美團身上看得特別地清楚。那就是盡管它不追求快速地賺大錢，甚至不排斥長時間的戰略性虧損，但是必須要有一個非常穩健的財務政策。

王興就是由於第一階段的創業，一再體會到那種一分錢難倒英雄漢的經歷，所以他就形成了對於穩健的財務政策的強烈意識，而且有非常嚴密的方法和流程去落實這種穩健的財政政策。

以上就是我們對長期主義的一個概觀，希望能對你有用。