Ⅰ 需要大量關於中小企業年金制度的資料
談中小企業更應建立企業年金制度
元月初，當我把《中小企業更應建立企業年金制度》一文，分別掛在我的博客上和發表在中國養老金網上後，便同時將博客地址和中國養老金網址，發給了幾個中小企業客戶老總，希望他們能就該文談談看法，提些寶貴意見。
沒幾天，便接到某企業老闆的電話：苑經理你關於《中小企業更應建立企業年金制度》的文章我拜讀過了，這篇文章對我企業而言很有現實意義，給我了一個很重要的提醒，我一定認真研究本企業的企業年金制度建設問題。正向你文章中寫到的，目前，我們企業正在面臨一場「人事危機」。但有兩點另我很困惑，第一，我們企業是每月15日發工資，幾年來無論企業財務狀況如何緊張，都在堅持到日期必須發工資或提前發工資原則。今年也不例外，同時還兌現了年終獎，而且年終獎的數額比往年都高很多。然而，就在工資和年終獎兌現兩天後，在沒有任何前兆的情況下，陸續有員工到我這來交辭呈，難道是年終獎給少了？還是令有原因？
第二，你知道我這個企業是在五年前由集體企業轉制的企業。沒有轉制前，職工隊伍渙散效率低下，一直處於虧損狀態。我接手後，根據企業當時實際情況，進行了一系列的調整，在新產品研發及生產和銷售渠道上下了很多工夫，當年就摘掉了虧損的帽子。職工隊伍穩定了干勁足了，幾年來，由每年的十來萬到幾十萬的利潤，一下成長到今年近600萬的利潤，企業在一天天的好起來，除普通操作工流動率比較大外，基本上關鍵崗位的都很穩定，但今年卻出現了幾個骨幹分別辭職現象，特別是一個工程師和一個銷售經理的辭職會給企業帶來重大損失。我不解的是：「為什麼企業在創業階段比較困難時，大家干勁很足很團結，沒有人打退堂鼓。現在企業效益一天天好了，員工收入多了，反而要辭職呢？
聽到這里，我唯一能做的就是建議其靜下來，找兩位企管專家認真分析一下問題所在，拿出切實可行的解決方案。
他又說：其實我也應該檢討自己，幾年來我一直認為只要生產經營搞好了，企業就會好起來，員工隊伍就不會有問題，因此，忽視了管理中存在的一些問題，特別是人事管理方面的問題更是今天如此局面的根源。
另外，我有件事懇請您幫個忙，我們企業的銷售經理小王也提出了辭職，他提出辭職時沒說幾句話就走了，我不太了解他辭職的真實原因，我們能認識也是他介紹的，你們關系一定很好。所以，希望你幫了解一下。最好能勸他不走，這一點對企業而言很重要。小王個人創造了60%多的銷售業績，掌握著企業所有客戶資源，如果他真的走了企業的損失將不可估量。也請你轉告他，企業需要他，我和大家都很欣賞他。只要他不走，什麼條件都可以談……
放下電話，沉思良久，一方面對李總「有病亂投醫」的迫切心情表示理解，同時，也為他這種「頭痛醫頭，腳痛醫腳的企管模式而感嘆」。
第二天，雖沒有承諾李總幫他勸小王，但出於職業的敏感和對朋友的關心，還是拿起了電話……下面這段耐人尋味的對話，相信一定會給人們帶來一定的啟示。對話與本文無關部分筆者進行了相應刪減。
筆者：聽說你最近把老闆給炒了？怎麼要投靠新東家嗎？
小王：你的消息可真靈通啊！我剛做完這個決定還沒等告訴你，你就先知道了，看來你還是真關心我啊！對你的關心衷心表示感謝。你的消息這么靈通一定是李總告訴你的吧？不會是同時也讓你來做說客吧？我猜一定是。咱們是老朋友了，有什麼話你就直說吧，我可以讓你圓滿回去「復命」。
筆者：我有一事不理解，為什麼幾年前創業時企業效益不好，條件比較艱苦的情況下沒走，現在企業效益好了卻要辭職呢？
小王：在我交辭呈當天李總問過我，我沒有正面回答。主要是一起合作這么多年有些無法面對現實，他也沒為難我，就是沒同意我辭職和工作交接，告訴我要是覺得累了，就回家休息幾天然後再談。今天可以和你講講：其實辭職的想法是最近半年的事，我到這個企業已經有八年多了，也許是我生不逢時，到企業不久單位就開始走下坡路，沒兩年就不行了，那時後單位是集體企業，員工對企業依賴性很強，忠誠度都很高，但由於大環境因素，大家都「破罐破摔」。在企業馬上瀕臨破產的時候，市裡對企業進行了體制改革，李總站出來帶領我門引來了資金，又進行了技術改造，上了新項目盤活了企業。李總是一位事業心和創新精神很強的企業家，大家都很欽佩他，因此，員工的二次創業的意識和企業主人翁意識空前高漲，盡管條件差些都沒有怨言，大家都相信明天會更好，我自然也不例外。但是，這兩年企業效益好起來了，員工的思想觀念和行為模式卻發生了潛移默化的變化。特別是今年，在新勞動法實施前,也就是2007年10月份，企業有一批員工涉及到勞動合同到期續簽問題，其中有四人是九年工齡員工和一人還有十一年退休員工，企業在處理這個問題上，為了規避即將於2008年1月1日起實施的新《勞動合同法》中的「約束性條款」，採取了學習「華為的做法」。不同的是「以合同到期為由，直接終止合同」。雖然做法合法，但讓我們這些「不在榜」人員產生了很多聯想，大有「兔死狐悲」的凄涼感受。由此也更加清醒的意識到，企業轉制前我們意識中保留的集體企業員工所特有的「廠興我榮，廠衰我恥」的「主人翁」精神，是那麼的微不足道，事實證明，「同甘共苦」更是一句空談。不知道什麼時候開始我們漸漸的感到，企業的好與壞似乎與我的關系並不大，我們只是在與企業拿自己的青春、才智和勞動成果進行著「赤裸裸的交易」。，既然是交易，那麼為什麼我不能趁著自己還有一定「被利用價值」的時候，把自己「賣個好價錢」呢？更何況企業也未必會養你一輩子。
筆者：以前就聽你說過，有其他企業向你伸出過「橄欖枝」，但你沒有走，選擇年底辭職有什麼特殊意義嗎？
小王：剛才我說過，以前沒想過要辭職，但從單位效益好起來後，可能是大家追求的東西發生了改變，而企業的各項「短期行為」的管理制度與轉制後,創業初期的初衷越來越遠。總覺得缺些什麼？雖曾有人多次建議建立長效機制促進企業健康發展，但均未能引起老闆共鳴。我不也曾經介紹你到企業推介過企業年金嗎，結果呢？不依舊是無動於衷嗎。因此，我們不得不懷疑企業未來走向。之所以選擇年底辭職是要給企業一個相對圓滿的交代，同時也能理所當然的拿到年終獎，年終獎是我本該得的利益，也是企業給我的一個相對圓滿的交代。當然不可否定的是，企業轉制後就是憑借著「靈活」的機智盤活了企業。但它同時也把老國企的一些好東西給「盤死」了。這么矛盾的問題還是留給「老闆」去思考去解決吧……
上述案例雖是各案，但在部分中小企業中卻具有一定的代表性。改革開放以來，隨著經濟的迅速全球化和我國進入WTO以及我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，中小企業正面臨著新一輪巨大的發展機遇。而隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也在迅速加劇。
同時，隨著高新技術的迅猛發展，以數字革命為特徵的信息化浪潮正在以人們難以想像的速度和力量，深刻影響著人類經濟和社會的發展，使人類進入了一個嶄新的知識經濟時代。在知識經濟時代，經濟發展最具活力的要素是知識和創造性。「人才」作為最活躍的生產要素，知識的載體，卻在工資待遇、成長空間、晉升機會、工作環境等因素的影響下，始終處於不穩定的流動狀態中，從而成為企業的過客，如何吸引優秀人才,留住和穩定優秀人才是企業人力資源管理的重要內容。在實際工作中，不少中小企業在規避和防範風險方面，常常把注意力集中在對付經營風險和財務風險上，對人才流失風險未予以足夠的重視。常常是當有企業骨幹人員已經遞交辭呈了，感覺會給企業帶來重大損失了，才知道啟動「人事危機處理機制」。進行一次類「亡羊補牢」式的，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」治療後了事。其結果是：「不是損失慘重，就是成本巨額增加。總之就是得不償失。糾其原因無非是企業缺乏系統、完整、科學的人力資源發展規劃所致。
當前，我國相當多的中小企業採用了靈活的、以中短期為主的人才僱傭制。這樣固然減少了企業與員工相互依賴程度，增加了企業選才、用才和人才流動的自由度，但另一方面如果大部分人才都是中短期僱傭，必然影響到人才隊伍的穩定性和忠誠度，人心不穩的結果不但影響其貢獻才智的熱情而且增大了流失可能性。幾年來的市場實踐證明，部分中小企業，員工的大進大出，在某種程度上制約了企業穩定和發展。因此，採用長期僱傭制度和長效的科學、合理的員工激勵機制和保障機制才是企業吸引人才，留住人才,穩定員工隊伍,增強企業凝聚力的關鍵。
而作為「國之利器」的企業年金計劃，在企業人力資源管理中的作用就有多種表述，常見的有：企業年金可實現有效的人力資源管理；企業年金計劃支持了人力資源管理；企業年金計劃是人力資源管理工作的重要工作；企業年金計劃是企業人力資源管理的重要工具等。企業年金作為一種「延期支付」的手段,將當期的貨幣工資轉化為延期的養老金,使得養老金成為企業福利的重要組成部分。在美國等發達國家,企業年金計劃已經與外部市場競爭、企業發展戰略和職工個人生涯設計及老年生活保障結合起來,成為企業人力資源管理的重要內容。企業年金不僅是勞動者退休生活保障的重要補充形式，也是企業調動職工積極性，吸引高素質人才，穩定職工隊伍，增強企業競爭力和凝聚力的重要手段。延期支付具有風險補償作用和促進激勵作用，是長效性薪酬制度安排，具有「金手銬」、「鐵腳鐐」的作用。
正因如此，在國家相關部門和企業年金管理機構的大力推動下，已經有部分中央企業，如石油、電力、煙草、金融等行業或國有大中型企業建立了企業年金制度，同時，部分經濟效益比較好的中小企業也加入到了企業年金制度建立陣營。隨著國家企業年金制度在企業間推動力度的不斷加強，和中央企業及國有大中型企業建立企業年金制度數量的不斷增多。勢必將導致大企業和中小企業間福利落差加大，進而加劇中小企業人才流失率；勢必將引發中小企業間人力資源管理觀念和技術手段的變革；勢必將促進大部分中小企業盡早建立企業年金制度。所以，尚未建立企業年金制度的中小企業更當早日建立年金制度,並充分加以利用。以確保員工隊伍健康穩定，以確保企業自身在市場上的競爭優勢。
在一定程度上，大型企業穩定的薪酬、福利結構、和更大的個人能力發揮的舞台，對很多勞動者具有相當的吸引力。長期以來已經形成了一種只有大型企業才有的吸引人才，留住人才「特權文化」。相比之下，中小企業由於大多處於資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障、醫療、企業年金、失業保險、帶薪休假、意外補償金等福利待遇。在這種落差下，員工的忠誠度顯而易見。而建立企業年金計劃，是企業對在職職工一種穩定福利形式，福利越好的企業，越具有吸引力和凝聚力。同時他也將極大的促進中小企業良性的企業文化建設，進而從長效制度建設上來實現企業「吸才、穩才、激才」的良性互動。
當下我們常常會面對苦苦求索的滾滾求職大軍，也常常要面對中小企業老闆或HR為企業缺乏人才苦惱而發出的嘆息。事實上這種矛盾長期以來，一直就擺在政府、企業、求職者的眼前。這里不能不說，求職者在中小企業工作穩定性差，也是造成這一矛盾的主要原因之一。伴隨著市場經濟在我國的建立和發展，傳統的「鐵飯碗」工作制度徹底的被打破，就業實現了市場化，勞動者的「職業倫理」也在發生著潛移默化的變化。勞動者不但可以在市場上流動，而且流動率明顯提高，迫使得勞動者的「職業倫理」也不得不「市場化」。正象本文開篇案例中小王講的：「轉制後就是憑借著『靈活』的機智盤活了企業。但它同時也把老國企的一些好東西給『盤死』了」。是啊！「靈活的市場經濟」的確促進了社會的進步，但同時，滾滾的市場經濟大潮也吞噬了一些好的「傳統」，比如：在中小企業間沒有人再願意提或者沒有哪個企業好意思再做類「艱苦奮斗、奉獻精神、以廠為家的主人翁精神」的職業道德教育了。因為他們都知道「市場化」最現實的東西是：我給你多少錢，你給我干多少活；你給我多少錢，我給你干多少活。於是乎企業紛紛以提高薪酬體系中浮動部分為手段，來吸引員工。而員工和企業間自然形成了哪家收入高，到哪家工作的「現得利文化的潛規則」。談到這里，本文中小王的辭職，就似乎理所當然了。小王辭職另一個層面原因是，企業的各項「短期行為」的管理制度使他失去了安全感。我們有理由設想：如果小王所在的企業制定的各項管理制度，能夠兼顧短、中、長期的制度建設原則，並有清晰的戰略目標和長遠規劃，同時給予員工完善的福利保障，或許就不會有今天李總的「有病亂投醫」了。
而小王選擇年底領取到年終獎後辭職，是很多企業管理者和HR非常熟悉的典型的「年終獎現象」的真實寫照。同時也是人力資源市場上，被稱之為「人才」的勞動者，恪守「有始有終」職業操守的真實寫照。同時也是企業制度化建設切實發揮效用的真實寫照。我們同樣也可以設想：如果企業當初沒有設計年終獎制度，或許小王等早就離開企業了。反之，如果企業類似年終獎的制度，同時設計了5年、10年……直到法定退休呢？
企業年金作為企業薪酬體系的一部分，它把本來屬於當期的收入延期到未來支付，這就改變了傳統的只注重短期效益的薪酬體系，滿足了員工的工作安全感的要求。根據不同的企業年金制度，員工在退休後可獲得的延期收入與員工在企業中的工作年限有關，工作年限越長領取到的退休收入越多，而且員工未來獲得的退休收入總和有可能高於員工支付的繳費總額，因此，員工要想獲得企業年金保障就必須在企業中工作一定的年限，這樣可有效提高員工對企業的忠誠度。從而增強了企業薪酬體系在市場上的競爭力。所以我們有理由相信，它可以成為中小企業穩定人才的「金手銬」。
由於中小企業大多處於資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差及企業品牌形象、工作環境和對員工的福利投入又較少，而工作壓力又較大等原因。相對於外國公司和國有大型壟斷行業的高工資、高福利相比，在人力資源市場上一直處與弱勢地位。這就使得中小企業在一旦有骨幹離職或有大量人員需求時，HR雖面對滾滾求職洪流，也很難在短時間內聘到「能位對應」之人。自然也就有了「好漢不惜干，賴漢幹不了」的人才匱乏之感嘆啦。
依筆者看來，中小企業只有不斷強化自身在人力資源市場上的競爭優勢，才是解決問題的根本之道。在當前市場環境下，盡早建立企業年金制度就是增強競爭優勢的一重要手段。第一，我國自從2003年遼寧省率先在全國進行企業年金市場化管理運營試點開始。並與2004年8月28日，太平養老保險股份有限公司承接遼寧省社會保險事業管理局的遼寧省直屬70家企業積存年金，被業界喻為「中國年金第一單」，移交工作開始至今，幾年來陸續已經有金融、電力、石油、煙草等行業及「一小股」中小企業建立了年金制度，目前運行良好，效益可觀。隨著國家對企業年金管理各項制度的不斷完善，年金管理正逐漸步入良性發展的快車道。以太平養老保險為代表年金管理機構正在強化自身服務職能，為企業年金推動工作在產品、技術、服務上為中小企業年金制度的建立提供強有力的保證。第二，從全國看，我國企業年金尚處於起步階段，若中小企業能率先建立企業年金制度，便可實現在人力資源市場上突出「人無我有」的優勢地位。在發達國家的企業招聘廣告中，企業年金和其他福利常常是宣傳的重點。求職者自然會優先考慮，同比多了一項有企業年金作為福利的單位工作。同樣，企業也會在招聘過程中，擁有了選擇同比更適合本企業要求的求職者，的「優先選擇權」。我們有理由相信，企業年金一定會在今後乃至很長一段時間內，成為中小企業在人力資源市場上，吸引人才的「砝碼」。
曾經在一篇文章中看到過這樣一段描述：「要要想讓雞多下蛋，就得給雞兒多吃食，吃的少，多下不了蛋；不給吃食，雞下不了蛋；如果要讓雞下符合人需求的營養高的蛋，那麼就要對雞的飼料的營養成分進行研究，合理配製。
激勵就是對員工的需求進行研究，目的就是要使員工在獲得滿足之後，高水平的發揮自己的潛能」。企業年金作為企業薪酬體系的重要組成部分，是企業為員工提供的一種福利形式。傳統的福利都實行「大鍋飯」制度，只要是企業員工就有享受的資格，與個人績效無關。但是，企業年金作為現代企業人力資源的戰略管理工具， 中小企業在建立企業年金制度時候，可充分考慮企業年金的激勵功能，將企業年金分配原則與員工個人的工作年限、工作崗位、工作績效掛鉤，發揮其應有的激勵性作用。根據企業年金制度，員工在企業工作年限越長、對企業的貢獻度越高，領取到的退休收入就越多，這就在長期上激勵了員工。進而，增強了企業員工對企業的認同感，。促使員工在企業發展中放心、安心、開心。把企業當作家，把企業作為自己的歸宿，達到促進員工產生高績效目的。因此，隨著企業年金推動進度的不斷加快，他必將成為中小企業激勵員工的「催化劑」。
當企業的每一個經營管理者，每天在考慮或實施企業的經營和管理的時候，不是你有話要說，而是有事要做。你想「要」的和你所「做」的永遠都有一個守衡的法則，在考量著每一個參與者。
美國企業年金制度及特徵
根據美國《國內稅收法案》規定，美國政府對多種退休儲蓄提供稅收優惠，其中符合美國《國內稅收法案》第401節規定的一類退休金計劃具有三個共同特徵，即僱主資助，完全自願、稅收優惠。這類退休金計劃通常被稱為美國的企業年金計劃，經過一個多世紀的發展，美國的企業年金計劃已經發展成為與其社會保險和個人儲蓄並立的美國養老保險體系中的「三大支柱」之一。隨著美國社會經濟形勢的變化，美國人的退休收入越來越倚重企業年金計劃。企業年金制度在美國社會保障體系中發揮的作用越來越大。
從20世紀後半葉開始，企業年金規模迅速增長。1950年，美國年金計劃的資產只佔金融資產的3%，1984年增長為16.7%，1998年，美國退休金資產總額達到8.72萬億美元，2001年達到了10.89萬億美元。年金資產佔GDP的比重從1970年的29.3%增長到1991年的66%。到目前為止，美國私有退休金計劃佔美國人退休之後總收入的比重達到40%(其餘40%來自於社會保障，20%來自於個人儲蓄和投資)。
美國企業年金計劃主要有以下特徵：(1)全方位的稅收優惠。企業年金計劃所涉及的繳稅環節包括：第一、企業僱主和雇員向企業年金計劃繳費，第二、企業年金計劃取得投資收益，第三、企業雇員退休，從企業年金計劃提取養老金。美國企業年金計劃的稅收優惠主要圍繞這三個環節全面展開，稅收優惠方式主要包括減稅、免稅和稅收遞延三種，稅收優惠的受惠方包括企業僱主和企業雇員。如個人繳納的款項從應納稅毛收入中直接扣減，即稅前繳補付，因此在從401(K)賬戶提款之前不需要就這部分收入交納聯邦(或大多數州的)個人所得稅，這就使得個人更多的資金可供支配。
(2)完善的立法保障。美國政府於1986年通過了《稅法改革修正案》。在此法案中，美國政府加大了鼓勵和引導自願性企業退休和個人退休投資計劃的力度，其目標之一在於縮小國家強制性計劃的規模。同時，在細則方面也不斷地進行修正，比如提高退休年齡，延長繳費和推遲享受待遇的周期，加大企業年金計劃在整個養老保障體制中的比重，改變養老資金的投資方式和渠道，擴大其投資范圍和種類並給予更多的自主權，如增加在股票／共同基金中的投資比例，設計、利用更多的稅收政策鼓勵各種類型的投資計劃，如採用抵稅、緩稅和免稅的優惠方法等。
(3)自主的投資決定權。個人可以直接管理自己的賬戶，與傳統的養老金不同，多數的僱主允許雇員對個人賬戶的投資有決定權，即可以根據自己的願望選擇保守或冒險的投資方式。當然責任也要自己來承擔。
(4)攜帶型的年金計劃。該計劃是「攜帶型」的。如果一個人更換僱主，他可以有多種選擇處理自已個人賬戶的方式，既可以將賬戶余額轉入個人退休計劃，也可以轉入新僱主提供的401(K)計劃，或者提走全部賬戶余額。
Ⅱ 中石油員工自己繳納的養老金比例是多少，單位替我們繳納的又佔多少呢
中石油嚴格執行國家政策，按照國家規定繳納21%和8%