思科退休金

❶ 思科公司的总裁是谁

约翰·钱伯斯，1949年8月出生在美国俄亥俄州北部的克利夫兰，他父亲和母亲都是西弗吉尼亚州的医生。

1991年1月，钱伯斯担任思科系统公司副总裁一职，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。从1995年1月起，他成为思科公司总裁兼首席执行官。在他的领导下，思科公司开始在互联网工业确立自己的主导地位。1995年以来，思科公司的利润与收入的增长连年超过4倍以上。

2001年3月24日，思科公司在美国NASDAQ股票交易所的股价达80.06美元，市值为5554亿美元，首次超过大名鼎鼎的微软公司，成为全球市值最高的公司。

美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为“数字世界之王”；美国《商业周刊》也在短短3年间2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。

钱伯斯说：“不是大鱼吃掉小鱼，而是快的吃掉慢的。”这也是对钱伯斯和思科所奉行的经济规则的最好诠释。

思科收购一个企业，就力求快速，绝不犹犹豫豫，拖泥带水。在谈判过程中，思科最快的只要三天零两个半小时的时间，最长的也不到几个月时间，至于完成收购，绝大多数都不会长于一年。

思科讲究速度，但如果人们因此认为他的收购流于草率，那就大错特错了。实际上，选定一家公司后，思科有时也不急于购买，它可能先扮演一个风险公司的角色，先向这个公司注入10％左右的风险资金，以监视这家公司的发展情况，静观事态的变化再做决定。

钱伯斯曾在IBM做过6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括在对用户的技术及对产品的支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他长远计划的做事方式使我受益匪浅。”

后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”(钱伯斯语)。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。”

钱伯斯说：“公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是客户把他们捧上去的，也正是因为他们脱离了客户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”

尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。

IBM、王安两家公司的教训使钱伯斯深有感触。此后，如果技术人员要把一堆眼花缭乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。他经常说的一句话是：“让客户满意是思科最重要的事。”钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。

在“顾客是上帝”的基础上，钱伯斯给员工们灌输了一种“顾客是首席执行官”的信念。

为什么呢？钱伯斯觉得有两点原因。

首先，一句“顾客是上帝”就把顾客打入冷宫了。为什么？

长期以来，在公司高层管理人员及高等学府研究人员谈论研究商业模式和经营模式变化时，重心所在只是技术进步、组织创新以及商业环境的改变等所谓的重点内容，对客户的关注就不够。

在这样先天不足的基础上如果提“顾客是上帝”这一大口号，给营销人员形成的第一个直观感觉是顾客高不可攀，只是一种难以企及的神圣敬畏，多数情况下是一种被动的位置，因为上帝只是在个人信仰中存在的一个神，他只是作为一种精神寄托而存在的，如果用一种世俗的观点来看，上帝并不能够切实地影响人在现实社会中的行为。而同样的意思，换一个说法就大不一样了，“顾客是首席执行官”，首席执行官是一个企业的最高决策者，是每一家公司的核心灵魂，是每个员工都能够真真切切感受到他的存在的领导。从这个意义上说，上帝是神，是一个谁也听不到、看不见的无形的事物；而首席执行官则是一个活生生的有血有肉，并且存在于你身旁的人，一个就在你周围的人，一个你可能每一天都会在电梯中遇到并且与你亲切打招呼的人。

首席执行官决定着你的生杀大权，你在单位的一切活动都会受到他的领导，你的薪水、红利、升迁或降职等等都直接或间接地由他决定着。

你爱他也好，你恨他也好，无论如何，只要你是公司的一员，继续在那里做事的话，你就必须去面对他，接受他的领导，他会对你起着决定性的影响。

其次，“顾客是上帝”的称呼已经极不适应像思科这样跨越了多个国家、拥有3万员工的世界大型跨国公司的身份，甚至会带来许多不必要的麻烦。

许多人亲眼看到思科公司是如何一步步通过兼并从而像滚雪球一样从一个硅谷小公司发展到今天的盛势，跨洋过海，翻山越岭，兼容50多个国家近3万名员工，而且公司仍以每年不断招聘工来不断扩张，员工的国籍、肤色、宗教信仰等有很大的差异性。

随着兼并活动的加速进行，思科公司面临越来越多的陌生文化环境，钱伯斯不能不考虑由此带来的文化摩擦。

钱伯斯认识到，文化差异对于跨国公司(尤其是经营地域分布极广的跨国公司)是极重要而又繁琐的变量。跨国公司是跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化管理的企业，多元文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。

随着思科的昂头挺进，摊子越铺越大，公司越来越需要考虑子公司所在地的文化环境，甚至需要未雨绸缪，预先考虑未来的情况。

“顾客是上帝”这个称呼具有明显的欧美气息，在公司发展初期尚可通行无阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打着上帝的旗号甚至还能够加强公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近与广大客户的心理距离，利于沟通。

但公司进入20世纪90年代后加速发展，跨越大洋，打人各国，而并非以往单纯的基督教世界，现在更包括了伊斯兰教世界、佛教世界等等，“上帝”一词不能够被普遍接受。特别是在伊斯兰世界中，穆斯林们信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不会接受“上帝”这一称呼的。在宗教信仰的指导及历史的影响下，“顾客是上帝”的口号在这些地方都是不适用的。

因此，思科公司需要一个能够被广泛接受的口号，但同时新口号仍需保留原来口号表达出的“顾客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口号，出现什么“顾客是真主”，“顾客是佛祖”之类的不伦不类的东西，这样也不能使思科公司以一个统一的形象出现在世人面前。

思来想去，钱伯斯设计出这样一个新颖别致而又生动形象的新口号。

“顾客是首席执行官”这个新提法成为指导全体思科员工具体实现“顾客至上”的指南针。

❷ 网络开发工程师具体做什么

网络工程师认证
CISCO认证
价值及发展前景
一个认证证书的价值及发展前景如何，取决于该企业在相关技术领域的地位。在这一点上，Cisco是不可动摇的。目前互联网上60%的数据是通过Cisco公司的设备来传输的。Cisco公司提供的解决方案是世界各地成千上万公司、大学、企业和政府部门建立网间网的基础，公司用户遍及政府、教育、电脑、金融、服务、零售等行业。但是，目前这些行业中的网管人员真正系统学习过Cisco认证课程的人却很少，所以很多企业都把Cisco认证作为选拔人才的标准。
美国前副总统戈尔曾把Cisco认证证书恰当而幽默地称为“获得高技术、高薪水的头等舱船票”。
Cisco工程师认证体系总体架构分为三层，分别为CCNA （Cisco认证网络支持工程师）、CCNP（Cisco认证资深网络支持工程师）和CCIE（Cisco认证互联网专家）。

CCNA 思科认证网络助理工程师
学习内容：交换 路由 远程 无线
目标： 中小企业网络的组建和维护。

CCNP 思科认证高级网络工程师
学习内容：交换 路由 远程 /安全 语音 无线 网络优化
目标： 大型企业网络及互连网的规划、组建与维护。

CCIE Cisco认证互联网专家
学习内容：交换 路由 远程 /安全 语音 无线 网络优化
目标： 互连网的规划、组建与维护。

H3C认证（华为－3com）

华为－3com, 现在更名为H3C, 总部位于中国的杭州。

H3C是全球第二大数据通信设备制造商，其产品已进入全球60多个国家和地区，产品以其良好的性价比，广泛地应用于国内的计算机网络中。
其所占的市场份额仅次于CISCO， 客户群体包括：ISP、政府、铁路、电力、金融及数量众多的企业用户。

H3C认证也是国内第一家依据国际规范建立的网络技术认证。在整个认证体系中类似于CISCO，也分为三个层次：

H3CNE H3C认证网络工程师
与CCNA类似，定位于中小企业网络的组建与维护

H3CSE H3C认证资深网络工程师
与CCNP类似，定位于大中型企业网络的组建与维护

H3CIE H3C认证互连网专家
与CCIE类似，互连网的规划、组建与维护。

附一: 企业对网络工程人才的要求:
学历证: 大专 / 本科
网络工程师认证: CISCO H3C
操作能力 熟练操作网络设备. 交换机, 路由器, 防火墙…….

附二：国际认证的考试

目前, 几乎所有的国际IT厂商（CISCO、微软、H3C、IBM……）的认证考试都由两家权威的国际认证考试中心代理，即Prometric(普尔文)和VUE国际考试中心。

Prometric(普尔文)国际考试中心

考试科目：H3C MCSE（微软）IBM ORACAL(甲骨文)…….

VUE国际考试中心
考试科目: CISCO ADBOA CIW MYSOL…….

当前, 郑州瑞琪国际认证中心是河南省唯一双国际考场 ( Prometric和VUE ) 的IT认证机构, 可以同进行包括CISCO、H3C、MCSE在内几乎所有国际认证考试。 邯郸学院清华万博是河北省邯郸市唯一的认证机构

❸ 才工作没多久，从事弱电行业 主要是网络运维一块，要考些什么职称比较好

我也是弱电这块的，可以考机电建造师，毕业两年。可以考系统集成工程师。也可以考思科的，目前网络这块，企业还是认思科的证书。这些都是职业资格证书，建造师和系统集成工程师可以挂靠，不过现在越来越严了，有的跟着社保走。职称是以前是人事局评定的，现在都是考的，先从助理工程师考，有些地方也要职称，不过职称的用处还是退休了有好处，养老金多。

❹ do you think you will have your own robot阅读感悟和问题交流

last

❺ 养老型保险都有哪些

目前，社保的养老保险分为职工养老保险、灵活就业人员养老保险、新农村养老保险、城镇居民养老保险四种情况
除职工养老保险对于员工和公司来说必须参保外，其余三个都是自愿参加的

❻ 养老保险制度，我国的养老保险制度是什么怎么规定的

我国的养老保险制度统筹账户和个人账户双轨制，缴满15年后，退休可以领取养老金，具体规定如下：

《中华人民共和国社会保险法》

第十二条 用人单位应当按照国家规定的本单位职工工资总额的比例缴纳基本养老保险费，记入基本养老保险统筹基金。

职工应当按照国家规定的本人工资的比例缴纳基本养老保险费，记入个人账户。

无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员参加基本养老保险的，应当按照国家规定缴纳基本养老保险费，分别记入基本养老保险统筹基金和个人账户。

第十六条 参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费满十五年的，按月领取基本养老金。

参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足十五年的，可以缴费至满十五年，按月领取基本养老金；也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇。

(6)思科退休金扩展阅读

法定退休年龄的规定：

《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》

对全民所有制企业、事业单位和党政机关、群众团体的工人，符合下列条件之一的，应该退休。

（一）男年满六十周岁，女年满五十周岁，并且累计工龄满十年的；

（二）男年满五十五周岁、女年满四十五周岁，累计工龄满十年的，从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康的工作；

（三）男年满五十周岁，女年满四十五周岁，累计工龄满十年，由医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的应当准予退休。

❼ 退休后思科洛多斯基一心想要玛丽回到他身边,是怎样一种心情

退休后思科洛多斯基一心想要玛丽回到他身边,是怎样一种心情？退休后思科洛多斯基一心想要玛丽回到他身边,是怎样一种心情？退休后思科洛多斯基一心想要玛丽回到他身边,是怎样一种心情？

❽ 唐骏在微软退休了，退休金是多少

不是退休转公司专行业了工资大大的 姓名：唐骏
性别：男
出生：1962年
籍贯：江苏常州
最高学历：博士
现工作单位：福建新华都实业集团
现任职务：总裁,CEO
唐骏领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售记录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
2004年2月，唐骏从微软中国公司总裁的位置上退休并获"荣誉总裁"称号，不久后出任盛大网络总裁。
他本人也多次获得中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大科技人物、中国十大IT风云人物、中国十大最有价值职业经理人等殊荣。 2008年，任新华都集团总裁兼CEO 在赢在中国创业论坛
教育背景
1980-1984 北京邮电学院 应用物理专业 学士学位
1985-1990 日本名古屋大学 自动化专业 硕士学位
1990-1993 美国加州理工大学 计算机专业 博士学位
[编辑本段]工作经历
1990-1994 自办美国双鹰公司、好莱坞娱乐影业公司等
1994-1997 加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理
1997-2002 微软全球技术中心 总经理
2002-2004 微软（中国）公司 总裁
2004.2.9-2008.4 上海盛大网络发展有限公司 总裁
2008.4- 福建新华都实业集团 总裁
1980年，因高考语文一分之差，唐骏没有考上理想的大学和专业，这时的唐骏有些失落与苦闷，甚至有些自暴自弃；
1985年的唐骏不仅找到自己的终身伴侣，还考上了热门专业的研究生，并靠着努力“钻营”获得留学日本的机会；
1990年，唐骏赴美攻读博士，并先后创立了三家小型公司；
1994年，抱着“偷师学艺”的本意，唐骏放弃自己的“皮包公司”，加入微软成为一名软件工程师；
1997年，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏“衣锦还乡”，来上海组建微软大中国区技术支持中心；
2001年，因工作出色，上海微软大中国区技术支持中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心，唐骏不仅担任全球支持中心总裁，并兼任微软合资公司——上海微创公司总裁等职务；
2002年，唐骏出任微软中国总裁；
2004年，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁……
2008年3月，转任盛大网络公司董事兼顾问。
2008年4月3日，盛大网络宣布，由于个人发展需要，唐骏将不再担任公司总裁一职。唐骏将转任公司CEO顾问，并继续担任盛大董事。盛大CTO谭群钊接替唐骏出任总裁一职。
2008年4月15日，新华都集团宣布，唐骏今天正式加盟新华都集团接替集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。
回顾分析唐骏十几年来的职业生涯发展路线，我们不仅看到他如何依靠智慧与努力主动改变着命运，也看到他成功光环背后的汗水。相信唐骏的故事对于我们每一个追求成长、希冀获得更大成功的经理人都是有启发的。2008年4月15日唐骏正式加盟新华都集团，并接替创始人陈发树出任该集团总裁兼CEO。 唐骏加盟后将正式负责集团的日常管理、长期战略和对外投资等工作。唐骏博士曾任微软(中国)有限公司总裁。同时，唐骏博士兼任位于上海的微软全球技术中心的总经理一职。唐骏博士是国际版操作系统的计算机专家和微软公司杰出的职业经理人，他于1994年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。他所领导的部门成功地设计，开发并发布了远东版(包括日文版，简体中文版，繁体中文版和韩文版)Windows NT 3.51，NT 4.0和Windows 2000。唐骏博士于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。微软公司总部分别在98年授予其公司的最高荣誉——比尔盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖，并在2001年授予其微软公司最高奖项——最高荣誉奖。唐骏博士分别在中国、日本和美国获得过物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。
[编辑本段]挥泪告别微软
唐骏在微软有着卓越的成绩,从一名技术员做起,仅仅用了短短十年,就升迁至了微软中国区总裁.他所开创的中国业绩可以说是非常的成功,这也直接导致了他获得了荣誉总裁的殊荣.
但天有不测风云,从摩托罗拉'空降'而来的陈永正,使踌躇满志的唐骏不知所措.当通过电话会议了解了真实情况--陈永正将成为他的顶头上司时,他很理性的希望通过合作把微软中国做的更好.但是,接下来的人事调整,使他不得不挥泪告别自己热爱的家园.
他说他可以叫出微软中国壹千多名员工的姓名,他爱他们就像爱自己的兄弟姐妹.但他最后,还是选择了离开,只留下了一句饱含深情与热泪的话语'希望你们记得我,就像我会永远记得你们一样.'
[编辑本段]唐骏在盛大的三大战役
唐骏在盛大四年做了三件最重要的事，分别是上市融资、收购新浪、免费战略。这三者件件都是大手笔，每一次都可谓领行业之先。它们是唐骏的三大战役，也是盛大业界老大地位的保证。
◆ 上市融资
上市
唐骏加入盛大之初，国内网游业尚无一家上市公司。凭借着唐骏对华尔街的熟谙，盛大成为了第一家上市的中国网游商。尽管面对种种不利因素，盛大依然圈得过亿美金，陈天桥的个人身家，也飞涨至50亿人民币。更为重要的是，盛大成功上市极大地刺激了行业的发展，等到唐骏卸任盛大总裁之时，国内已有9家上市网游企业，而准备上市的加起来则有近20家。
融资
唐骏的一大工作内容是游说华尔街，向投资人解释国内网游行业的状况，坚定他们的投资信心。这种行为实际上受益更大的是网游行业本身，所以唐骏多次戏称自己是为了全行业去路演。而他的融资成绩也颇似神话，一次路演便会为盛大带来8亿美元资金。
◆ 收购新浪
2005年2月18日傍晚时分，唐骏按照惯例来到陈天桥的办公室与他沟通近期的事情。当时唐骏的表情很凝重，陈天桥感觉到异常，问，唐总你今天怎么了？ 唐骏说：“陈总，我们今晚动手吧。” 显然，陈天桥看的黑帮片没有唐骏多，他一时没有反应过来唐骏说的动手是什么。
唐骏说：“我今天早上听了新浪的财报电话会议，新浪的财报做得很差，不是一般的差。我觉得今后新浪再也不会出现像今天这么差的财报了。今天新浪的股价肯定会暴跌，所以我们今晚就动手，杀入股市。全面买进新浪的股票吧。”
◆ 免费战略
盛大转型做免费运营，据说是受了史玉柱的启发，陈天桥被史玉柱挖走了一个开发团队，史玉柱则被陈天桥抢得一次产业先机。但这不过是传闻而已，实际上盛大的免费战略跟唐骏关系密切。
2005年9月，唐骏秘密会见了当时国内几家最大的传奇私服运营者，唐骏在屋里问了不少关于私服以道具收费模式的问题，并且问盛大如果免费可不可行，据了解，大多私服都表示，盛大完全可以进行道具收费，因为所有私服都这样运转。后来的事情大家都知道了，盛大开始免费战略，并重拳打击私服。
[编辑本段]唐骏任职期间的盛大
2004年5月13日 盛大网络成功在纳斯达克上市
2004年11月29日 盛大斥9170万美元控股韩国Actoz
2005年11月28日 盛大宣布《传奇》开始免费运营
2005年2月19日 盛大宣布正式入股新浪
2005年3月～2006年4月 盛大试推“盒子”
2006年2月15日 思科收购盛大股份，成第二大股东
2007年7月 盛大推出“风云计划”等三大计划
[编辑本段]唐骏新的开始
中国最耀眼的职业经理人唐骏4.16确定以10亿元转会费投奔新东家新华都集团。4.16日，新华都集团对外宣布，任命唐骏担任公司首席执行官兼总裁。对此，唐骏表示：“我只是希望给中国职业经理人树立起标杆，推动中国职业经理人制度的完善。”自此，中国“明星”职业经理人唐骏跳出服务十多年的IT领域后，毅然选择了投入传统行业的怀抱
唐骏新加盟的新华都集团，是福建省一家民营企业，旗下包括紫金矿业、新华都购物广场、福建新华都工程和福建武夷山旅游等数家公司，业务遍及旅游、连锁、矿产等领域。其中，最备受人瞩目的是，已在H股上市的紫金矿业将于本月挂牌，新华都购物广场也即将在A股上市，预计三个月内挂牌。新华都董事长陈发树以199.3亿元资产被《福布斯》杂志评为2007年内地富豪榜第16名。
唐骏的成功因素
巨大的人际关系能力唐骏生活的重要转折点发生在1997年。他称自己“真的是靠人际关系，但并不是特意争取的人际关系”才从微软公司众多的候选人当中脱颖而出，成为微软上海技术中心的“建筑师”和领导者。
当时在提交给选择委员会的候选人名单上根本没有唐骏，那时候的唐骏虽然领导他的部门已经成功地设计、开发并发布了远东版（包括日文版、简体中文版、繁体中文版和韩文版）WindowsNT3.51、NT4.0和Windows2000，但他还只是微软公司诸多成绩斐然的高级项目经理中的一个。但包括当时微软副总裁恰斯迪亚在内的6人选择委员会没有能够在候选人当中找到让他们满意的人，这个时候，选委会中有一个人举荐了唐骏，而另外有一个人出来附和，这两个美国人在做项目经理的时候都曾经和唐骏共过事，他们曾经在许多问题上互相帮助过，此后，三个人又分别散落在微软公司15栋大楼中各司其职。但逢年过节，唐骏都会给他们发邮件写上些简单的问候语，诸如“圣诞快乐，过去跟你合作的很愉快，非常感谢”之类的话，三人保持了良好的关系，没想到，正是这个给唐骏带来了机会。
[编辑本段]唐骏经典语录
“平台战略是放鞭炮，一直响；单纯靠所谓精品支撑就象放炮仗，响一下就没了”。
----2008年3月，唐骏讲盛大的平台战略。
“陈总，我们今晚动手吧”。
----2005年3月。有一天早上唐骏听了新浪财报的电话会议，觉得新浪的股价肯定会暴跌，提议陈天桥“今晚就动手杀进新浪去，全面买进新浪的股票”。
“会做人、会做事、会作秀是升迁捷径”
“回首去年吓出一身冷汗”
----2007年1月17日，唐骏说。盛大在2005年底推出免费网游的模式，公司也经历了一阵低潮。在过去的四个季度里，盛大财报从亏损一步步走向恢复，这为免费模式提供了有力的佐证。
“成功就是战胜自己”
----唐骏对于成功的定义
唐氏四大发明:
卡拉OK评分机、大头贴、配对系统以及中文的windows。
唐骏说唐骏
我的人生哲学比较简单，我喜欢开心，我不追求富贵荣华。就算现在没工作了，我也无所谓。我在上海有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱，而失掉快乐。
我惟一的要求就是做我想做成功的事情，而且，在做的过程中我要特别地开心。
我不是冒险主义者，我不冒险，也不需要冒险。
如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。
——《唐骏在微软伤口上》（《知识经济》2002年6月）
唐骏著作：
唐骏在《赢家大讲堂》第一次披露他的恋爱经历和家庭生活。
唐骏的讲座发自肺腑，大气磅礴，高屋建瓴，感染力极强，启发力极强!
您怎能错过？
唐骏的管理到底高在何处？让我们一起来《跟唐骏学管理》
唐骏的朋友群..盛大网络陈天桥.国际著名风水大师陈帅佛.！新华都实业集团孛军
《中国梦——唐骏正传》此书出于2008年
[编辑本段]打工皇帝唐骏
2008年4月15日，新华都集团宣布正式聘请唐骏出任集团总裁兼CEO，以接替集团创始人陈发树，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及及资本运作等工作。陈发树此后将专任公司董事长。
唐骏素有中国IT业“打工皇帝”之称，此次加盟新华都集团，将获价值10亿元的股票期权。此前，唐骏在担任微软中国总裁的时候，收入超过了1亿；在担任盛大总裁的时候，收入超过了4亿。另据了解，新华都集团在未来半年将有两家公司在国内A股上市。

❾ 华为 真的是超越 爱立信 思科吗

超越爱立信了，但是离思科还有距离。思科市值1600亿刀，折人民币10720亿，农行的体量，2016年净利润120亿刀。华为2016年销售收入5216亿，比上年增长32%，净利润371亿，而2015年净利润369亿。可以看出华为销售额猛增但净利润还差点减少，反映了华为自身的发展遇到瓶颈，类似“倾销”的策略出现了问题，也是它执行40岁退休、裁员的原因，它必须找新的增长点。而且华为没有上市，他的财报不需要为社会公众负责，里边有没有水分并不清楚。

❿ 哪位能为我提供一个关于企业绩效评估结果运用的案例啊，本人在此谢过了！

一、共享远景--Cisco的薪酬与绩效评估

在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。

薪资结构
Cisco的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票。因为在中国不能实现股票支付，所以Cisco在中国根据一定的比照方式用现金支付给员工。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分，股票是按国际一致的标准，一年给员工兑现一次。Cisco的整体薪资水平就像Cisco的成长速度一样处于业界领导地位。为了保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪资调查，不断更新。
Cisco薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。
据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。 Cisco在待遇和升职时不考虑学历，人力资源总监关迟很干脆地说："如果一个人毕业了10年或20年后，唯一能够对别人说的是他是名校毕业的，这样的人我没有兴趣。"
Cisco的薪资标准主要跟职位有关系。薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。同样的工作，老员工可能涨的比例少，因为基数大。 "薪水可以请人进来，薪水不足以让一个人不离开。所以最重要的是这个人进来之后的发展过程。包括有挑战的工作。但是Cisco有公平的竞争环境，充足的培训来鼓励员工。

特色福利
Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。
在硅谷，Cisco的一大片办公楼像竹笋般长出来，成为硅谷发展最快公司的一个象征。为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。

随时评估
Cisco的个人收入和业绩紧密挂钩，而且评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。销售人员除了业绩评估外，还要做目标管理（MBO）。因为Cisco认为过程会导致你的结果。销售业绩评估每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了个人业绩。Cisco每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩和竞争性条件因素来制定的。

分散评估的妙处
进入Cisco的员工接受评估的时间不一样，在Cisco有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

制定目标
每年制定目标时，员工先自己填完一个表格，里面写了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的发展计划，然后交给经理，经理看了后再做些修改，可能会从发展上给他一些反馈意见，然后返给员工。员工可以提出自己的看法，与经理达到一致之后，将这个目标表格交给上一级经理签字。如果经理和员工没有达到一致，上一层经理就会介入，如果还是不能解决，经理会给人力资源部反馈一个情况，人力资源部会出来协调。对新员工负责 Cisco每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如说一个新人进来，Cisco会告诉他前三个月要做的事情。第一个月，Cisco需要员工自己评估经理对你工作的了解程度，经理同意后会签字。到了第三个月结束后，再来做一个评估，如果你有不足，你的经理第一个月就应该知道，第三个月还是没有在这方面发展你，你就可以拿出第一个月的依据来，表明老板在这件事上的责任。每个新员工不能够不明不白就过去了。

每个人都要赢
Cisco认为每个人都必须努力，最后大家一起将这个饼做大，大家都要赢。Cisco的经理人数占Cisco人数的1/10。升职在一年之内随时都会发生，每个人都应该做好准备，机会随时会有。一般来说Cisco有空缺会在内部和外部公布，空缺放到Cisco内部网页上，全世界员工都知道。内部报名参加竞争，过程与外面相同，也要经过有5～8个人的面试。

领导者的8个素质
Cisco非常重视管理者的素质，专门有一个课程讲解领导者的成功因素。Cisco认为一个优秀的领导首先应具备开拓业务的能力。Cisco公司在亚太区有一个专门进行领导培训的组织，亚太区总裁现身说法，亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天资深副总裁的经历。Cisco认为一个领导者有8个关键的素质（）需要培养，这8个素质内外兼顾，两相对应，齐头并进。首先是以顾客为核心，与之对应的是在关注客户的同时还要关注属下员工，为员工提供一个优良的工作环境，帮助员工达到工作及个人发展的目标；建立商业伙伴关系，与之对应的是建立一个高绩效的团队；创立一个与员工共享的远景，与之对应的是将这种远景实现；具备很好的人际沟通的技能，成为有影响力的人，与之对应的是具备很好的实用知识来产生影响力。
（http://www.amteam.org/k/HR/2002-4/443868.html）

二、对绩效评估的探讨案例
（http://www.whyandhow.org/cn/info/148666/colleague-relationship-office-culture.shtml）

G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。

案例中暴露出来的问题
1.指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核,这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的,既包括员工个人的技能和态度,也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑,逐一评估,尽管各维度的权重可能不同。

2.评估指标没有量化。在本例中,评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但"优秀"的标准是什么,"良好"的标准是什么,"优秀"和"良好"的差距应控制在怎样的范围之内,应该用什么样的百分比进行表示,比如对超额完成10-20%定为"优秀"。而G对完成本职工作任务的都给了"优秀",显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低工作的努力程度。

3.考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,实际上也确实如此。比如D家庭比较困难,G就提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资;C的工作质量不好,但为了避免难堪,G把他的评价提到"一般"。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解,而且能从下属的高绩效中获益,同时由于下属的低劣绩效而受损,因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件,同时考评者又对某些下属有偏见,则很容易造成评价不客观,并且感情用事,失去了评估的公平性。

4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制,如规定原则上评估结果为"优秀"的比例不超过15%,"不及格"和"及格"的比例在10%以内,"良好"的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系,经常会对所有员工都评为"优秀"或"良好"以上,这便失去了绩效评估的意义。本例中,G就是这样做的,如C的评价由"及格"提到"一般",从而使所有评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制,造成了G在评估中出现重大缺陷。

5.考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递,它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为,是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说,全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色,难怪许多人力资源管理专家说,至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通,分析被评估者的绩效及结论,由评估者向被评估者表达评估结果,与被评估者讨论绩效评估,建立职工绩效评估档案系统。在本例中,G在评估时没有与下属沟通,就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通,如果在评估之前能发现C的工作质量不好,与C及时沟通,共同分析质量不好的原因,就可能减小损失。

6.对考评者缺乏监督机制。在现代企业制度中,由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致,这便出现了信息经济学中的道德风险问题,即经济代理人(如管理人员)在追求自身效用最大化的同时,损害委托人(如企业所有者)或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说,一方面是下属职员的评估者,另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束,其最佳策略是对下属采取时不应有特权。正是由于公司领导的高度重视,为有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组织环境。G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。