70餘歲的李東升

『壹』 華南理工大學走出過哪些名人

這可就很多了，華工雖然被人熟知作為一個985工科學校，但是華工的名人缺不單單只是些工科生。

1.成思危

當然華工還有很多名人馮秉權、張志東、李東生、徐宏亮、朱江洪等等。

希望我的回答能給你一些幫助。

『貳』 中國十大成功企業家有:曹建華這個人嗎

沒有

中國十大成功企業家分別為：
1、榮毅仁：曾被陳毅副總理譽為「紅色資本家」。1979年創辦中國國際信託投資公司，開創了中國第一個對外開放的窗口。1986年底，被美國《幸福》半月刊評為世界50名知名企業家之一，是建國後國內企業家躋身世界知名企業家行列的第一人

2、柳傳志：聯想的締造者和精神領袖。他40歲下海，將聯想從一個院辦企業發展成為橫跨PC、IT服務、風投、地產等幾大領域，年收入超過100億美元旗艦型企業集團

3、王石：一個引領著萬科走過20餘年持續增長之路的人，一個堪稱中國地產界的「教父」的人。王石精明、叛逆、外向、果斷；他說話熱情洋溢又充滿機智，語感極佳，經常是「語不驚人死不休」。

4、李東生：「敢為天下先」是李東生的個性。2002年李東生在全球家電市場聲名鵲起，TCL以820萬歐元並購德國施耐德，邁出國際化第一步。2004年，李東生同時整合了兩個虧損大戶——法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門

5、李嘉誠：香港著名的塑膠商、房地產巨商，傑出的企業家。從上世紀70年代至今，他已捐出28億用於資助香港和內地的教育事業，興建醫院和敬老院。

6、劉永好：白手起家，依靠激情和頭腦，快速造就了一個橫闊多領域的大型農業企業。創業幾十年，他始終專注農業。新希望涉足金融地產等領域，最終都服務於他建立世界級農牧業龍頭的目標

7、張瑞敏：20多年時間，張瑞敏披尖執銳，將一家頻臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電企業。海爾的成功，是張瑞敏經營管理能力的巨大成功。海爾模式被無數企業爭相效仿。

8、宗慶後：用了10年左右的時間將杭州的一家校辦工廠發展成了中國最大的飲料生產企業，2004年銷售收入114億元。07年，宗慶後在此祭起民族主義大旗，挑起了與合作夥伴世界食品巨頭法國達能的紛爭

9、任正非：當思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業頭疼不已。這家企業就是華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級幹部——帶有軍人作風的任正非。

10、 史玉柱：中國早期最出色的電腦程序員之一。上世紀90年代，開發的巨人漢卡系列曾占據國內市場份額第一。2004年重返IT業，自主研發運營的首款網路游戲《征途》獲得巨大成功。之後旗下公司「征途網路」更名為「巨人網路」。

參見：
http://news.joy.cn/China60/boss/index.shtml

『叄』 像鷹的重生這樣的好短文章

《鷹之重生》讀後

見報紙刊登TCL集團董事長李東生的文章《鷹之重生》，我隨即上網查看。首先佩服李先生敢於直面現狀，面對問題，思考問題，解決問題的膽識和氣魄。其次，佩服他迎難而上的大智大勇和不言放棄的獨特個性。
TCL沒有一夜間灰飛煙滅退出歷史的舞台，沒有像「巨人大廈」那樣轟然坍塌，已經是不幸中的萬幸。一個小企業發展成為初具規模的國際化企業不容易，前段時間成了質量差的代名詞，也的確悲哀。比如有一輛寶馬車超速，車毀人亡，有人就說：「寶馬實在是TCL。」曾經，李東生指揮全球最大彩電企業轉戰法國，組建了TCL—阿爾卡特移動公司，造就了一個位居中國第一、全球第七的手機製造商。如今，TCL手機成了人們抱怨的集中地。網上隨處可見「TCL手機真是垃圾!」「售後服務太差!」等等。當年在中國企業界可以「一覽眾山小」的至尊王者，如今已不復存在，至少短時期內不會出現。一個觀念超前，行動超前，知人善任，重視人才，憑著對市場的高度敏感和對市場的准確切入，將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業運作成中國電子工業三強，國內彩電業三強，並在國內電子業率先建立起了一個遍布全國的營銷網路的企業家，此時進退維谷舉步維艱。雖然有「拚命三郎」的勇氣，但局面已經到了令人堪憂的地步。不過，據有關機構調查，中國首屆一百名優秀企業家所代表的企業，十年後存活下來的只有15％左右。TCL算是不錯的了。我們有「置於死地而後生」的古訓，業績的下滑，效益陷入虧損的泥潭，也許正是考驗一個企業家能否經得住歷練的時候。
《鷹之重生》是李東生的思考，也是TCL絕境重生的前奏。看了這篇文章，我也想了很多。但願中國「王牌」能夠盡快奏響創建世界級企業的新樂章。一個企業的好壞，靠的是綜合實力，多方面的因素，不是哪一個人可以力挽狂瀾，扶社稷於將傾，頂大廈於即倒。李東生就算渾身是鐵，能打幾顆釘？靠的是科學管理，靠的是企業文化，靠的是群策群力，精誠協作，默契配合。李東生說：「只有整合TCL的企業文化，才能建立和保持企業的競爭優勢。」還說：「TCL之所以能夠實現高速增長，其重要原因，就是全體TCL人特別是管理幹部，能將企業精神貫徹到工作實踐中去。」這些企業精神不僅是一個企業寶貴的精神財富，也是保證一個企業能否繼續發展的思想基礎。他們調整在前，戰略假設於後，並且將文化變革創新的必要性和緊迫性放到了迫在眉睫的首位。
目前，我們集團公司正在開展「心系企業，熱愛企業，奉獻企業」主題教育實踐活動，就是希望未雨綢繆，就是早日將企業文化做到最好。僅從這12個字，就可以看出「得人心者得天下」、「善用人者大業成」的含義。企業，畢竟是我們安身立命的地方。為什麼要「心系企業」，為什麼用了「心」這個字？因為企業是我們的創業之本，立業之根。企業，是需要「眾人劃槳、和衷共濟」的，是需要「萬眾一心、眾志成城」的，是需要「豈曰無衣？與子同袍」的。企業好，我們都很好，衣食無憂，步履從容。企業若出現一丁點兒小小的問題，那後果將不堪設想。所以用了「心」，只有大家心往一處想，勁往一處使，我們的企業才會在波濤洶涌的商海「逐鹿」中，爭取更大的生存和發展空間。企業的競爭力實質上也是在企業內部培養出來的，有「心」好說話，無「心」萬事空。所以要「心系企業」。有了「心系企業」的這一顆寶貴的、無價的、摯貞的「心」，員工才有干勁兒，企業才有春天。
為什麼要「熱愛企業」？這里提到了千古傳承的「愛」字。因為沒有愛，一切都無從談起。有了愛，就有了動力，有了奇跡，有了責任。企業要加快腳步、更具競爭力的方法其實很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真和自信。如果企業只是為了賺錢，不講人性，不講規則，不講企業文化。那麼，員工們工作，就只是為了賺錢。為了養家糊口，可以不擇手段蠅營狗苟，可以取之無道明爭暗鬥。當然，不賺錢的企業是不道德的，但僅僅為賺錢而賺錢，為贏利而贏利，那麼，人就成了機器，沒有信仰，沒有追求，得過且過，巧取豪奪。慢慢的，潛力會減退，熱情會消失，創造力和持久力會土崩瓦解。人會像吸食了鴉片一樣，整日無精打采，形同走肉。看到錢就亢奮，看不到就消沉。這個企業將到處充斥著抱怨、謊言、背叛、甚至跳槽和陷害。那這樣的企業，別說「富不過三代」，簡直就是岌岌可危，勢同累卵，肯定連明天都沒有。成功的企業不僅要有優秀的人才，更要有成熟有效的人才激勵機制。不能光講精神，否則沒人相信；也不能單純追求物質，否則就會把人心變壞。鄧小平說：「不好的制度會把好人變壞，好的制度卻可以把壞人變好，讓好人發展。」精神變物質，物質變精神，這才是企業文化發揮作用的基本機制。企業好，一切都好。無論員工走到哪裡，腰板都是直的，眼神都是充滿自信的。
記得有一次在廣州開筆會，和某礦務局的局長一起散步，他情緒低落，因為他們的企業正瀕臨破產。他到哪裡，鄙夷的目光就跟到哪裡。他說，開詩會還輕松一些，詩友間交往比較簡單。最怕去省煤管局開會，大家看他的眼神像看一個垂危的病人。當時，我雖然無法體會他的窘境，但是我知道，再大的企業，再大的官員，一旦企業破產，他就成了「亡國賤俘，至微至陋。」紗帽戴得越高，處境越尷尬。同行隔岸觀火，寇讎落井下石。員工因為生計堪憂，怨決策層瀆職，恨不得食其肉，飲其血，嚼其骨乃去。那日子，比芒針在背更甚。誰願意那樣？
如果說，家是我們生命之水，那麼我們賴以生存的企業就是生命之源了。誰不希望源頭活水汩汩而流，誰不希望大河水漲小河滿，誰不希望自己的一生不要充滿漂泊與動盪呢？那麼，前提條件就是所在的企業要好。領導好，員工好，績效好，前景好。擁有大量金錢即讓人覺得暈眩，但又充滿力量，使人相信人生即將進入佳境。其實，我們內心對新知識、新技能的渴望就是我們自我激勵的永恆動力。這一個「好」字，包含著一個大前提，即「真感情」。你對這個企業「愛不愛」？是主人，渴望他好？還是過客，此處不留爺，自有留爺處？如果說：是愛，是一份真感情，渴望企業日新月異，渴望企業永立於不敗之地。那麼，自己就要想一想，有沒有勤勤懇懇努力工作，有沒有為企業兢兢業業盡善盡美地做事。為了更合格，更優秀，自己有沒有下功夫拔於庸蒙，超越於每一個昨天的自我，有沒有做到「苟日新，日日新，又日新」呢？
企業要為員工創造機會，使員工在企業能獲得更好的成長和發展機會，實現自己的事業追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。堅決要做到「決不讓雷鋒吃虧」。員工呢，也要為社會創造效益。其實企業生存和發展的過程，就是員工為社會創造效益的過程。員工為企業更新觀念，為自己樹立形象，通過卓有成效的工作，讓更多的人們認同企業的願景和價值，這就涉及到團隊和創新。「團隊」是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也要對集體的工作負責，對整個企業負責。「創新」精神一直是企業高速發展的重要動力，創新包涵了「開拓」的內涵。晉煤集團比別的企業走得更快、工作更有成效，靠的就是創新進取、靠的勇於開拓的精神。
「奉獻企業」這四個字就不用細說了。有了「心」，有了「愛」，下面當然就是持之以恆的「樂崗敬業」和「無私奉獻」了。怎麼樣能讓員工們發自內心的心甘情願的「樂崗敬業」和「無私奉獻」呢。我覺得內部風氣很重要，千萬不要讓員工激情減退，信心喪失，更不要讓一些滿懷激情的員工報效無門，含淚忍痛離開自己渴望為之奮斗終身的企業。李東生說：「看到人才離去，我感到無比痛心和負疚。我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。」我們的企業是不是一棵枝繁葉茂的大梧桐樹，能不能留住遠處飛來的金鳳凰呢。這不僅涉及到體制，更涉及到文化。企業本身是一個品牌，企業文化就是另一種品牌文化，「無聲天下應」是企業的最高境界。試想，誰願意在「除了不吃虧，剩下啥都吃；除了不要臉，剩下啥都要」的人手下幹活呢？誰願意服從「為人自私自利，為官貪得無厭。」平日「佛面刮金，燕口奪泥。」經常「橫征暴斂，愚蠢專制」的人呢。在其位，只為謀私利；離其位，不死即瘋。千萬不能讓「千里大堤，毀於蟻穴」啊。我們生活工作在這里，誰都希望企業越來越好。但能不能各盡所能，極盡其用很重要。
老子《道德經》說：「天下萬物生於有，有生於無。」可見，人受信仰的支配，有形的受無形的支配。其實，科學和宗教都是人類文化。企業文化，就是企業的《聖經》。聖者，精神崇高，企業追求的境界；聖者，理念通達，企業信奉的價值；聖者，行為規范，企業倡導的准則；聖者，美譽遠播，企業塑造的形象。一個企業，能不能使人們一踏入這座大廈，就感覺不同。人們自覺地，虔誠地走進來，禮貌地行走，誠信地交流，甚至主動拿出錢慈善他人。當人們從這座大廈走出去，似乎受到了心靈的洗禮，享受著精神的愉悅。這很重要。制度管理，硬性的，外在的；文化約束，軟性的，內在的。法治小人，禮治君子。以興趣作為持久動力，以責任和愛心為文化階梯，才能使人走得更高更好。台灣作家龍應台說：「文化其實體現在一個人如何對待他人、對待自己、如何對待自己所處的自然環境。在一個文化厚實深沉的社會里，人懂得尊重自己———他不苟且，因為不苟且所以有品位；人懂得尊重別人———他不霸道，因為不霸道所以有道德；人懂得尊重自然———他不掠奪，因為不掠奪所以有永續的智能。品位、道德、智能，是文化積累的總和。」要使企業永葆青春，就必須使員工不僅有文化，而且充滿激情。為此，需要創建一個公平公正的競爭環境，讓人才在競爭中脫穎而出，讓每一個「生命」都充滿活力。記得宏聖公司有一句廣告詞：每塊磚都閃光，整座大廈才輝煌。
《鷹之重生》的故事，給人啟迪，引人遐思，可謂「滴水可見江海，一葦能渡汪洋」了。中國傳統文化講究「精、氣、神」，什麼是精氣神？能做什麼？簡單的說：人才之華為精，創新之源為氣，文化之魂為神。「精、氣、神」是可以為現代企業強身健體的維他命。在企業的生命周期中，有時候必須做出困難的決定，開始一個更新的過程，以便重新振翅高飛。蛻變固然是痛苦的，但為了企業的生存和發展，也別無選擇。李東生說得對「像鷹的蛻變一樣，重新開啟企業新的生命周期。」觀念很重要，領導的觀念更重要。敢不敢打破陳規，敢不敢直面現實，敢不敢任人唯賢，量才是用，體現著一個領導的胸襟氣量。這個領導有根基、有眼界、有胸懷，這個企業肯定是人才濟濟藏龍卧虎。若這個領導是「武大郎開店」，看誰都覺得「珠玉在側，恐取而代之」，那他的周圍定然是虛偽、奉承、諂媚或無能。在位人如海，去位影如鶴。一輩子交不到一個真朋友，是何等可悲。人民公社時，種糧的沒糧吃。改革開放以後，老是吃不完裝不下。為什麼？天、地、人沒有變，是什麼力量讓糧食增多了？是思想，是文化，是價值觀，是對人的自利性的尊重。所以日本近代實業界之父澀澤榮一說：「算盤要靠《論語》來撥動，同時《論語》也要靠算盤才能從事真正的致富活動。」一個好企業應該是一手拿《論語》，一手拿算盤的。一個有前途的好企業應該是講文化，講創新，講活力，講忠誠的。
我們企業最近開展的「心系企業，熱愛企業，奉獻企業」主題教育實踐活動，我想，就是要起到「凝聚人氣、喚起激情、樹立信心」的目的吧，然後建立共同的價值觀念和行為准則，使企業上市後繼續默默為同行業做著榜樣。我想應該是這樣吧！
願我們的企業永遠春和景明，永遠如鷹高飛！

（楊穎）

『肆』 中年人，還能計劃人生嗎

今天是中國加入WTO五周年的日子，在中央電視台舉辦的紀念晚會上，我聽到了關於TCL集團李東生在歐洲敗走麥城的故事以及李東生的反思，李東生為此寫了一篇《 鷹的重生》。我讀後感觸頗多，現將文章大意轉述於此。 這是一個關於鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。 要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！ 由鷹及人，我們中年人何嘗不是如此？我們也面臨著我們的重生。古人曾說，「三十而立，四十不惑，五十而知天命。」還有另一種說法，「人到四十不就藝。」也就是說，在古人看來，三十歲的時候，一個人的家庭、事業已經基本定位，如果此時一個人還沒有事業的基礎，也就是還沒有立起來，那麼這個人也許就此平庸一生，平淡一生了。等到五十的時候，人的事業應該是已經走到頂點，即使你沒有什麼成就，那你就認命吧。因為天意如此，你即使再努力，也是瞎子點燈白費勁。所以一個人，在四十歲還沒有成就，沒有事業的基礎，那麼這個人往往就自暴自棄，沒有上進心，認為也許今生就此而過了。所以在社會上中年人面臨的壓力最大，在事業沒有什麼輝煌的盼頭時，往往尋求另一咱刺激。中年人的情感危機、婚外情也與他們對事業失望乃至於絕望的另一種折射。 人要能與鷹一樣，能蛻變重生多好。只要沒有失去信心，多晚都沒有關系。即使人到中年，也不要失去改變命運信心。說到這里，我想起江西衛視每晚正在熱播的都市情感電視劇《中年計劃》， 確實，對於中年人來說，留給我們的機會不多。但是我們應該正視我們面對的困境，只有正視它，才能找出走出困境的辦法。但願每一個人都還能有制定中年計劃的信心，為實現中年計劃而拚搏的信心。

『伍』 鷹的重生的其他觀點

觀點一：虛構的老鷹重生
這則虛構故事，緣起已難查考。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但後來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人。現實世界裡這則寓言更是廣為引用，在資訊界、企管圈、大學的BBS站流傳，七月號一家老牌雜志甚至選為封面故事，報導幾家台灣老字型大小企業彷彿老鷹重生般的淬煉過程。
故事之扣人心弦，正在它的情節超乎真實。寓言是這樣說的：老鷹活到四十歲時爪開始老化，啄又長又彎幾可及胸，羽毛過於濃密、厚重幾致難以飛行；此時，老鷹面臨痛苦重生及等死的選擇。老鷹得勉強飛到懸崖上築巢，靠著擊打岩石拍掉長啄，以新長出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。經歷這段「剝奪」、「苦難」、「飢餓」、「口渴」、「無力」的困苦，五個月的淬煉，老鷹煥然新生，便可再翱翔天際三十年。
但在現實世界中，老鷹卻沒有重生的奇跡。研究猛禽生態的劉小如博士，和民間老鷹守護人沈振中都沒觀察過這樣的情節。現有的紀錄，老鷹壽命最長約三十七歲（有一隻安第斯神鷹人工飼養下壽命達73歲），小型一點的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年。現實世界必須獨自覓食的老鷹，啄與爪保持銳利是必要的，但它的啄不可能「又長又彎幾可及胸」；在覓食過程中的磨損，它的指甲也不可能長到有礙覓食。至於羽毛，鳥類只有企鵝是一次換羽，其餘都是漸次換羽，在求偶、繁殖季節前完成。寓言敘述老鷹有一段換羽的無毛期，可能是為了劇情張力而作的無稽之談。
觀點二：這種說法顯然是杜撰出來的勵志故事，故事漏洞極多，遠不止一、二處，僅舉幾例;
1、鷹的種類極多，壽命由幾年到數十年不等，故事沒有具體指明種類，表述不清；
2、鷹的爪子和嘴會不斷生長和磨損，保持一種動態平衡，正常情況下的鷹至死前都不會出現爪子和嘴功能上的問題；
3、有些鷹在懸崖築巢，但不是在山頂，而是在山的半腰；
4、「用力將舊喙擊打岩石，直到完全脫落，然後等候新的喙長出來」，是無稽之談，鳥喙是頭骨的延伸，斷裂後無法再生；
5、「再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來……」鳥的指甲就象任何動物的指甲一樣，是通過趾端的甲母細胞不斷分生延長的，根本不需要連根拔的；
6、「再將羽毛一片一片地拔掉……」更是無稽之談，鳥是每年自動更新羽毛的，鷹也不例外，如果一身羽毛要等40年才換一次，那還不成為雞毛撣子？
7、鷹做窩是為了繁殖後代，不是為了脫胎換骨。如果它真的能脫胎換骨，為什麼不能反復那樣做以取得長生呢？而不僅僅是多活30年。
8、大型的鷹比較耐餓，但尚沒有連續百天不吃東西而存活的記錄。
附：壽命最長的鳥類
鳥類中的長壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。在英國利物浦有一隻名叫詹米的亞馬遜鸚鵡，生於1870年12月，卒於1975年11月，享年104 歲，不愧為鳥中老壽星。
老鷹也是世界上壽命很長的鳥類，鳥類一般壽命只有十幾歲，安第斯神鷹雖其貌不揚，甚至有點醜陋，但它卻以強健的體魄、粗獷的翼展，贏得了「神鷹」的贊譽。
安第斯神鷹產於安第斯山區，生活環境非常廣闊，它是新大陸最大的猛禽之一，嘴形鋒利，多食腐肉。與世界上大多數鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽為世界上「難以相信的巨鳥」。它展翅時翼面可達7平方米，這是其他鳥類所不及的。
安第斯神鷹的一般壽命長約50年。我國北京動物園在50年代初，從國外引進了1對安第斯神鷹，其中一隻至今還健在。據報道，倫敦動物園曾飼養過1隻來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養員精心的養育下，它足足活了73歲，這只「老壽星」打破了本家族的最高紀錄。
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經非常強烈的意識到這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的九月二十八日發表了「變革創新宣言書」，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標，我認為,這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們—以變革創新的見長的TCL在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際並購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化並購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心採取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有幾點：
1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體裡面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標准，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3、對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。
過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀：
TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！我在此呼籲：各級管理幹部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為准則。
《鷹》的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！ TCL集團總裁兼董事長 李東生
上周《鷹的重生》一文發表之後，員工反響熱烈，大都認同我對企業困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發表了自己的感受，也有一些員工直接給我發來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業文化變革創新為我們贏得新生！這些員工發自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業的感情，對企業文化創新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業、讓企業重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業文化變革創新時受到許多啟發。
就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業也是一樣，經過多年的發展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續的創新和突破；我們的產品和研發不再有技術、功能和外觀設計的領先優勢；我們的供應鏈和製造組織不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；我們整個企業的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業的核心能力。
這次變革，要重新審視我們企業的願景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免的會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節，縮短流程，提高效率和速度為目標；特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能力。在這個過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因為這次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發展的貢獻表示感謝。同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業發展的、最有效的組織體系和業務流程，而且能在這個過程中發現和選拔一大批有才能、願意承擔責任的優秀員工充實各級管理崗位。
一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼籲：請廣大員工參與企業組織流程重組的過程，大家的參與和監督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業利益和價值觀的行為。
只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！ TCL集團總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發展的瓶頸之時，我發自內心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個企業，熱愛這個企業的員工團隊，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數的努力和心血，成就我們共同的事業——TCL，在這個過程中，也形成了我們的企業文化。
這一次變革，要承繼TCL文化中的優秀思想和觀念，改變那些制約企業發展的不良行為和習慣，要做到這一點，就必須轉變和提高員工團隊的思想觀念，讓企業願景、使命、價值觀凝聚員工的共識，成為思想觀念和行為准則，形成在組織體系沉澱下來的文化觀念和行為習慣。要做到這一點，企業各級管理幹部，能否真正的理解、推動和實踐企業的遠景、使命和價值觀至關重要！大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在於一部分管理幹部自身。我在此特別強調，在這次企業變革創新中，我們各級管理幹部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工反省和改進過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。
我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映我們許多企業主管並沒有真正地參與和推動企業的變革創新，並沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍，長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。「團隊協作、整體至上」一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中並沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？
在02年7月企業文化創新的報告中我提到：「要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔責任，要建立一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調動起來。…我們各級領導首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要改變心態，改變作風，要成為這次變革創新活動的表率，各級主管積極主動地參與推動是成功的關鍵。」我認為這個分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！ ——員工的參與是企業文化變革創新的動力TCL集團總裁兼董事長 李東生
再次感謝廣大員工對我一系列的關於企業文化變革創新的感悟和疾呼的積極響應。在上一篇文章中，我強調我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業變革創新。而與此同時，我們不能忽略，企業的文化變革創新的主體是廣大員工，員工的參與是企業文化變革創新成功的基礎。
從企業文化的本質上來說，企業文化是存在於一個企業里的共同信仰、價值觀和行為規范。而所謂「共同」二字，盡管不是指所有員工都能夠對於這些信仰、價值觀和行為規范達成完全一致的認同，但是至少意味著大家對於這些元素有最基本的共識。也正因為這樣，我們能否成功地對企業文化進行變革創新，取決於我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規范。也正因為這樣，要改變一個企業的文化是最難的——難在企業戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業的文化之風有所轉變！
回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。
我們不止一次地說企業的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業進步的發動機，動力強勁，企業進步的才快。所以如何發揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業的文化創新中來，是每個企業都必須認真回答和實踐的問題。能很好解決這個問題的企業基業常青，不能很好解決這個問題的企業曇花一現。
TCL的願景是要「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」，這里的「受人尊敬」，至少有好幾層意思：企業要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會的尊敬；而在內部，企業首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要「為員工創造機會」。我相信不斷實踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過自身的發展為員工提供一個發展的良好平台。
但最近幾年我們企業在尊重員工、為員工創造機會方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業文化》的報告里就曾經指出，我們企業的環境變得讓新人的成長很困難。「各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團隊希望干一番事業，但是我們沒有給他們機會和環境。」 ——這個狀況沒有見到根本好轉。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：「我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。」我始終相信我們企業最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發好企業內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人一些機會！
在我們倡導和秉持的核心價值觀中有一條叫「公平公正」，這也反映了員工的基本要求，是企業組織氛圍的最低標准。我們要通過良好的企業文化，建立起員工對企業的信任和忠誠。而就眼前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對於組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發表言論和看法，甚至有人擔心即使用了「guest」這樣的匿名發表，是否還會被從技術角度予以追蹤真實身份，而遭到打擊報復的後果。因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對於敢於發表對企業的真知灼見的人，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，並為當事人保密。具體請見6月23日公布的「TCL集司〔2006〕86號」公文。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態度，本著對事、對流程負責的職業和專業精神，對TCL的發展獻計獻策，而不僅僅停留在發牢騷的層面。當你們的建議被採納並產生實際價值時企業會給予獎勵，我也考慮適當的時候將員工的意見和建議選編結成文化變革創新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業的變革絕非難事！
我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動於我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動企業前進的力量基礎，力量之源。我愛你們，TCL的員工！ ——國際化是中國企業發展的必由之路TCL集團總裁兼董事長 李東生
雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的贊嘆，是因為他體現了勇敢、堅毅的精神！是因為他能夠在廣闊的天空盡情展現他的力量,能夠在那個舞台讓同類敬畏！在現實的市場競爭中,企業也是一樣的。我們要實現「受人尊敬的，最具創新能力的全球領先企業」這個願景目標，不僅要求我們要具有正確的經營戰略和優秀的企業文化，具有技術創新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優勢，同時，我們還需要在國際化全球經營的大舞台來實現我們的經營戰略。
社會上的一些人將我們企業遇到的困難歸結為TCL國際化戰略的失誤，我們自己內部也有部分員工持這種看法，但我並不認同這種說法。過往十年經濟全球化的趨勢已經越來越清晰，中國市場的競爭已經逐步變成另外一種形態的國際競爭，不管企業是否走出去，都將面臨經濟全球化競爭的考驗。事實上，可以清楚地看到，在我們所處的產業當中，已經高度國際化競爭、能夠生存下來的企業幾乎都是成功地進行全球化經營的。中國國內市場雖然很大，但我相信，從長遠的發展趨勢來看，未來中國的消費電子企業如果不能成功跨越國際化經營這個階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經營的企業），所以，國際化是中國企業發展的必由之路。敢於先跨出這一步一定會遇到許多的困難和風險，但是，這也為企業持續成長創造了機會和空間。誠然，我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多並不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業的發展必須解決的。我們對TTE的現狀做了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐、美業務，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT國內業務一直很艱難，但通過並購阿爾卡特的手機業務TCT的海外業務一季度起就實現扭虧為盈，並通過並購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業。國際業務增長成為企業成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，並在這個過程中，培養和鍛煉我們的隊伍，形成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！國際化是我們企業面臨的一次巨大挑戰，但也是我們實現企業核心能力跨越的一次機遇。
曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際並購重組項目，我的答案是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但我們確實需要認真總結和反思我們在國際化進程中的失誤。我們缺乏國際化經營的經驗，我們對業務並購的風險和困難分析不足，我們對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。面對困難，我們不應該動搖信心，更不應該相互指責埋怨，我們要利用這次國際化經營的挑戰和機遇，提高我們的組織系統能力，提高我們員工團隊特別是管理團隊的能力。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發場中國企業固有的一些競爭優勢，我們要通過國際化讓我們的企業、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！
有這樣一種理論：毎個人都有自己的職業生涯周期，而他所從事的產業也有自己的生命周期。如果人的職業生涯周期的黃金階段與所從事產業生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金周期正趕上中國產業國際化發展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，通過實業強國實現民族復興而努力。這也是我們這一代人成就自己的事業目標，實現我們光榮與夢想的機遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！！

『陸』 倪潤峰作為長虹的掌門人的一系列措施都有那些全部，自1985年到2004年

資源管理之誤。倪潤峰曾經說：「三到五年之後，中國市場上真正存活的彩電企業頂多還有三到五家。」這句話是正確的。大家知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70%。1998年倪潤峰挑起彩管大戰，長虹與國內八大彩管廠簽訂了壟斷供貨協議，將國產76%的21英寸、63%的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產企業倒閉。倪潤峰明明知道彩電行業是寡頭壟斷而不是獨家壟斷，他為什麼要獨家壟斷？他能夠做到嗎？在長虹的壓迫下，其他彩電生產企業為了生存，採取了兩個辦法：第一，通過游說國務院信息產業部、對外經濟貿易部，使原先廣東存在的大量走私彩管合法化；第二，通過關系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經屬於長虹的彩管。結果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。

營銷機制之錯。作為長虹這樣的大企業，認識不到代理的重要性。如諾基亞，他不可能把所有型號的手機都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎麼辦？所以他一般給一個代理商只代理一個型號手機。長虹不是這樣的，他把30%的代理權給了鄭百文。鄭百文是怎麼辦的呢？由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票後出貨。因為過分依賴鄭百文，長虹營銷風險過於集中，1997年亞洲金融危機，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。

倪潤峰的私心

長虹管理層決策失誤使長虹走下輝煌的神台，而倪潤峰的私心作祟，卻讓長虹深陷泥潭，難以翻身。倪潤峰想干什麼？他想MBO，管理層收購。他的念頭從何而來？是從TCL的李東生那裡。1997年李東生與惠州市人民政府簽訂放權經營協議，MBO成功後李東生的身價達到12億元。

我在講座的時候常常問大家，你們哪一個人能比通用的韋爾奇偉大？沒有一個人敢舉手。韋爾奇做了20年的通用CEO，在他的努力下，通用的銷售額從他接手時的300億美元提升到他退休時的5000億美元。這么偉大的企業家，退休的時候帶走了通用多少錢？比李東生少多了。TCL不到通用的萬分之一，李東生憑什麼拿這么多的錢？這種不公正一定會導致社會道德體系瓦解，到最後社會上的每一個人都想走捷徑。李東生拿了12個億，倪潤峰的長虹比李東生的TCL大多了，他心裡怎麼可能平衡呢？

倪潤峰只有20萬年薪和26408股長虹股票，與李東生12億相比是小巫見大巫。1997年倪潤峰已53歲，還有7年就要退休，那時花了自己一生心血的長虹不再由自己控制，財富、地位全空，倪潤峰不得不為自己打算。攀比使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。倪潤峰開始考慮長虹民營化計劃，要搞MBO了。倪潤峰說：「目前政策很明確，因為彩電是競爭性產品，未來國有股會逐步退出，讓長虹成為民營企業。」我不同意他的觀點。以前我們常說，壟斷性行業收歸國有，競爭性行業國有退出。我的觀點是，國有企業不但應該經營壟斷性行業，而且應該留在競爭性行業和民營企業一起競爭。

倪潤峰的MBO是如何籌備的呢？我歸納了一下：

第一步，儲備能量，伺機計提。其一，關於存貨。長虹的存貨在1997年彩管大戰的時候增加是不足為奇的，1997年之後存貨沒有下降還有上升趨勢。大家都知道要計提存貨跌價准備的，但問題是長虹的存貨跌價准備是不變的。你看到一家企業的存貨上升，但是存貨跌價准備卻不變，為什麼企業不按照程序計提存貨跌價准備？你就要明白，這家企業管理層有私心作祟，導致銀行債權風險升高。其二，關於應收賬款。1998年彩管大戰的時候，長虹的應收賬款增加是正常的，但是1998以後應收賬款不跌反升。對於應收賬款，大家知道有一些根本就是收不回來的。因為現在我們的社會信用下降，一些地方不用現金根本不能交易，你到山西煤礦拉煤，不給現金他就不給你煤。而長虹沒有按照程序計提壞賬准備。其三，關於短期投資。從2000年開始，長虹搞了一個高達10億的代客理財，代客理財應該計提跌價准備，但是長虹沒有按照程序計提短期投資跌價准備。對於不計提應收賬款跌價准備，長虹的解釋是，這些應收賬款都在1年之內，根據經驗都可以在第二年收回。根據長虹的報表，我們發現他2000年有99.92%的一年期應收賬款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不計提，而這些應收賬款從來沒有收回來過。長虹為什麼要儲備這么多的可計提資產呢？我認為只有一個結論：倪潤峰是想等到MBO時機成熟，一起計提，使長虹成本上升，造成企業虧損假象，股價下跌，企業凈資產下降，他可以低價收購。

『柒』 像導演一樣的課堂統籌技能（六）

（6）氣氛音樂

氣氛音樂口訣：音樂塑造好氣氛，場景音樂慎選擇，積極正向是關鍵，匹配內容最點睛。

音樂塑造好氣氛。音樂可以塑造氛圍，讓人產生某種特定的情感和做出特定的行動，想想廣場舞大媽和某些會銷的培訓現場就能明白音樂的氛圍力量。古希臘著名哲學家柏拉圖說：「音樂和節奏通向靈魂的深處。」培訓師在不同的培訓環節都需要匹配適合的內容去營造想要的氣氛。

場景音樂慎選擇。每種場景需要匹配的音樂是不同的，例如培訓前的音樂是為了讓學員快速融入，培訓中場休息的音樂是為了讓學員放鬆精神，培訓退場的音樂是為了激發學員的情感。日本松下電器公司每年都對新員工進行封閉培訓，培訓前，無論是董事長管、部長、科長還是新員工，都要全體起立高唱公司的社歌。雄壯有力的歌聲在大廳里久久回盪，讓新員工感到作為一個松下人的自豪，並把歌詞中體現的松下企業文化融入腦海，成為今後工作的動力源。

積極正向是關鍵。音樂有引發生理及心理共鳴的潛力，可以增強學員的行動力，培訓的基調是積極正向的，所以匹配的音樂也要是積極正向的，例如我在培訓中常用的音樂有《怒放的生命》《淋雨一起走》《我的夢》等。

匹配內容最點睛。培訓中要根據內容的不同去匹配不同的內容，雖然說積極正向的音樂是必備，但不意味著整場培訓就這一個類型的音樂，例如冥想催眠相關的內容《仲夏夜之夢》就會更適合，例如涉及到緩解悲傷的內容時用柴可夫斯基的《悲愴》。

（7）案例分析

案例分析口訣：精心設計好案例，真實典型是關鍵，分析總結促思考。

精心設計好案例。在課程中如果要引用的案例，一定是經過培訓師精心設計過的。在引用之前，要思考：此案例的類型（確認型、問題解決型、練習型、應用型、系列型）是否適合於這批學員群體？案例場景是否匹配這批學員的背景？案例中的人物角色是否能夠引發學員的的共鳴？培訓師要有自己的案例資料庫，為不同的課程匹配不同的案例。

真實典型是關鍵。採用案例教學法最著名的就是哈佛商學院，他們的案例都是來自實際工作和生活中的真實典型案例，這樣的案例不能「編撰」，甚至不能任意「改編」。作為老師，不能為了證明某個觀點而亂編一個案例，因為經過設計的案例缺乏全面的內容，甚至失去了案例本身的價值，導致分析不夠科學，得出的結論可能有失偏頗，甚至有誤導的嫌疑。當然作為培訓師不是要原封不動的呈現案例，而是「修理」和「美化」，只是對某些細節的描述和重點的提煉，這種加工類似房屋裝修，你是不能改變房屋的本來結構的。

分析總結促思考。通過案例促進學員的思考，進而能拿到解決自己現實工作問題的解決方案，這才是學習、分析他人案例的最大價值，培訓師要做好引導和總結的工作。

（8）小組討論

小組討論口訣：討論主題精確設置，討論規則明確公布，講師掌控討論過程，討論結果即時呈現，引入團隊競賽機制，講師總結提煉觀點。

討論主題精確設置。小組討論最容易跑題，所以在進行小組討論前一定要用多種方式讓小組成員知曉討論主題，例如可以把主題用大白紙的方式寫下來，例如可以發散頁材料讓小組成員清晰地看到討論主題等。

討論規則明確公布。討論中會遇到一些極端的情況 ，例如某些學員特別有表達的慾望，結果小組討論就成了一言堂，要麼就是整個小組的人都很內斂沒人願意去分享，所以這就要在小組討論前把規則制定好，例如每人只能講一分鍾而且每個人都得發表觀點。

講師掌控討論過程。小組討論的弊端有兩個：跑題和失控，這就需要培訓師隨時監控小組討論過程。培訓師可以穿插到小組討論中，也可以隨時提醒學員討論的時間。

討論結果即時呈現。如果小組已經有了結果，最好用大白紙把討論結果視覺呈現，這樣一方面增強小組成員的參與度，另一方面也會激發其他小組的參與。

引入團隊競賽機制。如果是多小組同時進行討論，那麼假如競賽機制會更能激發小組成員的討論熱情。

講師總結提煉觀點。每個小組討論的結果有可能是不一樣的，或者是相左的觀點，這時候就需要培訓師把各個小組的討論結果進行總結歸納，如果能夠提煉出某些知識模型最好。

（9）測試題目

測試題目操作口訣：測試題目簡單有趣，測試內容匹配課程，測試題目科學設置，測試結果深入解讀。

測試題目簡單有趣。學員喜歡參與簡單有趣的測試，尤其是和個人相關的心理測試題目最受歡迎。例如我經常在課程中做圖片的測試，下面這張圖大家第一眼都會覺得是一副色情圖片，但仔細看就是海豚的圖片，而且現場還會要求學員找到這張圖中的九隻海豚。

測試內容匹配課程。培訓師要具備一種功力，就是能把和培訓沒太大的關系的活動強行和課程內容建立關聯，這樣才能讓學員覺得任何時候培訓師都沒有跑題。每個測試內容都有很多種解釋的維度，培訓師要找到最匹配本次課程的解讀維度。

測試題目科學設置。測試的題目一定要有相關的科學依據，不能胡編亂造或者以訛傳訛，這就要求培訓師具備學習研究的精神。

測試結果深入解讀。每個人都很關注測試結果到底對自己而言意味著什麼，這一方面是人性使然，另一方面是這么多年的應試教育帶來的，所以培訓師要能夠在課堂上對測試結果有一個深入的解讀，講解測試背後的科學邏輯及提煉出對應的知識模型。

（10）精彩故事

精彩故事口訣：不講道理講故事，真實形象是關鍵，故事講解有模板，三類要素要兼顧。

不講道理講故事。人是感性動物，不是理性動物。從兒童的學習就能看出來，孩子們會把事情編成故事，不管是為了記憶，還是為了理解。如果不能編成故事，他們就很難理解，更難以記牢。有一種理論叫敘述性學習理論，這個理論強調的就是，人類有一種把經歷「故事化」的本能。一個故事，勝過1000個理論。不要說孩子，就是成年人、領導人，也是一樣的。人民幣匯率到底要不要升值呢？你講再多的理論他還是將信將疑，但一個廣場協議的故事就能讓他改變主意。我們這個物種，在進化的過程中變得非常善於講故事，幾乎每個人都能輕輕鬆鬆地吸收故事中的信息和寓意。

真實形象是關鍵。你有沒有聽過一個故事，叫做「鷹的重生」？這個故事在企業界流傳很廣，很多人都聽說過。這個故事流傳開來，要歸功於一個人，李東生。李東生是TCL集團的創始人，他在2006年講了這個故事，把這個故事講出名了。後來TCL成立30周年，出了一本企業史，就叫《鷹的重生》。這個故事的傳播效果貌似很好，但是作為培訓師要注意，這其實不是一個好故事。

鷹的故事如下：鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。 要活那麼長的壽命，它在40歲時必須作出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

好故事有兩個要素，一是形象，二是距離。《鷹的重生》盡管很形象，但是講的是動物的事情，離我們的距離很遠，很難讓李東生的聽眾，也就是TCL的員工，建立深層次的情感的共鳴。盡管李東生在給TCL的員工講《鷹的重生》的時候，在故事後面加上了一句話，李東生說：這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。雖然我們已經說過講道理不如講故事，故事把道理隱藏在故事之中，讓你在不知不覺之中接受道理，比直接講道理可能更有效。《鷹的重生》這個故事，的確也在一定程度上同時打動理智和情感。但是，它因為距離的問題，打動情感的力量其實不是特別強。而且，它還因為距離的問題，打動理智的力量也不是那麼強。

而且尤為關鍵的是，《鷹的重生》這個故事是編的，真實的鷹並不是這樣的。作為培訓師要為自己所傳遞的內容負責，明確知識包括故事的出處，以免對學員造成誤導。

故事講解有模板。台灣著名小說家、編劇許榮哲在《小說課》里提到一個好故事必須包括以下七個問題：1、主人公的目標是什麼？2、他的阻礙是什麼3、他如何努力？4、結果如何？（通常是不好的結果）5、發生了什麼意外？6、情節如何轉折？7、最後的結局是什麼？這7個問題的原型來自於坎貝爾著名的《千面英雄》。我們在講故事的時候可以把這7個問題簡化為簡單的公式：「目標=「因為」…•阻礙=「但是」…•努力+結果=「所以」…•意外+轉折=「但是」…•結局=「所以」。

三類要素要兼顧。面貌、場景和對話是構成一個好故事的三個關鍵要素。如果在講故事時忽視了這三個要素，那麼就會出現講出來的故事千篇一律，吸引不了別人的興趣。

人物的面貌不僅包括對於長相的描述，也包括內在面貌 例如性格的描述。故事的場景會加深學員對於故事的畫面感，即使講大家都熟悉的一些場景，例如圖書館或者星巴克，都可以把場景的特色再描述一下，讓聽眾能有身臨其境的感覺。用故事中人物的對話去推動情節和彰顯性格，最會寫對話的小說家是海明威，大家有時間可以看一下他寫的相關小說。

三、設計疑難情況的應對方式

查理芒格說：如果我知道我會死在哪裡，那麼我就不再去那裡。

作為培訓師，我們要對培訓過程中會遇到的疑難問題有所准備，做到防患於未然。

做培訓師要想Hold住全場，需要培訓師具備強大的氣場，我經常開玩笑解讀「氣場」：氣場就是總被氣，但沒被氣死過去，相反卻活過來了，就有了氣場。

培訓師要把遇到的每一次疑難情況當成是一次提升氣場的歷練，葆有這樣的心態，以後再碰到疑難情況時就不會驚慌失措。

1、過於緊張導致忘詞怎麼辦

參照我們之前講過的克服緊張的策略，然而依舊還是出現了緊張過度的現象，那就當做培訓師成長歷程中的寶貴經歷吧，讓自己不斷努力，用未來更好的呈現去回饋學員。

如果能夠在台上承認自己的緊張，承認自己因為緊張忘詞了，其實會很大程度上緩解因為緊張帶來的忘詞尷尬。正如心理學家羅傑斯所說：當我接受我本來的樣子時，我就能改變了。」

具體應對策略：

（1）找到提前准備好的參考資料，把忘掉的內容不上。

（2）通過一些互動活動，例如提問做游戲等緩解自己的緊張。

（3）直接跳到下一個章節來講，其實對於學員來講，他們根本不知道你准備了多少內容。

（4）保持鎮靜，面帶微笑，肢體放鬆。

2、學員提問的問題自己不會

孔子說：知之為知之，不知為不知。

承認自己不會是最簡單的策略，但需要巨大的勇氣，因為培訓師很容易有一種完美人設，認為自己站在講台上就應該無所不知。我們要知道每個人都有知識盲區，而且每個領域的知識都是博大精深，讓自己永葆學習態就是最好的解決方案。

具體的應該策略：

（1）感謝提問，贊美問題，不管學員的提問是真心提問還是有意挑釁都要感謝和贊美。

（2）如果問題很復雜，就當場記錄，最好是正式的筆記本，承諾課後尋求答案告知。

（3）找在此方面有資深經驗的學員來代回答。

（4）如果問題很有價值，可以現場設置小組討論，共創答案。

（5）如果學員問的問題觸及個人隱私或者一些時政敏感問題，就選擇婉轉拒絕回答。

3、在講台上的台風總是不夠大氣

每個培訓師都希望自己站在講台上氣場爆棚，但每次培訓之後都會覺得自己的呈現不夠大氣，沒有達到期待的效果。

（1）錄制上課的視頻，回看，找到自己應該提升的方面，例如我通過回看視頻才知道自己在講台上總是不自由的踮腳。

（2）站在講台上時，要有意識啟動「上帝之眼」，即讓自己能夠以「上帝」旁觀者的角度來看自己在台上的展現。

（3）讓學員多反饋。我就是通過看學員的反饋，才知道自己講話口頭禪的問題，才知道自己駝背的問題。

（4）持續地訓練我們之前講過的訓練方法，練習自己的站姿、走姿、眼神、微笑和手勢。

4、學員做活動太投入，收不回來怎麼辦？

學員玩得很嗨，你已經喊了幾次暫停，但學員都沒理會，繼續他們的討論或者活動。 其實，這也從一個方面說明了這次培訓是很成功的，因為學員很願意參與，但培訓又有著時間限制，作為培訓師，我們要按照時間節點來掌控培訓，一個環節的拖沓就會影響整場培訓的交付。

（1）在做任何互動的時候，一定要強化規則，並做出明確的時間要求，現場准備好計時器和鬧鈴。

（2）提前公布的規則中，一定要包含遵守時間的獎懲要求，並納入整體小組積分，用好團隊的力量。

（3）培訓師提前設定預案，如果遇到必須讓學員繼續活動而造成的超時問題，應該快速調整接下來的課程節奏。

5、學員不配合造成的冷場

無論是講笑話的冷場，還是提問沒人回答的冷場，都會讓培訓師站在台上很尷尬。

（1）如果是提問，最好是有針對性的點名提問，而且要照配合度高的學員點名提問。

（2）可以採用給每個人學號，抽號答題，或者每個人發一個紙條，寫上姓名，進行抽名字。

（3）講笑話屬於一項技能，必須在台下有過多次訓練才能達至效果，千萬不要未經演練就在講台上講笑話。

（4）學員不配合的另外原因有可能是學員從內心裡沒有接受培訓師，所以需要加強自己的親和度。

『捌』 李東升的<鷹之重生>是什麼內容

不是四篇,是五篇
鷹的重生
這是一個關於鷹的故事。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。
要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。
其實在2002年我們已經非常強烈地意識到這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的9月28日發表了《變革創新宣言書》，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。
但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標。我認為，這也是近幾年我們企業競爭力下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
這次，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們——以變革創新見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？
回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是在這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。
另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際並購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化並購重組談判、籌建過程的復雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。
而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展；而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心採取有效的措施及時改善這種局面。
對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有以下幾點：
1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2.沒有堅決制止一些主管在小團體裡面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的價值觀和行為標准，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3.對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位。這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力新人的成長。
久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。
在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。過去的幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀：
TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！
我在此呼籲：各級管理幹部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為准則。
鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。
為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場痛苦的變革！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽
鷹的重生 II
——組織流程再造
李東生
上周《鷹的重生》一文發表之後，員工反響熱烈，大都認同我對企業目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發表了自己的感受，也有一些員工直接給我發來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業文化變革創新為我們贏得新生！這些員工發自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業的感情，對企業文化創新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業、讓企業重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業文化變革創新時受到許多啟發。
就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業也是一樣，經過多年的發展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續的創新和突破；我們的產品和研發不再有技術、功能和外觀設計的領先優勢；我們的供應鏈和製造組織不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；我們整個企業的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業的核心能力。
這次變革，要重新審視我們企業的願景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免的會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節，縮短流程，提高效率和速度為目標；特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能力。在這個過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因為這次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發展的貢獻表示感謝。同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業發展的、最有效的組織體系和業務流程，而且能在這個過程中發現和選拔一大批有才能、願意承擔責任的優秀員工充實各級管理崗位。
近期一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼籲：請廣大員工參與企業組織流程重組的過程，大家的參與和監督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業利益和價值觀的行為。
只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！
鷹的重生III
－ 管理者要為變革承擔責任
李東生
在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發展的瓶頸之時，我發自內心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個企業，熱愛這個企業的員工團隊，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數的努力和心血，成就我們共同的事業——TCL，在這個過程中，也形成了我們的企業文化。
這一次變革，要承繼TCL文化中的優秀思想和觀念，改變那些制約企業發展的不良行為和習慣，要做到這一點，就必須轉變和提高員工團隊的思想觀念，讓企業願景、使命、價值觀凝聚員工的共識，成為思想觀念和行為准則，形成在組織體系沉澱下來的文化觀念和行為習慣。要做到這一點，企業各級管理幹部，能否真正的理解、推動和實踐企業的遠景、使命和價值觀至關重要！大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在於一部分管理幹部自身。我在此特別強調，在這次企業變革創新中，我們各級管理幹部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工反省和改進過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。
最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映我們許多企業主管並沒有真正地參與和推動企業的變革創新，並沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍，長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。「團隊協作、整體至上」一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中並沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？
在02年7月企業文化創新的報告中我提到：「要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔責任，要建立一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調動起來。…我們各級領導首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要改變心態，改變作風，要成為這次變革創新活動的表率，各級主管積極主動地參與推動是成功的關鍵。」我認為這個分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！
鷹的重生IV
——員工的參與是企業文化變革創新的動力
李東生
再次感謝廣大員工對我最近一系列的關於企業文化變革創新的感悟和疾呼的積極響應。在上一篇文章中，我強調我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業變革創新。而與此同時，我們不能忽略，企業的文化變革創新的主體是廣大員工，員工的參與是企業文化變革創新成功的基礎。
從企業文化的本質上來說，企業文化是存在於一個企業里的共同信仰、價值觀和行為規范。而所謂「共同」二字，盡管不是指所有員工都能夠對於這些信仰、價值觀和行為規范達成完全一致的認同，但是至少意味著大家對於這些元素有最基本的共識。也正因為這樣，我們能否成功地對企業文化進行變革創新，取決於我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規范。也正因為這樣，要改變一個企業的文化是最難的——難在企業戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業的文化之風有所轉變！
回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。
我們不止一次地說企業的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業進步的發動機，動力強勁，企業進步的才快。所以如何發揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業的文化創新中來，是每個企業都必須認真回答和實踐的問題。能很好解決這個問題的企業基業常青，不能很好解決這個問題的企業曇花一現。
TCL的願景是要「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」，這里的「受人尊敬」，至少有好幾層意思：企業要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會的尊敬；而在內部，企業首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要「為員工創造機會」。我相信不斷實踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過自身的發展為員工提供一個發展的良好平台。
但最近幾年我們企業在尊重員工、為員工創造機會方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業文化》的報告里就曾經指出，我們企業的環境變得讓新人的成長很困難。「各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團隊希望干一番事業，但是我們沒有給他們機會和環境。」 ——直到目前，這個狀況沒有見到根本好轉。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：「我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。」我始終相信我們企業最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發好企業內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人一些機會！
在我們倡導和秉持的核心價值觀中有一條叫「公平公正」，這也反映了員工的基本要求，是企業組織氛圍的最低標准。我們要通過良好的企業文化，建立起員工對企業的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對於組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發表言論和看法，甚至有人擔心即使用了「guest」這樣的匿名發表，是否還會被從技術角度予以追蹤真實身份，而遭到打擊報復的後果。因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對於敢於發表對企業的真知灼見的人，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，並為當事人保密。具體請見6月23日公布的「TCL集司〔2006〕86號」公文。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態度，本著對事、對流程負責的職業和專業精神，對TCL的發展獻計獻策，而不僅僅停留在發牢騷的層面。當你們的建議被採納並產生實際價值時企業會給予獎勵，我也考慮適當的時候將員工的意見和建議選編結成文化變革創新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業的變革絕非難事！
我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動於我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動企業前進的力量基礎，力量之源。我愛你們，TCL的員工！
鷹的重生Ⅴ
——國際化是中國企業發展的必由之路
李東生
雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的贊嘆，是因為他體現了勇敢、堅毅的精神！是因為他能夠在廣闊的天空盡情展現他的力量,能夠在那個舞台讓同類敬畏！在現實的市場競爭中,企業也是一樣的。我們要實現「受人尊敬的，最具創新能力的全球領先企業」這個願景目標，不僅要求我們要具有正確的經營戰略和優秀的企業文化，具有技術創新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優勢，同時，我們還需要在國際化全球經營的大舞台來實現我們的經營戰略。
社會上的一些人將我們企業目前遇到的困難歸結為TCL國際化戰略的失誤，我們自己內部也有部分員工持這種看法，但我並不認同這種說法。過往十年經濟全球化的趨勢已經越來越清晰，中國市場的競爭已經逐步變成另外一種形態的國際競爭，不管企業是否走出去，都將面臨經濟全球化競爭的考驗。事實上，可以清楚地看到，在我們所處的產業當中，已經高度國際化競爭、能夠生存下來的企業幾乎都是成功地進行全球化經營的。中國國內市場雖然很大，但我相信，從長遠的發展趨勢來看，未來中國的消費電子企業如果不能成功跨越國際化經營這個階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經營的企業），所以，國際化是中國企業發展的必由之路。敢於先跨出這一步一定會遇到許多的困難和風險，但是，這也為企業持續成長創造了機會和空間。誠然，目前我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多並不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業的發展必須解決的。最近，我們對TTE的現狀做了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐、美業務，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT國內業務一直很艱難，但通過並購阿爾卡特的手機業務TCT的海外業務從今年一季度起就實現扭虧為盈，並通過並購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業。國際業務增長成為企業成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，並在這個過程中，培養和鍛煉我們的隊伍，形成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！國際化是我們企業面臨的一次巨大挑戰，但也是我們實現企業核心能力跨越的一次機遇。
曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際並購重組項目，我的答案是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但我們確實需要認真總結和反思我們在國際化進程中的失誤。我們缺乏國際化經營的經驗，我們對業務並購的風險和困難分析不足，我們對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。面對困難，我們不應該動搖信心，更不應該相互指責埋怨，我們要利用這次國際化經營的挑戰和機遇，提高我們的組織系統能力，提高我們員工團隊特別是管理團隊的能力。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發場中國企業固有的一些競爭優勢，我們要通過國際化讓我們的企業、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！
有這樣一種理論：毎個人都有自己的職業生涯周期，而他所從事的產業也有自己的生命周期。如果人的職業生涯周期的黃金階段與所從事產業生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金周期正趕上中國產業國際化發展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，通過實業強國實現民族復興而努力。這也是我們這一代人成就自己的事業目標，實現我們光榮與夢想的機遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！！！

『玖』 李華生的相關報道

李華生--活著是鏡子倒下是豐碑
他走了！生命的年輪，僅僅轉過了41圈。 他為追捕持槍擾民的歹徒，倒在了維護社會治安的戰場！ 他就是北海市公安局海城分局中街派出所治安民警李華生。9月23日凌晨5時15分，他那顆堅強的心臟停止了跳動。 北海港風停浪靜，猶如為勇士默哀；北部灣潮起潮落，好似為英雄哭泣！ 噩耗傳來，珠城人民含悲自發地用各種方式祭奠英靈—— 北海市的一家網站發表了《泣悼英魂，公安戰士再次譜寫血淚戰歌》，頌揚李華生的英勇事跡，僅半天時間，跟貼的市民就有200多人，有的市民還在網站上向為民捐軀的李華生獻上花束、花籃和花圈，表達敬仰之情； 市中心的北部灣廣場，不斷有市民涌來，在廣場四周懸掛起6條挽幅，白底黑字，奪人眼目：「任長霞式的好警察李華生，我們懷念你」、「李華生永遠活在我們心中」……許多市民還獻上一束束潔白的菊花，然後三鞠躬，寄託哀思； 好些素不相識的人們，還自發到英雄家中慰問，其中有年逾7旬的老者，有風華正茂的青年，還有在校的中學生…… 深秋時節，當記者前往追尋英雄的足跡時，懷念的挽幅依然懸掛，善良的市民仍然悲情。 「這么多年，從沒見過哪個人的去世如此牽動人心。」說起李華生，市民們無不動容。 一個普通警察，何以受到群眾如此愛戴？何以掀起這么多人的心潮波瀾？ 大音無聲 面對持槍歹徒，作為警察，李華生清楚地知道上前一步，就意味著流血和犧牲。然而，平日少言寡語的他英勇地沖了上去！他用最果敢的軀體語言，詮釋了人民警察對祖國對人民的無限忠誠！ 2004年9月22日，對於擔任治安警察19年的李華生來說，又是一個平凡的日子。 昨天，他已經值了一整天的班，直到今天上午8時半才下班。本來，他應該全天休息，可是他閑不住，白天，仍然下社區，走街道，了解治安情況。「休息天不休息，這已是李華生的家常便飯。」與李華生共事多年的中街派出所副所長寧偉說。 晚飯後，天剛黑，李華生又坐不住了。晚上8時半，他穿上妻子買的平時最喜歡穿的紅T恤和米白色的休閑褲，在叮囑兩個小孩用功學習之後，對愛妻梁雪梅說：「我去所里看看。」出門前，雪梅一再囑咐華生：「早點回來，如果時間還來得及，我們就去看看大姐。」李華生的大姐就住在北海，因為工作忙，他已經幾個月沒見大姐的面了。 9時許，李華生走進辦公室，值班民警賴永富抬頭和他搭訕：「這么晚了還來辦公室？」李華生笑答：「我要抓緊把這段破案的情況小結列表，看能不能發現新的線索。」說完就打開抽屜，翻開文件夾，埋頭整理材料。 近10時，李華生站起身，對賴永富說：「我到街上轉轉。」 中街派出所位於北海市老商業住宅區中心，轄區共有52條大街小巷，常住人口近3萬人，流動人口多，治安較為復雜。所里原有13名民警，而治安警只有兩名。為了及時掌握轄區的治安動態，李華生常常白天上班，晚上又深入轄區街道到處轉轉，向群眾了解情況，收集信息。 海風輕輕吹來，掠過珠城的大街小巷，空氣中彌漫著咸香。李華生走這家店，串那家門，問這問那——這樣的夜晚，這樣的方式，對於從警19年的李華生來說，太平常了！但有誰想到，這竟是他生命的最後一次。 時針指向9月23日凌晨1時40分，李華生在珠海中路123號與店主蒙開山正聊著。突然，老懞家後面臨中華街的店鋪傳來一陣嘈雜聲，其妻邊往前廳跑邊大聲尖叫：「有人拿槍搞事了！」警察的責任感促使李華生「嗖」地蹦起，三步並作兩步朝後廳奔去。 原來，蒙妻正要關門，4個不速之客闖了進來，其中一人用自製手槍逼住蒙妻，要她同意女店員跟他們出去玩，蒙妻不允，便被扇了一巴掌，蒙妻被嚇得心驚膽顫，急忙跑向前 廳，邊跑邊喊，4惡徒心虛，趕緊出店逃離。 這時，李華生已沖到後廳，蒙妻見是平時認得的李警官，便提醒：「他們有槍。」李華生追出門來，看見這伙惡徒已在20米開外，便猛喝一聲：「站住！」 在民生路與中山路交叉處，李華生追上惡徒，亮出警官證說：「我是派出所的，你們干什麼？！」持槍歹徒一把奪過警官證，用槍指住李華生：「少管閑事，別過來！」隨後4個傢伙急忙朝小巷逃竄。 誰都知道，面對喪心病狂的持槍歹徒，多靠近一步便意味著多一分危險。當天的李華生並不是在執勤，他可以有理由不再追趕，何況，歹徒已經跑進昏暗的小巷。但是，了解李華生「緝槍治爆」成績的人都知道，非法槍支李華生是見一枝收一枝，更別說眼前這伙人在做傷天害理的事。作為警察，他怎能容忍這伙狂徒逍遙法外！ 「抓住他們！」李華生沒有猶豫，以百米賽跑速度朝持槍歹徒追去，邊追邊用手機將案情報告所里值班同事。夜幕下，李華生的紅色T恤在路燈下一閃一閃，猶如一道紅色的閃電。 30米、20米、10米……李華生緊緊咬住持槍歹徒，蒙開山兄弟倆緊跟其後。 ……3米！就在李華生欲「飛鷹撲食」之際，持槍歹徒猛然轉身，朝著離他最近的李華生扣動了板機。 「砰——」，罪惡的槍聲響了，劃破了寂靜的夜空！李華生中彈倒地！
警燈閃爍，警笛長鳴，所里值班民警賴永富、李官順迅速趕到。雪亮的警車燈光下，只見李華生躺在地上，眼睛緊閉，大口喘氣，左腹部流出了約一大碗腸子。賴永富趕忙一手扶起李華生的頭，一手托住他的腸子，急切地問，「華生，你怎麼了？」李華生微微睜開眼睛，艱難抬起左手，指著左側巷子，吃力地說：「他們……有槍，朝那邊跑了……快，快去抓……」 看著朝夕相處的戰友頃刻間身負重傷，生命垂危，賴永富、李官順兩人鼻子一酸，熱淚嘩嘩地流了下來，趕緊將李華生抱上車，朝市人民醫院駛去。 車廂里，賴永富把李華生的頭枕在懷里，一手摟住他的腰，一手托住流出來的腸子，這個七尺硬漢哭著鼓勵李華生：「生哥，你要挺住啊！」此時的李華生疼痛難忍，他用微弱的聲音對賴永富說：「兄弟……我恐怕不行了……你們……一定要……抓住罪犯！請回去……轉告所長，希望組織……能考慮我的……入黨問題！」 這就是一名普通的民警，在生命垂危之際，託付給戰友的兩個願望！若非耳聞目睹，賴永富、李官順不敢相信，這種只有電影、電視里才出現的場景會發生在他們身邊！平日的生哥沉默寡言，誰知一開口，竟是這種令人肝腸寸斷的交待！眼淚再次蒙住了他們的視線！ 約2時，李華生被送到市人民醫院。北海市委常委、市公安局長黎尚軍急電醫院院長：「務必全力搶救！」醫院搶救專家組迅即成立。 外科手術室的無影燈下，專家們打開李華生的腹腔，只見由於霰彈在腹腔內爆炸，腹腔內有大量鉛珠彈粒，大量積血，腸子斷成10餘節，腸管全是彈粒打穿的小洞…… 技術精湛的專家們，使出渾身解數，終未能挽留住李華生的生命。 帶著對摯愛的公安事業的依依不捨，對戰友和親人的深深眷戀，對未能實現的願望的深深遺憾，李華生永遠地走了！ 大功無形 從警19年，他精彩的片斷很少很少，沒有立過一次功，惟一的最高獎賞就是市局的嘉獎。他干實在活，做實在事。那一件件看似平凡的事，就像一個個必不可少的音符，最終譜就了他的英雄華章！ 19年前，當他從博白縣東平鎮火甲村社永西垌，考進北海市公安局海角派出所時，他歡天喜地；5年前，當他從海角派出所調到東街派出所時，他二話沒說；2年前，當他調至中街派出所時，他依然如前。19年來，他的警察生涯全在派出所度過，乾的都是治安警。與他同時進入警隊的同事大多有了一官半職或者進了機關，而他依然是個普通民警，三級警督。無論在哪個派出所，他給同事的印象就是埋頭苦幹，辦事認真。 1992年的正月初八，李華生帶著一家4口高高興興地從博白來北海定居，旅途中，有一扒手扒錢，李華生見狀，將孩子往妻子懷里一放，快步上前，扭住竊賊雙手，牢牢按住不放。梁雪梅怨丈夫太認真，多管閑事，李華生對她說：「作為公安，碰上這種事不管，就是失職。」 「那起系列搶劫案偵查時的取證最能看出李華生的認真。」搭檔黃雲波回憶起往事，露出敬佩之情。 那是2003年3月，轄區內連續發生多起針對摩的司機、回收舊貨小販的搶劫案。中街派出所多日排查，鎖定作案對象，連續幾天布控，將嫌疑人梁志強、林海、劉超榮抓獲。但3疑犯矢口否認作過劫案，審訊陷入僵局。突破疑犯防線，必須找出被劫者指證。尋找證人的任務交到李華生手中。偌大北海，摩的司機本身就難統計，又去哪尋找被劫者？每天晚上10時過後，各條摩的司機集中的路段總會出現李華生的身影。一條路一條路地走，一個人一個人地問，大海撈針般地，李華生硬是找出了4個受害者，讓3個疑犯不得不如實交待整個案情。 國無能，無以治天下；警無能，則無以保社稷。李華生的信條是絕不當無能之警。 在李華生的辦公桌抽屜里，《公安機關刑事法律文書製作與範例》、《公安行政法律文書製作指南》、《公安機關「三項教育」讀本》等書籍佔了主要位置。在同事朱凡格的印象里，李華生最喜歡看《福爾摩斯探案集》，「他心很細，常把書本中的一些東西用到實際中。」朱凡格說。在李華生的抽屜里，記者看到新編制的一份案件表格，內容包括已破了的，未破找到線索的，毫無頭緒的，一目瞭然。 李華生過硬的技能在好學中形成。 在東街派出所，「緝槍治爆」時他一人收的槍佔了所里的一半。 在中街派出所，他參與偵破的刑事案件佔全所一半以上。 而抓現行、止糾紛，他更是一往無前。 現場保護、調查取證、追捕、審訊、 呈捕材料、提出起訴意見，治安警處理刑事案的六大業務，李華生嫻熟於胸。 2001年冬天的一個早晨，群眾在海岸邊發現水裡浮著一具屍體。李華生接到報警後立即趕往現場。這是一具已經高度腐爛的無名屍，陣陣惡臭不斷隨風飄來。當時風浪很大，寒風刺骨，可李華生毫不猶豫就跳進海中，硬是把屍體拉到岸邊。為防屍體再度飄出海面，李華生還從岸上找來了竹竿，插在岸邊，將屍體固定。「這可不是常人所能做到的。」時任東街派出所副所長的寧偉由衷欽佩，敬佩的還有隨後趕來的法醫：「生哥，真有你的，我們法醫都要向你學習啊！」 也許這些故事過於平凡，這不都是警察的份內事么！但如果沒有這些份內事的積累，又怎麼可能有關鍵時刻的挺身而去、臨危不懼？又怎麼可能有原則第一、不講私權的偉岸品格？ 2003年上半年，海城公安分局開展「收槍治爆」行動。李華生一如以前四處走訪。一次朋友聚會上，李華生得知一個在港務局工作的朋友家裡有3支汽槍，他馬上勸說朋友把槍上交。朋友不解地說，這是用來打老鼠的，何必這么認真。李華生對他說，凡是屬於收繳的槍都應該上交。第二天，李華生又登門說理，要求朋友交槍。朋友大為敬服，心甘情願交出了3支汽槍。 長期的派出所工作，李華生在辦案中不僅總結了許多經驗，更是在執法中注重人性化。 已被勞教的龐康難忘去年的6月23日。那天，吸毒的龐康偷撬摩托車時被李華生捉了個現行。在審訊時，他死活不說話，一直從上午耗到了傍晚。吃飯時間到了，李華生出去買了盒飯、礦泉水，送到龐康跟前，說：「你先吃飯，再好好想想，交待完了送你去戒毒。」龐康想不到眼前的公安這么有人情味，他感動得含淚咽飯，隨後交待了全部。 19年的警察生涯，李華生心中一直懷著一個美好的願望。 去年5月的一天，他推開了所領導辦公室的門，面對支部書記、所長楊華夫和副教導員梁偉，平日少言寡語的他迸出了心中埋藏已久的願望：「報告領導，我想入黨！」「華生，只要你按黨員條件嚴格要求自己，努力工作，黨的大門隨時為你打開！」所領導殷切鼓勵華生。 從那一刻起，為黨的事業、人民的事業奮斗終生的信念在他心中更加堅定了！他在一篇體會文章中寫下了這樣一段話：「……人民是國家的主人，而我們是人民的公僕，保護人民群眾的合法權益不受侵犯，是我們第一位的職責，熱愛人民、服務人民，這是人民公安機關的本質決定的……」 承諾與誓言埋在了心裡，體現在了平時的工作中。在中街派出所的兩年裡，李華生破獲刑事案件41起，抓捕疑犯14人，抓獲各類違法犯罪人員100多人。 大愛無痕 自古忠孝難兩全。因為工作太忙，愛妻住院，他沒陪過一天；兒子生日，他用快餐面打發。他把對母親的愛、對妻子的愛、對兒女的愛埋在心底。 9月23日零時29分，梁雪梅撥通了丈夫李華生的電話，但是沒人接。凌晨2時15分，她被通知趕到醫院，當她在手術單上簽下名字時，她相信醫生們的妙手，會將生哥從死亡線上拉回。要知道，她前兩次為生哥簽字作手術，生哥最多也才住了20天醫院啊。 作為妻子，梁雪梅刻骨難忘，這一輩子，她一共送丈夫進了三次手術室—— 第一次是1996年。當年4月19日，李華生在開摩托車追捕疑犯時從車上摔下，左肩胛和左鎖骨骨折，當時住了20天醫院； 第二次是1998年10月25日凌晨，李華生在執行公務時出了車禍，頭部及大腿受傷，把梁雪梅給他買的最好的200多元的褲子也蹭破了，那次住了6天院。 這一次，當她見到滿臉蒼白、身負重傷的生哥時，生哥從半休克狀態中睜開眼睛，努力地呼喊：「雪梅，你一定要救我！要救我！」雪梅的心都要碎了，她用自己的臉緊貼丈夫的臉，不斷撫摸丈夫的額頭下巴，她告訴丈夫：「你要堅強，要相信醫生，你會沒事的！」 結婚18年，梁雪梅最美好的回憶在最初那幾年。兩地分居時沒感到什麼，自從1992年，梁雪梅由博白縣調至北海市銀海區豐海小學後，她才真正體味做個警察妻子是多麼不容易。今年4、5月間，梁雪梅生病住進了醫院。那段時間，所里正忙著打「兩搶」，梁雪梅整個住院期間，李華生除了偶爾晚上去看看，竟未能去陪過一天，也沒能為妻子做過一頓可口的飯菜。「好在有表妹照顧，否則……」梁雪梅哽咽著說不下去，「罵他是冷血動物，他只會說『對不起，工作忙』」。 在妻子眼中，李華生算不上是稱職丈夫。好幾次，碰上台風，學校女老師都有人接回家了，就只有梁雪梅左等右等等不到丈夫。岳父中風3年，梁雪梅多次要和李華生一起去看看，他總說沒空，3年裡只探望過兩次。女兒有次發燒，梁雪梅打電話給李華生讓他回來帶孩子去看病，可他說正在執行任務，反叫梁雪梅快些帶女兒去醫院。 去年6月26日是兒子小學階段最後一個生日，兒子提出請幾個同學到家裡來。當時梁雪梅正在大新縣支教，她打電話給李華生，千叮嚀萬囑咐一定要給兒子買蛋糕，給兒子做飯菜，李華生也答應得好好的。可當晚梁雪梅打電話回家祝福兒子時，兒子居然說爸爸還沒回家，給了錢姐弟倆買了快餐面吃。梁雪梅氣得當場掉淚，她撥通李華生電話，劈頭蓋臉一頓臭罵還不解氣，又再次撥通電話，接電話的是派出所所長楊華夫：「嫂子，真對不起，我們正在送嫌疑人到平陽看守所。」 這樣的事情多了，難免讓梁雪梅七竅生煙。但每次梁雪梅生氣，李華生都默不作聲。夜深人靜之際，華生總會在雪梅耳畔柔情地說：「這輩子娶到你是我的福氣，我對不起你，對不起你家、對不起孩子，我愛你。等到我退休了，一定好好陪你！」每當這時，梁雪梅的心便軟了。 丈夫總是不顧家，梁雪梅心裡有氣，但是當李華生被推進手術室的那一刻，她就在心裡默然祈禱：「老天啊，你要保佑我的生哥啊！」她發誓：「生哥，今後不管你怎麼忙，怎麼不顧家，我再也不罵你了！」然而，忙了19年的李華生，再也不能享受家庭的天倫之樂了。 李華生從警19年，從沒私下裡動用警察的權力，再小的事只要有違原則，他也置之一邊。 李華生兄弟姐妹多，並都在農村。前年，他大姐的大兒子在北海買了套房，大姐想把小兒子戶口遷至北海，要李華生幫辦好。李華生卻以不能違反有關規定為由一推再推，弄得大姐怎麼也想不通：「你這個當舅舅的做了這么多年警察，這點事都辦不了？」 李華生犧牲前幾天，全家還開了一個家庭會，商量國慶節利用華生休公休假回老家看望83歲的老母親，並照一張全家福。但這竟成了永遠的遺憾！ 熱戀之時，李華生曾經對梁雪梅說：「我是警察，你嫁給我，是最安全的，也是最危險的。」每當回想起這段話，梁雪梅就禁不住淚如雨下。 大德無碑 19年來，他做了多少好事，人們無法統計。然而，他給老百姓做過的好事，老百姓永遠記住。他在群眾心裡築起了一座豐碑！ 北部灣畔的珠城北海從不缺水。9月23日以後，這里又多了一種水，那是人們眼中的淚水。 李華生犧牲的當天，各路媒體就把消息報了出去。一時間，北海市民震撼了。 一位70多歲的老者聽說李華生犧牲，逢人就打聽是不是他所認識的警察李華生，確認後，他掏出200元錢，委託別人轉給梁雪梅，問他緣由，他沒細說，只一句：「李華生幫過我。」 3名中學生捧著一束白菊花來到梁雪梅家裡，把花恭恭敬敬放在李華生的遺像前，噙著淚說：「我們的自行車被搶，是李叔叔幫我們追回的。」 市郵政局職工劉女士那天買了張《一個美麗神奇的地方》歌碟，本想晚上試聽試唱，知道李華生犧牲後，壞了心情，她含淚打電話給市公安局長黎尚軍，不斷重復一句話：「他是人民的好警察！是李華生讓我改變了對警察的看法。」2002年4月19日，劉女士家中被盜，單位的集資收據失竊。年底單位分紅需要公安部門出示證明，劉女士去了派出所幾次沒辦成，最後是李華生幫她辦妥了證明。 一個普通民警的犧牲得到這么多人的垂淚，足以說明這個警察有著多麼動人的情懷。 今年2月，一名中年婦女一路哭著到中街派出所報案。這名山西籍婦女到北海做生意，不料在陽光大酒店落入圈套被人麻醉搶劫，身份證、銀行卡被洗劫，卡內的3萬多元錢已被取走。當天值班的是李華生，立案後，他掏出身上僅有的幾十元錢給手足無措的婦女，讓她找地方安頓下來。 珠海中路78歲的嚴阿婆有些神經質，行動不便，常被兒子虐待。今年6月，渾身臟兮兮並散發臭味的嚴阿婆半爬半走又一次來到派出所，躺在大門邊，到此辦事的一些居民都掩鼻而過。正在值班的李華生聽說後，急忙來到嚴阿婆身邊，寬言相慰，末了，他像抱著自己的老母親一樣將嚴阿婆抱上車，與副所長寧偉一起送她回家。 2004年7月的一天晚上10時，一位8旬老太太散步到北海市三小門口後，找不到回家的路。接到群眾報訊後，李華生和寧副所長趕忙過去。問老人家家在哪條路，老人根本記不清；問附近的群眾，他們也不知道老人家住何方。還是李華生，將老人扶上車，和寧偉在小巷裡轉呀轉，挨家挨戶地問了3個多小時，直到次日凌晨才找到了老人的家。 同情心、憐憫心源自愛心。去年，梁雪梅到大新縣支教，拍回了支教點校舍破爛不堪和貧困生的照片，引起了李華生的共鳴。李華生主動提出：「我回所里發動一下，資助這些貧困學生。」他向所長匯報了這件事，提議發動捐款幫助山區孩子。後來，所里共捐了近千元，他和所長每人捐了100元，固定資助2名孤兒。 李華生對群眾慷慨大方，對自己卻吝嗇有加。十幾年來，他沒送給妻子一件首飾，很少買過新衣，最好的衣服是妻子10年前幫他添置的200多元一套西服。女兒、兒子上學以來從未得過爸爸送給的禮物。 李華生犧牲時，口袋裡僅有4元錢和一小包5元錢一包的「紅河」牌香煙。 他對群眾的愛，對戰友的愛，對妻兒的愛瞬間成為永恆！ 可以告慰李華生的是：槍殺他的歹徒翟煥法不到1小時就被見義勇為的群眾抓獲，其他歹徒也在12小時內落網；北海公安民警在他的精神鼓舞下，「嚴打」整治狂飆又起，一批大案迅速偵破，一批違法犯罪分子被抓獲。李華生生前所在的中街派出所，僅半個月時間，就偵破刑案3起，連環案10起。 中街派出所里，還是那個辦公室，還是那張辦公桌，辦公桌主人的工作牌依然在桌上豎立，工作牌的彩色照片中，李華生佩戴著600645警號，依然面帶微笑，注視著所里的戰友和來此辦事的群眾……
普通民警李華生，他活著是一面鏡子，倒下時已是一座豐碑！