麥當勞老人家有農場

1. 雷蒙·克羅克是怎樣讓麥當勞壯大起來的

1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。

1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。

在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。

這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：「當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的准備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。」

此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。

克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，「全國許多地方可以開這種餐廳」。一個大膽的設想在他腦中應運而生。

上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。

他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：「由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。」但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業額中的1.9％作為服務費。其中1.4％是用於您對連鎖的服務，0.5％給我們，作為使用店名和生產體系的權利金。」

這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。

1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這里。

他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。

52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。

一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免「區域連鎖」。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。

他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。

他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：「如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」

麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。

麥氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作為權利金，麥當勞的發展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。

1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：「我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。」

勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設法籌款，一面委託律師辦理合同。

1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業。他終於擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年後，他還清了所有貸款。

第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那裡距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業程序，或增加菜單項目，或提高產品價格……引起了一些混亂。

他吃一塹長一智，多年合作經營中，形成了他獨特的連鎖經營之術。他得下如此結論：真正合作好的是那些原來不屬於食品業，但是願意全心全意地貢獻給新事業的人。

他的經營哲學是：「如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。」

他僱用人時，只看其才能，即工作表現。

他的用人哲學是，重視外觀。

他是實用主義者，不看重學歷。

他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得乾乾凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：「誰把紙杯亂丟，就被開除。」

他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。

他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管制系統。他提出：「要實行嚴格的衛生制度。」面對職員，他強調：「如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。」

他特別強調創新，他這樣告誡員工道：「我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。」

他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的「芝加哥」式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙面煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。

麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。

麥當勞的行銷術是先佔領美國國內市場，再走向世界。

1957年，克羅克以每月500美元的費用，僱傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。

在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。

他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。

1976年，克羅克提議，各店提交10％作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95％的加盟者贊成。如今的麥當勞，家喻戶曉。

1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。

最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。

日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」

克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。

經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。

克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。

如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。

於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。

克羅克起用第二代經理透納的「企業設備租賃」法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他傢具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。

他又採納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裡面，製造一種讓創業者成為公司骨乾的感覺。

他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。

麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。

一個帝國神話由克羅克創造了出來。

2. 麥當勞為什麼推出特許經營特許經營怎麼盈利

麥當勞2012年在全球有41078家連鎖店，直營店6598家，加盟店34480家，加盟店佔比84%，可以說特許經營業務是麥當勞取得成功的關鍵因素。截止2013年底，麥當勞在中國大陸開店總數超過1900家，中國成為麥當勞在全球首個擁有直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營3種業務模式的市場。關於麥當勞的特許加盟模式我們在下文也會進行更深入的剖析。【麥當勞加盟申請表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當勞兄弟手中買下的特許經營權，在美國開設了第一家麥當勞餐廳，並將麥當勞變成了世界最大的餐飲企業。麥當勞是特許經營模式運用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說，麥當勞的成功就是特許經營的成功。麥當勞制定了一系列制度來保證其特許經營的成功。如為了保證各分店就餐質量，把操作變為標准化和容易復制的程序；送新加盟者到「漢堡大學」進行嚴格的培訓；視加盟者為事業夥伴，加盟者的成功將保障麥當勞也成功等等。

1. 麥當勞的特許經營商業模式拆解

任何從前人經驗中學來的東西，經濟學都可以教得更好。因此，如果說，奠定了麥當勞如今的世界餐飲版圖的人不是當初一心想做漢堡工匠的麥當勞兄弟，也不是傳奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位經濟學家，也沒什麼不合理的。特許經營（或者加盟）分明是一種成熟的商業模式，而國內某些行業加盟卻更像是一場騙局，我們不妨看看麥當勞是怎麼做的，畢竟從某種程度上可以說，是特許經營成就了如今的麥當勞。
克洛克最初的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰略，店面越多，公司反而負債累累，一位經濟學家分析了麥當勞的報表後，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業區的土地開店，然後把店鋪「賣」給加盟者，麥當勞從中收取特許經營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。事情就是從那一刻開始轉變的。

不是所有麥當勞餐廳，都歸麥當勞所有的。歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店，也就是加盟店。在雷•克羅克的領導下，麥當勞的特許加盟和連鎖經營制度具有以下特點：

（1）嚴格挑選加盟商

一個商家要加盟麥當勞，首先必須向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格後，雙方協商一致，才能簽訂加盟合同。由於麥當勞這一國際名牌意味著不盡的財源，很多商家提出加盟申請，但實際上總是失望者眾，麥當勞苛刻的加盟條件使許多人難以望其項背。在部分國家，申請人需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當勞在台灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。麥當勞之所以如此嚴格的挑選加盟商，主要是因為任何一家加盟商的經營失敗，都會影響到麥當勞整個的企業形象。

（2）統一加盟條件

麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元～17.5萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費4.5萬美元，此後每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的4％，後者約為8.5％。

麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建築和內外裝璜。麥當勞公司通常擁有加盟店房產的所有權或使用權，然後轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中佔有很大比例。

麥當勞與加盟商簽訂的合同有效期為20年，公司對加盟商負有以下責任：將麥當勞的企業名稱和商標使用權、產品製造技術、經營管理訣竅等，授予加盟商在規定的時間和規定的地區內使用；在公司的漢堡包大學為加盟店培訓員工；提供管理咨詢，負責廣告宣傳，向加盟店供貨時提供優惠。但是，麥當勞公司不是直接向特許加盟店提供餐具、食品和原料，而是與專業供應商簽訂合同，再由專業供應商向各個加盟店供貨。

麥當勞要求加盟店必須嚴格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導和監督。總部每月都要派督察團到各地加盟店巡視，並把督察結果向總部匯報，對不合標準的加盟店，強制其改變經營面貌。

（3）統一企業名稱、標識

所有的加盟店都以「麥當勞」命名，企業的標志是「金色拱門」，它是一個弧形的「M」字母，以黃色為標准色。這種特有的金黃色雙拱門商標在大街上非常引人注目，使人產生走進店內看一看的渴望。

每一家快餐店的門口都有一個象徵性的人物偶像－－「麥當勞叔叔」，它是傳統馬戲小丑的打扮，是風趣、友誼、祥和的象徵。在美國，「麥當勞叔叔」在兒童中的認知度達到了96%，僅次於聖誕老人。麥當勞統一、獨特的企業標志，不但增強了產品的吸引力，而且節省了促銷費用，提升了企業形象。

（4）統一的廣告宣傳

在麥當勞創立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的。隨著企業的成長，有必要進行統一的廣告宣傳，才能把巨額的廣告成本分攤到眾多的商店和巨大的銷售量上。1967年，麥當勞的加盟商設立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。1968年，這個基金收到了300萬美元並用於電視廣告，1985年則收到了1.8億美元。現在麥當勞的年度廣告支出達到10億美元，但分攤到28000多家分店和400多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔並不重。

（5）統一產品質量

麥當勞對食品質量要求極高，並且要求做到標准化。麵包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨；用機器切的牛肉餅每個重47.32克，直徑98.5毫米，厚度為5.65毫米，肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料，脂肪不能超過11%，並要經過40多項質量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上只有2個小時的保鮮期，過時就報廢。生產過程採用電腦控制和標准操作，製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中；炸薯條超過了7分鍾、漢堡包超過10分鍾就扔掉，用這些硬性的操作規范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。

（6）統一服務規范

麥當勞的服務包括餐廳建築的快適感，營業時間的方便性和銷售人員的服務態度等。

顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳，都會感到這里的建築外觀、內部陳設、食品規格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標準的享受。

微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、准確、友善的服務，排隊不超過2分鍾，顧客點完所要食品後，服務員要在1分鍾內將食品送到顧客手中。

麥當勞的員工不允許與顧客發生口角，否則不論情節輕重和是非曲直，一律辭退。後堂和前店的職工在穿著打扮上有嚴格要求，男的不允許留長發，女的要戴發網，不準濃妝艷抹。為了保證店堂清潔，公司總裁甚至身體力行，親自去餐廳做清潔。在麥當勞的員工規范中，有一項條文是「與其靠牆休息，不如起身打掃」。所有的餐盤、機器在打烊後必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。在這樣的餐廳進餐，客人享受到的不僅僅是高質量的食品和 服務，還有干凈清新的環境，心情自然愉快。留下好印象後，不但自己會常去，還會介紹親朋好友、熟人同事前往，促進了銷售額的不斷增長。

（7）統一作業程序

麥當勞的員工「小到洗手有程序，大到管理有手冊」。員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少20秒鍾再沖洗，然後用烘乾機將手烘乾；如果接觸了頭發、衣服等東西，就要重新洗手消毒。

麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法，並且在實踐中不斷豐富和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段，詳細說明各工作段事先應准備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞後將逐步學習各工作段，表現突出的員工會晉升為訓練員，訓練員表現好可以進入管理組。所有的經理都是從員工做起，必須高標准地掌握基本崗位操作並通過崗位工作檢查。

（8）統一員工培訓

麥當勞總部開辦了「漢堡包大學」，專門培訓各分店經理和專業技術人員。學習內容包括食品烹調、機械維修、原料配備、質量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關系、人事管理等各個方面。漢堡包大學目前已培養出幾萬名畢業生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業務骨幹。

另外在實際工作中，高一級的經理還要對下一級的經理或員工實行一對一的訓練，訓練合格後，才有可能獲得晉升。

麥當勞對加盟者的資金來源也有非常嚴格的要求，考慮到銷售額、盈利能力、佔用成本等因素，一個餐廳需要花費40萬到80萬美元不等，特許權使用費在10萬-32萬的區間內浮動，加盟者遵守合約，一次性支付這筆費用，使用費的來源不可以是銀行貸款和個人借款，而剩餘資金可以從傳統的融資渠道獲得，雖然麥當勞不提供融資，麥當勞的加盟者卻能享受到來自各個貸款機構的貸款，甚至享受得到最低貸款利率的優惠。

很多企業喜歡研究麥當勞的商業模式，眾說紛紜，有人覺得麥當勞賣的當然是漢堡，有人在分析了麥當勞的財報之後得出，麥當勞其實是一家房地產公司。 沒錯，在全球37000多家麥當勞門店中，加盟店的比例佔到了90%，根據麥當勞2017年的年報，直營店全年收入127.19億美元，加盟店為101.01億美元，雖然直營店收入高於加盟店，但直營店的成本高達104.09億美元，加盟店的成本只有17.90億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，我們粗略的計算一下麥當勞的利潤構成，來自直營店的22.01億美元，來自加盟店的73.34億美元，加盟店帶來的利潤遠高於直營店。根據財報分析，麥當勞 50%的運營利潤來自地產出租，這筆帳算下來，麥當勞自己都無法反駁它其實是一家房地產公司了。

然而這種情況不是今天才發生的，早在 1965 年麥當勞上市時，通過特許經營快速擴張的情況就已經發生了，為什麼這么多年過去了，麥當勞沒有明確地給其在 100 多個國家擁有的地產估值？因為麥當勞的房租收益是建立在特許經營權的基礎上的，而它之所以能夠通過特許經營權擁有八成以上的餐廳門店，是因為麥當勞這個品牌，這個金色大M的品牌標志已經與漢堡薯條緊緊聯系在一起，如果將來某一天麥當勞把主營業務更改為地產或者服裝，消費者不一定會買賬，因此它不得不維持著漢堡薯條的品牌形象，好支撐其半個世紀的商業模式。

漢堡也好，房地產也罷，麥當勞真正的「產品」，是其獨特的特許經營權。這個由經濟學家提出來的特許經營權，大概是借鑒了私募基金的組織形式，合夥式基金包括有限合夥人(Limited Partner)和一般合夥人(General Partner)。有限合夥人類似於公司股東，以其所投資的金額為限承擔有限責任，但不參與基金的日常經營管理，麥當勞公司之於加盟者就扮演了這類角色；一般合夥人是專業的基金管理人，可以與麥當勞加盟餐廳的所有者對應，只不過他們負責基金的日常管理，而餐廳所有者負責餐廳的經營，如果經營不善，麥當勞有權收回餐廳。

如此一來，麥當勞既保證了企業對品牌的把控，又最大化的整合了資源。麥當勞驗證了特許經營權的成功，某種程度上特許經營權也成就了麥當勞。

2. 麥當勞進入中國大陸，試水特許經營

早在1975年，麥當勞就在香港開設了餐廳。不過，直到1990年10月8日，麥當勞中國大陸的首家餐廳才在中國深圳開張，中文名也隨香港叫了「麥當勞」而不是「麥克唐納」。這家餐廳位於深圳解放路光華樓，有500多個座位，可以同時 用港幣和人民幣結賬。餐廳開業時人山人海，麥當勞深圳400名員工忙不過來，從香港又臨時調來500名員工幫忙。麥當勞的中國熱潮從深圳開始掀起。

1992年，麥當勞在王府井開設了北京第一家餐廳，也是當時全世界最大的麥當勞餐廳，座位超過700個。當年，吃麥當勞基本屬於高消費，和吃西餐是一個概念。麥當勞也因此成為一種時尚符號，並迅速在中國發展起來。當然，另一家同樣來自於美國的快餐廳肯德基發展得更快。

麥當勞在中國大陸市場一直採用直營的方式。直到2003年，麥當勞開始在中國進行特許經營的試點工作，從主動應征的1000多名加盟者中選擇了第一個特許經營持牌人。2003年8月，麥當勞把經營情況非常好的天津一家餐廳以特許經營的方式轉讓給這位應征者，成為麥當勞在中國內地的第一家特許經營形式的餐廳。而選擇天津作為第一家試點，主要因為麥當勞天津公司是獨資，而北京、上海等地為合資，獨資公司比較方便轉讓。

在天津店成功的基礎上，麥當勞從2004年開始，向全中國推廣特許經營業務。麥當勞當時計劃到2006年中，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。特許經營者被限定為個人，申請加盟者須具備250萬元至320萬元人民幣的資金實力，必須居住在所開設餐廳的社區中，而且還要接受大約1年的專門培訓。

麥當勞當時很樂觀的預期到2008年，1000家店中會有10%的特許加盟店。不過，此後的進展並不順利。麥當勞中國內地的特許經營業務並沒有達到預期，而第一個特許經營持牌人也離開了麥當勞。麥當勞中國大陸業務此前一直由港台人士管理，隨著後來美國本土人員開始介入，原來的高層管理班子也大多離開。

麥當勞在中國大陸推動的傳統特許經營方式似乎有些「水土不服」。於是，經過一段長時間的考察和籌備，麥當勞又決定在中國啟動發展式特許經營模式(Developmental Licensee)。所謂「發展式特許經營」，就是在一個特定的地理范圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。

2011年，雲南家族企業諾仕達集團旗下的昆明美樂餐飲管理有限公司成為麥當勞首家來自中國大陸的被特許發展商，將負責雲南全省麥當勞餐廳的經營和雲南市場新餐廳的拓展。此後，麥當勞在珠海市場也實施了發展式特許經營。截至2015年底，麥當勞中國超過30%的餐廳由被特許人持有及管理，發展式特許經營市場也達到了16個。

3. 變化的外部環境，創新的主特許經營權模式

在麥當勞、肯德基這樣的洋快餐持續推進中國業務的同時，市場環境已經在發生著變化。從1990年第一家麥當勞餐廳登陸中國大陸市場到2015年，25年間的中國經濟和百姓生活已經發生了翻天覆地的變化。當年被視為高消費和都市年輕人首選社交場所的洋快餐，已經成為真正的快餐廳。隨著各種以餐飲娛樂為主打的購物中心的崛起，洋快餐忽然變成了其他餐飲方式的補充，以至於在很多購物中心裡甚至已經找不到麥當勞的身影。而經濟發展帶來的房價、員工薪酬、原材物料價格的上漲，也導致了洋快餐利潤率的急劇下降。上海福喜公司等事件也給麥當勞帶來了負面影響。

而此時，肯德基中國也面臨了同樣的困境，以往每年增長的營收開始止步不前了。於是，肯德基的母公司美國百勝餐飲集團的股東們也坐不住了，開始提出分拆百勝中國業務。股東的訴求永遠是盈利要漲，股價才會漲。麥當勞的董事會也要面對這些問題。同時，以星巴克為代表的咖啡文化開始在全球和中國流行起來，股票市值已經直逼麥當勞。

當然，這里還有個大的背景就是，漢堡王等眾多連鎖餐飲品牌正在努力朝著所謂的「輕資產」結構過渡，擁有品牌但不擁有實際經營的餐館，可以從授權經營的加盟店銷售額中抽走一定比例，以此獲得穩定的收入。這也成為麥當勞和百勝餐飲集團的努力方向。

2016年3月，麥當勞中國宣布「計劃引進戰略投資者，以加大對未來發展的投資力度，提升企業競爭力」。官方的說法是「麥當勞的全球振興計劃已初見成效。同時我們高度重視麥當勞中國的發展策略，不斷尋求變革，以加速業務發展，讓我們更貼近顧客和社區。」

到2016年9月，麥當勞已經收到至少三大財團對其在中國及香港店面的收購要約。凱雷與中信集團聯手，TPG與物美商業集團合作，房地產公司三胞集團也對麥當勞這些資產發出要約。終於在2017年1月9日，麥當勞(McDonalds Corp.)達成協議，將把中國業務的控股權出售給中國中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個投資財團。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購麥當勞中國大陸和香港業務控制權益，作價20.8億美元。完成交易後，中信股份與中信資本的合資公司(兩者分別持股61.54%和38.46%)、凱雷，以及麥當勞旗下Golden Arches Investments Ltd，將分別持有麥當勞中國管理有限公司的52%、28%及20%股權。

麥當勞中國管理公司將獲授予主特許經營權，在中國大陸和香港經營麥當勞餐廳，期限20年，麥當勞或將抽走中國特許經營店鋪銷售額中的5%-7%。中信、凱雷及麥當勞稱，將進一步發展麥當勞的業務，預計未來五年將在中國大陸和香港開設1,500多家新餐廳。截至2016年12月底，麥當勞在中國大陸的直營和特許經營餐廳超過2,400家，在香港超過240家。根據協議，麥當勞在中國大陸和香港的1,750多家直營餐廳將轉為特許經營。

總的來說，連鎖經營是現代餐飲企業發展的必然趨勢，但是擴張模式的選擇需要根據企業的實際情況來定。一般來說，當總公司擁有一個具有相當實力和管理經驗的總部時，可以選擇特許連鎖進行規模擴張。

3. 老年人再就業，麥當勞瞄準麥當勞瞄準招聘退休人員，此方法可行嗎

老年人也能再就業了，麥當勞將的對象瞄準了退休的人員，我認為這個方法是可行的。中國老年網上線了，就是說在這個網站當中有著各種各樣的招聘退休老人的信息，而其中麥當勞的招聘非常的引人注意。這個方法我覺得還是不錯的。

最後對於老年人來說，麥當勞的工作也相對來說適合他們做，麥當勞的服務員並不算是非常的辛苦，也不需要消耗老人們多大的體力，需要老人們在一個地方能夠服務顧客就好，所以可能這樣的一個工作，老人們也是想要去做的，所以我認為麥當勞的這個方法是比較可行的，對於雙方都是一個比較好的決定。

4. 52歲開始創業的麥當勞創始人雷蒙.克羅克的創業故事

52歲開始創業的麥當勞創始人雷蒙.克羅克的創業故事

1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。現在，麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。一個帝國神話由克羅克創造了出來。以下是我整理的52歲開始創業的麥當勞創始人雷蒙.克羅克的創業故事，希望對大家有所幫助，

52歲開始創業的麥當勞創始人雷蒙.克羅克的創業故事 篇1

雷蒙·克羅克(1902年10月—1984年1月14日)，出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。他和大多數富豪一樣，都從事過很多種工作，經歷過幾次破產，幾次失敗之後，成功地創立了麥當勞，終於他也和他的企業一樣成為全世界遐爾聞名的富豪。

1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。

1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內開辦連鎖店。

1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。

1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。

在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。

這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：「當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的准備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。」

此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。

克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，「全國許多地方可以開這種餐廳」。一個大膽的設想在他腦中應運而生。

上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。

他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：「由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。」但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業額中的1.9%作為服務費。其中1.4%是用於您對連鎖的服務，0.5%給我們，作為使用店名和生產體系的權利金。」

這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。

1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這里。

他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。

52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。

一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免「區域連鎖」。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。

他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。

為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。

他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：「如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」

麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。

麥氏兄弟抽走1.9%中的0.5%作為權利金，麥當勞的發展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。

1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。

他們開出的價格十分驚人：「我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。」

勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設法籌款，一面委託律師辦理合同。

1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業。他終於擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年後，他還清了所有貸款。

第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那裡距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業程序，或增加菜單項目，或提高產品價格……引起了一些混亂。

他吃一塹長一智，多年合作經營中，形成了他獨特的連鎖經營之術。他得下如此結論：真正合作好的是那些原來不屬於食品業，但是願意全心全意地貢獻給新事業的人。

他的經營哲學是：「如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。」

他僱用人時，只看其才能，即工作表現。

他的用人哲學是，重視外觀。

他是實用主義者，不看重學歷。

他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。

他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得乾乾凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：「誰把紙杯亂丟，就被開除。」

他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。

他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管制系統。他提出：「要實行嚴格的衛生制度。」面對職員，他強調：「如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。」

他特別強調創新，他這樣告誡員工道：「我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。」

他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的「芝加哥」式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙面煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。

麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。

麥當勞的行銷術是先佔領美國國內市場，再走向世界。

1957年，克羅克以每月500美元的費用，僱傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。

在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。

他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。

1976年，克羅克提議，各店提交10%作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95%的加盟者贊成。如今的`麥當勞，家喻戶曉。

1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。

最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。

日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。

我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」

克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。

經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。

麥當勞成功了!

克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。

如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。

於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。

克羅克起用第二代經理透納的「企業設備租賃」法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他傢具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。

他又採納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裡面，製造一種讓創業者成為公司骨乾的感覺。

他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。

麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。

一個帝國神話由克羅克創造了出來。

52歲開始創業的麥當勞創始人雷蒙.克羅克的創業故事 篇2

麥當勞的創始人雷克羅克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡樹園。他不愛讀書，喜歡長時間地思考，設想各種情況發生時自己應該如何處理。媽媽有時會問：你在干什麼呢？他通常回答說：沒干什麼，想事兒呢。

12歲，讀完初中二年級他就開始工作了，他的幻想或多或少地被付諸行動。如他想開一個賣檸檬水的攤點，沒過多久他就真的開了。他還和兩個朋友一起開過一個很小的唱片店。他們每人投資100美元，租了一個月租25美元的小店賣唱片和稀有樂器，如奧卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克羅克負責彈鋼琴唱歌來吸引客人。這些店都獲得了意想不到的成功。

克羅克還推銷過很多東西，曾經給一個叫華爾格林的食品連鎖店供應紙杯。他們用小容量可折疊紙杯給客人盛放醬料。那是在1930年，克羅克在中午時間觀察了他們的客流量，發現一個可以大幅提升雙方生意額的黃金機會--完全可以在生意非常繁忙、座位不夠時，用帶蓋的紙杯賣啤酒或軟飲料給那些找不到座位的客人打包帶走。

克羅克去拜訪了那兒的經理，並給他演示了產品。但經理搖頭擺手地說：不是你瘋了，就是你把我當瘋子。客人在我的櫃台前喝一杯啤酒付15分錢，用紙杯帶走也是付這么多。我為什麼要多支出1.5美分而使成本提高呢？以獲得指導！克羅克說：因為這樣一來可以幫你提高生意額。你可以在櫃台前單獨設一個地方來做外賣，用紙杯裝飲料，加上蓋子，把客人要的其他食品一起放在袋子里給他們拿走。最後，經理同意免費試用他提供的紙杯。結果，外賣非常成功，沒過多久他就成了華爾格林所用紙杯的供應商。

而建立麥當勞帝國，是他52歲以後的事了。

5. 麥當勞為什麼要改名叫"金拱門"

事件發生的背景是這樣的，麥當勞把美國股份賣給了中信凱雷，中國的運營公司改名叫金拱門，這個金拱門和麥當勞沒有任何資本上的關系了。也就不能叫麥當勞公司，金拱門授權在華運營的麥當勞餐廳。並使用麥當勞商標。當然改名背後還是資本的運作。對於廣大消費者而言，一時之間成了眾多網友熱議的話題。總體上來看，大家都是在吐槽新名字比較老土不上檔次。

6. 中國老年人才網上線！麥當勞開始招60歲老人，如何看待老年人再就業問題

我覺得這是一個很好的民生舉措，應該大力支持

為什麼說這是一個很好的民生舉措呢？從這三個方面解讀，就知道這一決策到底能解決多少問題：

第一：國情方面 

  由於國內新生兒率遲遲不能上升，我國目前屬於老齡化大斷層，60歲老人是一個龐大的年齡團體。我國目前還是處於發展中國家，對於全民養老這一舉措並不是十分完善，也沒有百分百覆蓋率。這也就導致許多老人，在面臨老有所依的局面。

不過此舉措才剛剛上線，有很多系統構架還沒有完善，這需要一個專門機構系統來策劃解決問題。所以我希望國家能重視這一舉措，能夠從實際改善我國養老問題，保護老年人權益。

7. 麥當勞招聘退休人員，此舉對於人口老齡化有著怎樣的意義

這樣做可以緩解社會的壓力，同時也可以促進老年人的就業，在這個過程當中又可以減少家庭的負擔。在上班的時候，也不會讓這些老年人覺得生活無聊。所以大家覺得這種舉措非常的有意義，在這個過程當中也可以給更多人提供工作崗位。

所以說這樣做可以讓老人比較開心，同時也可以讓老人學習到一些專業技能。因為在工作的過程當中，這些老人可以一直跟其他人溝通。所以說老年人的思維方式也可以得到鍛煉，這樣做也不會讓老人出現生病的情況。而且在跟外界接觸的過程當中，也可以讓老人的感應能力變得更強。所以說這樣的舉措也可以讓經濟得到更加穩定的發展，在這個過程當中也可以給老年人提供更好的晚年生活。

8. 求麥當勞創始人雷·克洛克的成功經歷和怎麼創辦麥當勞

雷.克洛克——麥當勞創始人2010-04-13 10:51
對於大多數普通老百姓來說，克洛克只是一個陌生的名字。然而，提到麥當勞在當今世界可謂無人不曉。如今，麥當勞與可口可樂、迪斯尼已成為世界餐食娛樂業三大品牌。麥當勞雖然是麥當勞兄弟所創，然而正是克洛克將麥當勞這個牌子做到了全世界，成為當今世界名符其實的「快餐大王」。克洛克的成功之路正應了我們中國人常說的一句話：愛拼才會贏！

一

1901年克洛克生於美國利諾斯州奧布洛市一個貧寒家庭，父親是一家公司的職員，母親是家庭鋼琴教師。雖然父母工作很努力，但微簿的收入卻很難維持全家的生活。家境的貧寒使少年時代的克洛克對金錢產生了強烈的渴望。他熱衷於向同學們講述自已所編造的種種發家致富的美夢，久而久之，同學們便送給了他一個綽號「丹尼夢遊人」。他在回憶自已小時生活時說：「那時我希望錢就象擰電燈或打開水龍頭那麼多，永遠不會夠。」
不過，克洛克並不是那種只想不幹的人。為了減輕家裡的負擔，他在讀小學時就到舅父家音樂店去打工掙錢。上中學時，他用打工積攢的錢與兩位朋友合夥開了一家主營樂譜和樂器的音樂商店。但由於沒有經驗，該店開了沒多長時間便關門了事。其時，第一次世界大戰正打得如火如塗，美國政府在全國發起了一場號召青年從軍活動。本來對學習就不感興趣的克洛克受此影響決定輟學從軍，他說服家人，虛報年令，被徵召入伍，隨後奔赴歐洲戰場。戰爭結束後，克洛克退役返鄉，成了眾多失業軍人中的一員。為了尋找一份工作，他四處奔波，先後賣過咖啡豆、小說，推銷過紡織品，做過證券交易廳的服務生，當過公司出納員。但生意總是不見起色，而在佛羅里達推銷房地產的失敗更使他陷入了一無所有的窘境。他後來回憶那段生活時不無感概地說：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那是，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回家時，簡直都快要凍僵了。」1922年，克洛克來加盟紐約百合紙杯公司芝加哥分公司，並由此開始了長達三十二年的推銷員生涯。他每天早晨早上七點鍾准時離開家，奔波於全市大大小小的餐欽店。在棒球賽季，他還不得不在凌晨二點起來排隊購買門票。盡管如此，每周三十五美元的酬薪對於家庭來說顯然是緊巴巴的。為了增加收入，白天勞作之餘，晚上六點還趕到橡樹公園的WGES無線電台製作節目，與另一名鋼琴手合作進行鋼琴雙人表演。每每回憶那段日子，他總是不無激動地說「一天工作完全結束後，就在我的腦袋剛剛碰到枕頭的一剎那，我便幾乎已進入夢鄉了。」 不過，隨著時間的推移，克洛克從失敗中所積累起來的經驗使他的工作漸漸有了起色。也正是在這個崗位上，克洛克開始顯出他那出眾的營銷天才。一家飲料店老闆覺得買紙杯不合算，克洛克便白送他三百隻試用。沒幾天，這家老闆便訂購了一批，畢竟用紙杯更干凈衛生而大受歡迎。1932年，他首次創下向客戶一次銷售十萬只紙杯記錄，以後又創造了一年內銷售五百萬只紙杯的最高紀錄。不久，克洛克便因業績突出升為百合公司西部分公司的一名部門經理，下轄十五名業務員。他的生活也隨之得到了很大的改善，買了新房，雇了保姆，還擁有了別克汽車，全家人過上了小康日子，他對這種生活很滿意。如果不是遇上艾爾•普林斯的話，他的生活也許就凝固在這樣日復一日的程式中了。
艾爾普林斯是一位機械師，與克洛克相識時他剛剛發明了一種一次可同時灌裝五杯奶昔新式多功能奶昔機（傳統的奶昔機一次只能灌一杯奶昔）。克洛克對這種新式奶昔機發生了濃厚的興趣，憑著多年的銷售經驗，克洛克認定它的市場前景廣闊。於是他決定辭去自已已做了十五年的自已早已駕輕就熟的紙杯推銷工作，投身推銷新式奶昔機。然而當他喜沖沖地將自已的這一決定告訴妻子時，不料妻子卻迎頭澆了一盆冷水，她對克洛克嚷道：「你瘋了！如果你真的這么做，你簡直是拿自已的前途開玩笑！你現在已經三十五歲了，你以為自已只有二十歲，而想一切從頭開始嗎？」但妻子的反對並沒有改變克洛克的決定。他幾乎傾其所有與百合公司合作從艾爾普林手中買下新式奶昔機全國代理權，成立了普林斯城堡銷售公司。公司成立後，盡管生意還算不錯，但克洛克總有一種鷹困鳥籠的局促感，他的許多想法不能得以實施，畢竟，自已只佔了公司40%的股份。為了擺脫制肘，他橫下一心，以房產做抵押貸款六點八萬美元買下了百合股權，這對一個小康之家來說，壓力可想知。許多人都為他這一舉措捏了一把汗，但克洛克卻對此充滿信心。他說：「不要怕，只要你有勇氣，有活力，事業就一定成功。如果你呆不動，那你也就行將就木了。」
事實證明，克洛克這一做法是頗有遠見的。第二次世界大戰結束後，隨著經濟復甦，市場繁榮，克洛克的生意日漸興隆，僅在一九四八年一年中，他就賣出了八千台，他本人的年薪也達到了二點五萬美元，從此擠入美國中產階層的隊伍。而此時距他1922年加入百合公司推銷紙杯已整整三十二個年頭了。由於經歷了太多創業的艱苦，五十二歲的克洛克此時已是傷病累累，身患關節炎、糖尿病等，甲狀腺也有腫大的征，還割去了膽 。不過，人生將事業做到這么大也算是不錯的，克洛克完全可以在自已的事業上享受美好的晚景了。他加入了名流薈萃的鄉村俱樂部，過上了許多美國人夢寢以求的逍遙自在的生活。而在朋友的眼中，他的事業已發展到了巔峰，他不可能再有多大的發展餘地了。然而，他的這種平靜而又舒適的生活並沒有維持多久，一個偶然的機會，克洛克又站在了新事業開創的起點上。

二

那是1954年11月的一天，克洛克在華盛頓碰到一位生意上的酒吧老闆，那老闆對他說：「我要你們賣給加利福尼亞聖貝納迪諾麥當勞快餐店那種奶昔機。」當時克洛克並沒有把這位老闆的話放在心上。然而，令他意想不到的是，隨後一段日子，越來越多的老闆都向他提出了這個要求。克洛克對此大惑不解：「真是奇怪，我的機器到處都有，為什麼大家都要我賣給麥當勞用的奶昔機呢？」恰在此時，麥當勞又向克洛克發來了要求訂購二台奶昔機的訂單。這不免又使克洛克大吃一驚，因為一家快餐店有一二部奶昔機也就足夠同時提供供五到十杯奶昔，而麥當勞已有八部機器了，可以同時提供四十杯奶昔，難道還不夠么？驚訝之餘，他撥通了公司西部推銷員的電話問道：「他們在這么多機器做什麼？」推銷員在那頭大聲說：「他們全派上用場啦！」「全派上用場？」克洛克簡直不敢相信自已的耳朵，他決定前去探個究竟。
麥當勞快餐店位於洛杉磯東北部八十公里的新興小鎮——聖貝迪諾。它是由一對猶太人兄弟——麥克•麥當勞和迪克•麥當勞於1937年開設的一家汽車餐廳銷售一種每隻只有15美分的漢堡包，與其它餐館相比，麥當勞餐廳採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速服務。麥當勞快餐店店面裝飾以白色和紅色為主，總面積大約有六十平方米，八角形建築，門上兩個金黃色拱形M字招牌非常醒目。克洛克來到麥當勞時已是中午十一時左右的光景了，麥當勞快餐店工作人員已全部穿戴整齊開始營業了。不一會兒，只見一個激動人心的場面出現了。來自四面八方的汽車不斷開進停車場，可容納一百二十五部車的大停車場很快被擠得滿滿當當，而且還不時有車涌來。麥當勞兩個點窗口也很快排起了長龍。隊伍雖長，但顧客卻不必久等，在不到二十分鍾之內就把客人要的食品准備好了。克洛克注意到平均每三名顧客便有一名點奶昔，他盤算了一下，照這樣速度和就餐顧客長龍相比，即便八部奶昔機同時操作，也確實供不應求。麥當勞獨特的快餐運作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了長長的隊伍中，並故意大聲抱怨道：「我從來沒有為買一個漢堡包而排這樣長的隊伍！」他話音沒落，便有人高聲接道：「哦，不！這里的食品價格低、質量高，服務好，廚房又清潔。你只要花十五美分，就可以吃到最好的漢堡包，又不用等得不耐煩，忙著拿小費打發女招待。」聽了這話，克洛克又下意識地朝四周看了看，隨後又饒有興趣地圍著餐廳轉了好幾個來回，此時中午的陽光透過透明的天花板照進屋內，整個大廳顯得溫暖而又明亮。雖然人多，但一切卻顯得井井有條。走進廚房也是一樣的清潔干凈，甚至連一個蒼蠅也見不到。外面的停車場四周也是乾乾凈凈，令人賞心悅目。下午二點半左右，他闖進了麥當勞兄弟辦公室，與兩兄弟聊了起來。
「我的天，我一直在外面看，可是卻不相信這是真的。」
「哦，先生，你的反映很平常，我們的生意一貫如此！」
「那什麼時候生意才會不忙呢？」
「晚上一點以後。」
……，……
這一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麥當勞快餐店那一幕在他腦海中飄來浮去，這是一個多麼神奇的場面，這是一個多麼有前途的事業啊！我一定要參與到這個事業中來！克洛克心裡這樣說。他彷彿看到了全國各地鬧市區、公路帝矗立的那一塊塊醒目的紅底M字麥當勞快餐店牌。而且他對自已參與這一事業有足夠的信心。多年以後，他回憶當時的情景時說「當我遇見麥當勞兄弟時，我已經有了多年的准備。我在食品、飲料方面經驗豐富，足以辨別機會的真假。」
第二天一早，克洛克找到麥當勞兄弟開門見山地將自已的想法和盤託了出來：「我在全國各地賣奶昔機，曾經出入過無數餐廳廚房，但卻從未發現有哪一家比得上你們的潛能。你們為什麼不多開幾家連鎖店呢？那不僅使你們財源滾滾，而我的奶昔機也會因此而大發利市呢。」當時克洛克心裡盤算的還是如何藉助麥當勞的發展來推動他奶昔機的銷售。然而兄弟倆聽了克洛克的話並沒有他想像的那樣振奮。沉默了好一陣子後，弟弟莫里斯用手指著店對面的山丘，漫不經心地說：「你看到上邊那幢有白色迴廊的房子了么？那是我們的家，我們愛他。這兒寧靜祥和，我們不願節外生枝。地方越大，麻煩越多。我們現在正在享受生活，而這也就是我們的目的呢。」
「那你們不妨找一個全權代理人來代理你們的連鎖業務，而你們則可以坐享其成。」克洛克說，原來兄弟倆根本沒那麼大的雄心。
「那隻會讓我們大傷腦筋，並且，我們上哪兒去找合適的人呢？」哥哥理查德說。
「你看我怎麼樣？」克洛克鼓起勇氣說。
或許是克洛克那不平凡的經歷打動了兄弟倆，麥當勞兄弟隨後與克洛克就合作事宜進行了談判。由克洛克出任麥當勞在全國推銷其快餐店權力的惟一代理人，雙方合約期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌費用，公司提取加盟連鎖店額的百分之一點九作為指導費，其中的百分之零點五費用屬麥當勞兄弟等。

三

1955年3月2日，由克洛克任董事長兼總經理的麥當勞公司總部在美國芝加哥掛牌了。同年4月，克洛克自已創辦的第一家麥當勞標准連鎖店也在芝加哥西區的德斯普芒正式開業，這也是世界上第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。從一開始，克洛克就打算將這家店作為未來加盟店的樣板。他為此創建了一整套極其嚴格的經營制度。這就是著名的以QSCVO為核心的統一經營系統（Q_ualitb-漢堡包質優味美、營養全面。Service-服務快速、敏捷、熱情周到；Cleanness-店堂清潔衛生、環境宜人；Value-價格合理、優質方便）。事實證明，克洛克這套辦法很有效。開業不到一年，該便創造了年收入15.8萬美元的驕人業績。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯諾賣出了第一份特許經營權，開辦了第二家連鎖店。到年底，兩家連鎖店合計銷售總額高達23。5萬美元。盡管麥當勞連鎖店經營初試鋒芒，便大獲全勝。便克洛克卻怎麼也高興不起來，與麥當勞兄弟的協議如同插在他心頭的一把尖刀令他寢食難安。因為他所擁有的只是麥當勞全國連鎖推銷權，而不是麥當勞的一切，麥當勞兄弟有權隨時解除與克洛克的合同。而且，按照合同，麥當勞兄弟每年可以從克洛克苦心經營的三百家連鎖店中坐收漁利，每年純進賬達數十萬美元，這也令克洛克心有不甘。隨著克洛克與麥當勞兄弟的十年協議期的臨近，雙方也由最初的相互欣賞變為互相猜疑。克洛克心裡的憂慮也與日俱增，他心裡十分清楚：除非請麥當勞兄弟離開，否則公司就不可能發展。 「我必須購買麥當勞全部權利，取代麥當勞兄弟。無論結果如何，這都是為了擁有我自已的事業，發展我自已的王國。即使代價再大，我也必須付出！」克洛克經過一番深思熟慮後，終於決定和麥當勞兄弟攤牌了。
其實，事實並不想克洛克事先想像的那麼艱難。因為麥當勞兄弟並沒有克洛克那樣的雄心壯志，麥當勞欣欣向榮的快餐連鎖並沒有激發他倆創業的激情，他們想的只是一種舒適恬靜的生活而已。兄弟倆對克洛克說：「從大蕭條使我們喪失電影院起，我們便立志要獲得生活保障，不必再為房租擔心。如今這個目標早已達到了。我們有滿滿面一車房的卡迪拉克（名牌汽車），加州沿岸還有好幾幢房子。就算我們的財產再增加五百萬美元，又和今天有什麼差別呢？」麥當勞兄弟倆的一番話使克洛克心花怒放。然而當他在電話中提出用25萬美元購買麥當勞的品牌、商標、標識、制度模式等全部麥當勞無形資產時。麥當勞兄弟卻在電話那頭斬釘截鐵地說：「除非你出270萬美元，而且一分錢也不能少。我們兄弟倆各得一百萬，山姆大叔（美國國家稅務機關）70萬元。」
「270萬美元，你們開得價格太變譜了！」克洛克使勁地下電話，他簡直氣瘋了。雖然克洛克代理推銷連鎖店的幾個年頭，開了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可憐的權利金，加上百分之一點四的營業提成，也用於連鎖店的初期創業和系統運作之中，而且還常常入不出，只能用奶昔機所得來補貼。270萬美元對他來說無疑是一個天文數字！然而，當他冷靜下來時，他咬咬牙決定再冒一次險，他實在是太愛麥當勞，太希望擁有麥當勞了！經多方奔走，克洛克終於從一家紐約財團貸得270萬美元。條件自然也是苛刻的驚人，年息6%，分三期償還；每月麥當勞得用5%的營業額攤還本金；債權人在麥當勞還款期間內享有0。5%的年度紅利。但這並沒有難倒克洛克。1961年，克洛克實現了他人生道路上的驚人之舉，全部收購了麥當勞，取代了麥當勞兄弟，真正成了麥當勞的老闆。麥當勞終於獲得了一片自由的天空。再也沒有什麼能阻止克洛克前進的步伐了。為了將麥當勞快餐業做得更強更大。克洛克對企業提出了更加嚴格的要求。凡是炸薯條超過七分鍾、漢堡包超過十分鍾仍未售出的一律扔掉。為了保持餐廳清潔，他規定員工必須做到，男人每天刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度。顧客一走，服務人員就必須清理桌面，凡是丟在地面上的紙片，馬上要撿起來，餐館內還不許出售香煙和報紙。為了吸引顧客，克洛克還創造了「麥當勞叔叔」這個令人難以忘懷的小丑形象：頭頂一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子似兩塊大麵包。麥當勞叔叔一經出場便贏得了孩子們的歡呼，麥當勞生意扶搖直上。
正當克洛克為了自已的事業大施拳腳時，容易滿足的麥當勞兄弟各拿著從克洛克那裡得到的一百萬美元轉讓費到處向人們炫耀自已的富有。當然，此時的的克洛克也沒有忘記麥當勞兄弟倆。他在麥當勞兄弟原始店旁邊蓋起了一座一模一樣的麥當勞。由於克洛克已購買了麥當勞的全部權力，麥當勞兄弟只好將自已的店名改為「大麥克」。如此一來，人們以為麥當勞店搬家了，紛紛到新開的麥當勞就餐，「大麥克」生意一落千丈，營業額由過去的年四十萬美元降到1967年的8.1萬美元。眼睜睜地看著顧客在克洛克的麥當勞門前排起長隊，麥當勞兄弟只得搖頭嘆息，一臉的苦笑。到後來不得不痛心地賣店，最後，這片麥當勞的原始老店變成了一家唱片行了。不久，為了擴大自已事業，克洛克又採用了索能伯恩建議，不要賣漢堡賣地皮。並為此建立了一家公司，專門購買或租用土地供麥當勞分店使用，分店主付給他一定的月租金或收入的一部分為土地使用費。此舉使克洛克大獲其利。獲得了權力和自由的克洛克的事業卻是一日千里，很快建立了龐大的快餐王國。1961年，麥當勞在全美共有323家連鎖店，此後每年以新建百餘家店的速度發展。到1964年，上升到657家，1965年達到710家，1967年更增至900餘家。
盡管取得了巨大的成就，但克洛克卻依然以旺盛的精力為麥當勞的事業而奔波著。1984年1月14日，這位八十四歲的老人在加州聖迭戈手持望遠鏡仔細觀察麥當勞經營情況時，正准備將發現的幾個問題寫出來的時候，手中的筆突然滑落到地上，身子一歪，從此再也沒有站起來。
克洛克走了，但他開創的麥當勞事業卻以驚人的速度在向前發展著。到1984年克洛克去世，他創辦的麥當勞店以每17小時1家新店的速度不斷地增長著，現在麥當勞已成為名符其實的「快餐大王」，與萬寶路、可口可樂一起成為美國三大品牌。

9. 麥當勞老爺爺是什麼梗

麥當勞創始人。麥當勞老爺爺的梗是由於麥當勞產品上的老爺爺人物是麥當勞品牌的創始人，在老人去世後後為紀念，將其印在麥當勞品牌包裝上。

10. 中國老年人才網來了，麥當勞正在招60歲老人，這標志著什麼

這標志著中國的老年人才資源將會繼續得到利用，而且也標志著老年人找工作的時候已經擁有了專門的渠道。

麥當勞通過網路渠道正在招聘60歲以上的老人，這對於市場來說其實是一個值得關注的信號，老年人口在國內已經越來越多了，所以必須要關注老年人口繼續創造價值的話題。如果我們國家的老年人口資源能夠得到進一步的利用，那麼國家的經濟將會獲得更好的發展。

國內的老年人口數量已經越來越多。

從第7次全國人口普查的數據可以發現，國內老年人口的數量已經越來越多，而且老齡化的趨勢也越來越明顯，在這種嚴峻的形勢之下，必須要開發老年人口資源，讓老年人實現再就業，而且能夠提高老年人口的需求的話，就能夠讓國內的經濟獲得更好的發展，這其實就是開發老年資源最大的好處。

通過以上三個方面的分析，我們可以發現老年人口資源是我們國家未來必須要重點開發的資源，只有老年人口的需求得到提升，並且能夠創造更多的價值，那麼中國的經濟在未來將會獲得更強大的發展動力。