㈠ 养老项目商业计划书怎么写有范文参考吗
目前的社会是非常注重养老，养生的，开个养老院，也是个好商机，楼下的模板，我是在中哲咨询的网站上复制过来的，是一个 综合型养老服务平台项目商业计划书，你也可以去他们那看看别的案例。
第一章 执行摘要
1.1项目简介
1.2项目优势
1.3发展目标
1.4项目融资
第二章 发起人公司介绍
2.1公司基本情况
2.2治理结构
2.3公司组织架构
2.4企业文化
2.5核心管理团队
第三章 行业市场分析
3.1政策支持
3.2我国养老产业发展现状
3.2.1市场需求现状
3.2.2市场供给现状
3.3成都养老产业现状
3.3.1 成都养老市场现状
3.3.2 成都半失能养老市场现状
3.3.2 成都养老市场发展趋势
第四章 产品与服务
4.1主营产品与服务
4.2产品与服务市场
4.2.1 用户定位
4.2.2 服务模式
4.2.3 市场布局
4.2.4 市场机会
4.3竞争分析
4.3.1成都养老产业五力模型分析
4.3.2核心竞争优势
第五章 商业模式和战略规划
5.1商业模式
5.2盈利模式
5.3战略规划
5.3.1 SWOT分析
5.3.2战略实施途径
第六章 营销策略
6.1品牌建设策略
6.2渠道策略
6.3推广策略
第七章 融资计划
7.1 A轮融资方案
7.2 A轮融资资金使用计划
7.3退出机制
7.3.1公司回购
7.3.2持续经营获利
7.3.3股权转让
7.3.4公开上市
第八章 财务预测
8.1基本假设
8.2财务预测
8.2.1毛利润营业收入预测
8.2.2成本费用预测
8.2.3利润预测
8.2.4现金流量预测
8.2.5盈亏平衡分析
8.2.6资产负债分析
第九章 风险及控制
9.1质量风险及控制
9.2财务风险及控制
9.3经营风险及控制
9.4政策风险及控制
㈡ 为什么说“信息化管理”对养老机构发展有战略作用
信息化战略是指企业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用版信息资源，并权能够聚合组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。
信息化管理是主要指将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化。管理信息化是信息的集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。
㈢ 泰康养老保险企业文化
人才管理从粗放到精细化、规范化
泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下，业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。
初创阶段：修炼内功，重在奠定基础
从1996年的公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。那时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。
所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。
第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养
从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍地增长。
业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主，只要能为业务高速；增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。
此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；其他相关核心系列（比如内审、财务、IT、两核等系列）的专业技术人员，无论是招聘，还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。
可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。
第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新
从2008年到2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。
在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多的瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选用育留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”
在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。
2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。
高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。去年第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。
第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司
2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。
李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作――用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造丰富且具一流水平的人力资源大公司。
那么怎样才能打造出丰富且具一流水平的人力资源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作则还要在实践中持续摸索。下面我们就将泰康一直以来和面向未来的一些独特做法，摘其精要进行介绍。
“千人计划”，未来十年让人才队伍焕然一新
要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断的、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设上来，招聘重点转向中国知名大学中最优秀的人才。按照该计划，每年新招一千名优秀学生人才，因此也称“千人计划”。该计划由董事长亲自倡导启动，得到全国35家分公司，273家中心支公司，4400余家基层单位积极的响应。
校招系统化、规范化，人才选拔高标准
多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。E-HR系统的上线为由总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。目前大学生就业形势日趋严峻，让泰康有了更多挑选的余地。李朝晖这样介绍：“在五六年前，知名大学的学生，泰康要想招进来需要花费很大力气；而现在情况不同了，清华、北大的学生也都争着进泰康，这种就业形势无疑为‘千人计划’的实施提供了良好的契机。”
做“千人计划”的另一个重要支撑因素是，泰康经过十五年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。业内众所周知的，泰康的投资能力在中国的保险业中名列前茅，这使得泰康在整个金融界或经济界拥有很好的声誉。因此，在投资类相关人才的选拔方面，就有非常足的底气做高标准的要求。比如在泰康的海外名校招募计划中，会去宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学，麻省理工学院等全世界顶级的大学招聘顶级的投资、保险人才。
“千人计划”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工对整个公司带来了一些观念上的冲击。“现在所做的就是希望十年以后泰康是由现在招聘的‘千人计划’的人来参与、管理和决定泰康后三十年发展的方向，用新鲜的血液、高素质的人才来实现这个转型。”李朝晖这样强调。
为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。该计划旨在进一步加强企校合作，提高在校大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生提供一个从学生人向职业人、公司人转变的平台，同时也为企业自身选择和引进人才提供一个重要的渠道。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。
“千人计划”重在“人才养成计划”
招聘并非“千人计划”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目，是以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分、各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是四至五年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；长期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。
“人才养成计划”第一期两年，共分为四个阶段：
第一阶段：综合能力塑型（半年），入职培训；
第二阶段：专业能力塑型，（半年），专业培训；
第三阶段：专业能力提升(半年)，专业能力提升培训；
第四阶段：格局提升（半年），管理基础培训。
在这两年的培养期内，在整体培养方案的基础上，还将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各层机构的工作外，还有去其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；有业务导师帮助提升业务技能；有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询，也有师兄师姐分享真切体验，等等。
社招吸纳业内、国际最优人才
除了校园招聘之外，泰康社会招聘的力度也很大，要求比以前更严格，如果是普通员工，一定是行业内、某个系列内优秀的人才；如果是引进高管，一定是这个行业的领军人物。目的就是打造泰康的精英人才团队。
现在泰康员工的国际化程度也越来越高，员工队伍里面非大陆籍的越来越多。比如首席财务官、首席精算师等高管是台湾来的，精算部、风险管理部、财务部的一些主管，不少人是来自台湾、香港，甚至也有来自美国、加拿大的，他们给泰康带来了理念上的革新。
十几年的发展使泰康塑造了一支良好的人才队伍。泰康人寿现有内勤员工2万多人，本科及以上学历人员占总人数的55%，学历结构相对较好；其中毕业于北京大学、清华大学的员工有近200人，毕业于国外院校的员工200多人。
绘制全员学习地图，打造多维成长体系
打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿提倡具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康开放心态，鼓励员工永远保持对新鲜事物的兴趣，掌握专精的知识与技能，提供最专业的服务给客户。在整个公司，形成了学习金融知识、学习经营管理、学习做人做事的学习性组织的良好氛围。
学习地图有效强化员工通用能力培训
从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统16个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。
在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。除此之外，还有面向中高层管理者、业务系列的不同培训项目。
统一和规范全系统新员工培训
新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究发展公司需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了由在线课程、面授课程和导师辅导想结合的新员工培训体系。项目建设和试运行两年后获得系统广泛好评，公司新员工培训工作实现了体系化、标准化和一体化。
讲师管理体系不断完善
几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化了讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。
网络培训深入开展
泰康企业大学网络学习平台自2006年8月正式上线运行以来，至今已运营五年多。五年来，网络学习平台内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。
十五年来，通过持续的努力，泰康建设了公司内勤员工的培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师队伍的专业水平，打造了专业、高效的学习平台。这些年，无论是面授、还是网络培训，受训学员数量快速增长，培训广度和深度不断提升。
构建不拘一格的多样激励体系
服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。
在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的，严谨的、细节的规定。比如在泰康人寿发展的业务转型阶段，公司的考核指标从单一的保费额度诉求，转向综合经营指标诉求，转向考核员工对公司利润的贡献度，即新单价值贡献。
对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评优秀、先进的机会。
泰康的考核是业务导向的，但同时会考虑兼顾相对的公平。比如提倡多劳多得，对做得好的机构上不封顶，但也不希望基层员工的收入太低。
员工发展路径多元化
泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。
为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。
在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康是通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。
可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长，泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值――在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。
独特的内外勤荣誉体系
为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”、“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等，每年都会涌现出大量的、优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。
倡导开放、活跃、年轻的文化氛围
作为一个有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿自成立起，就把企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业的灵魂，并将这些传承给自己的员工。泰康注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工自我价值与公司价值的实现联为一体，共同提升。
在泰康人寿，既有富有挑战性的工作，又有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期部门活动、亲子运动会、各种兴趣团体、英语角、主持人大赛、青年论坛等丰富的业余活动，都能让员工充分展现自我，发现工作之外另一个自己。
在泰康人寿，有一个群众性学习组织叫“青年论坛”。青年论坛作为泰康人寿员工学习的园地和交流的平台，自2001年2月成立以来，一直担负着“凝聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青春梦想”的使命。“青年”的定义不是单纯指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展潮流，关注公司发展方向，从宏观、微观的层面上对公司发展的重大举措提出建议，公司的年轻人在论坛中谈人生、谈理想、学知识、求发展。
在最近一期举办的以“与员工一起讲乔布斯”为主题的论坛上，董事长也在场，大家各抒己见，有人批评乔布斯，有人赞美乔布斯，每个人对这件事都可以从不同视角发表个人观点。因为泰康是一个年轻的公司，倡导的是开放、活跃、年轻的文化氛围。
需要特别提及的是，泰康人寿在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，专门为十五周年司庆打造的十五周年成就展、泰康艺术品收藏展和养老社区示范空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15年发展融入中国改革开放和黄金发展期的时代大背景，展现了泰康感恩时代、不负时代的胸怀与追求，谱写了一部恢弘的“因时而生、因市而兴、因势而变”的泰康发展史诗，成为员工学习和感受企业文化的重要基地。
目前，泰康人寿已形成了“一报四刊”的宣传平台，有面向员工和业务人员的《泰康人寿》报和《媒体聚焦》，还有面向公司客户的《泰康新生活》和《沟通―健康新生活》。2011年，泰康人寿籍公司成立十五周年之际，推出员工刊物――《泰康风尚》。泰康人寿还将公司的企业文化和企业精神，变成沉甸甸的企业文化丛书。此外，还有每年都会更新的公司简介、公司宣传片以及司歌MTV、公司OA办公系统等等。
通过打造不同媒介、功能健全的庞大的企业文化传播体系，泰康人寿从不同侧面向员工传递公司的战略目标、经营理念、文化定位、企业精神等。这些宣传品已经成为员工学习公司企业文化、了解公司的重要载体，为员工成长提供了源源不断的精神食粮。
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㈣ 关于养老院竞争战略的报告
养老院的目标顾客是谁？他们有什么样的需求？同样目标市场的竞争者是谁？竞争的关键因素是什么？这个关键因素就是企业该具有的能力，做好这一点需要做哪些工作？如何做好这些工作？——把上述问题想清楚，做出回答，你的竞争战略就有了。
㈤ 云南的养老战略有哪些
云南的养老战略有哪些？这个被盖在什么地方了？在这城里。比较大的城市也有养老院呢。偏僻的农村就不同了。一般的60岁以上的老人。每个月都能领到100多。养老补贴。
㈥ 如何依托项目规划实现企业战略转型
一、 选择进入大健康产业的理由
1、老龄化带来了与日俱增的市场需求
从 2000 年后，中国进入人口老龄化时代，根据国家民政部发布的信息，截
至 2014 年底，全国 60 岁及以上老年人口 2.12 亿人，占总人口的 15.5%，其中
65 岁及以上人口 1.37 亿人，占总人口的 10.1%。预计到本世纪中叶，老年人口
将达到 4.5 亿，约占总人口的三分之一。由于过去三十年来的独生子女政策，中
国养老市场的需求正方兴未艾。此外，人口老化及环境污染也带来了逐渐攀升的
医疗需求。
2、国家扶持医疗和养老产业政策力度加大
国家要健康发展，维持社会稳定，养老和医疗问题必须解决。十八大以来，
中央政府非常关心养老和医疗事业的投入和发展。要加快建立社会养老服务体系
和发展老年服务产业，鼓励民营与外资参与。同时，继续深化医药卫生体制改革
的举措，积极鼓励社会办医，为老龄群体提供多样化服，为此也出台一系列医疗
及养老新政策。
二、转型大健康产业依托的资源
1、股票上市资本平台
依托公司股票上市资本平台，提供公司大健康产业平台多元的融资渠道，及
开展股权并购、战略投资等多元的投资模式。
1
2、公司拥有上海土地资源约 590 亩
公司瓷砖生产基地搬迁江西后，拥有的约 590 亩土地可用于开发大健康产业，
为项目投资节约大量土地成本，加快项目投资回收周期。
3、台湾大健康领域资源
公司作为台资背景企业，结合在大陆二十年的深耕发展积淀，具备能力整合
台湾丰富的大健康领域资源，可借鉴台湾优质的服务理念，引入成熟的运营模式
和资深管理人才，与本地管理人才相结合，形成管理和品牌差异化的核心竞争力。
三、专业核心领导团队
1、邱文达先生
聘请曾任台湾卫生福利部部长邱文达先生担任公司全资子公司上海悦心健康
医疗投资管理有限公司董事长，统筹管理医疗事业群的规划与建设，整合两
岸及国际优质医疗资源。
2、蔡芳文先生
聘请台湾双连安养中心执行长蔡芳文先生担任养老事业总顾问，引进台湾双
连安养中心多层级连续性养老体系，为公司培养建立养老运营团队。
3、江山先生
聘请曾任上海知名老年服务业具备丰富行业及领导经验的江山先生担任公司
全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司总裁，和蔡芳文先生对接负责养
老事业群的规划、建设与运营。
4、张平先生
聘请曾任上海长宁区卫生局局长、炎黄东方健康科技有限公司总裁张平先生
担任公司总裁助理，和邱文达先生对接负责健康医疗事业群的规划、建设与
运营。
四、转型策略
1、整合大健康产业服务链
公司拟针对大健康产业的终端服务链，透过公司自建发展、对外购并控股股
权、战略投资参股等方式，建立一个从预防保健、医疗、康复、养老的大健康服
务链条，结合医疗和养老保险及全病程的大数据管理，为客户提供全面、完整、
2
可信赖的大健康服务体系。
2、轻资产运行
公司将着重轻资产运行的发展策略，以服务运营为核心竞争力，采用公建民
营、战略投资、并购重组等投资管理模式，整合建立轻资产投入、重运营能力的
服务链平台。和地方政府合作，在上海自有土地建设“悦心健康城”项目，综合
养老、医疗、病程管理、金融保险、辅具中心等服务，成为公司大健康产业平台
的旗舰示范项目。再陆续将旗舰项目的营运模式和成功经验，逐步拓展复制到全
国及海外华人地区。
3、整合台湾专业的医疗和养老服务资源
整合台湾丰富的健康、医疗和养老产业资源，借鉴台湾优质的服务理念，引
入台湾成熟的运营模式和资深管理人才，与大陆本土管理人才相结合，形成优质
的管理和差异化的品牌竞争力，进行产业横向及纵向的整合综效，为股东创造价
值。
五、长期愿景
让“悦心健康”成为中国重视健康的中高端家庭的首选品牌。
六、战略转型的阶段目标及进展
1、医疗事业
医疗事业将以老年常见突发疾病的预防与治疗（如心脑血管意外、老年性痴
呆、恶性肿瘤等）、亚急性与慢性病康复为核心业务。公司于 2015 年 6 月注册成
立了全资子公司上海悦心健康医疗投资管理有限公司，统筹负责医疗产业相关项
目的投资及管理业务。
上海悦心健康医疗投资管理有限公司主要发展业务内容计划如下：
（1） 建立“悦心联合诊所”：主要包括癌症治疗中心、脑神经及失智症防治、
心血管治疗中心、康复医院、眼科、骨科等。
（2） 托管综合医院。
（3） 提供医技配套系统服务：主要包括医疗设备租赁、医疗大数据服务、健康
管理护理学院、医院后勤及护工管理、医药公司及连锁药局、远距医疗及
手术示范教学。
3
未来三年发展规划：
（1） 和武汉江汉大学附属医院合作经营：为规避过早投资的风险和不确定性，
已由公司控股股东关联企业进行前期尽职调查工作，若合作条件成熟，再
由公司接手合作运营。
（2） 计划在上海新虹桥国际医学中心内设立“台湾名医诊疗中心”：正在进行
前期的筹划协商。
（3） 在上海闵行浦江镇和地方政府合作，以公建民营方式建立一家与养老机构
相配套的康复医院。已和浦江镇政府下属公司达成项目合作意向，由合作
方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20
年。
（4） 并购肿瘤放射精确治疗技术公司：已签订一项合作意向书。
（5） 以战略投资参股方式，投资全病程管理公司：目前已和一家达成初步合作
意向。
（6） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设“悦心国际医学中心”：拟邀请来自两
岸及国际的医学专家团队组成，专注于老年常见突发疾病，主要发展转化
医学、替代医学、老年病学。
2、 养老事业
养老事业将以服务营运为核心竞争力，建立从养老机构延伸至社区和居家的
整体服务体系。计划三年内建设完成功力扎实的运营团队及管理服务体系。
公司和台湾双连安养中心达成了战略合作，由双连安养中心提供公司全面的
养老照护产业顾问咨询服务，公司引进其多层级连续性的养老体系。
公司成立了全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司，统筹负责养老产业
相关项目的投资及管理业务。
公司和浦江镇政府下属公司达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平
方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20 年。
养老事业主要发展业务内容计划如下：
（1）投资管理业务：包括为租赁取得和收购或自建项目及第三方输出投资管理
咨询业务，主要类型为集中服务和咨询服务。
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（2）租赁项目业务：通过租赁他人物业并改建成养老资产后进行经营，计划租
赁期间 15 到 20 年，租赁物业面积 1 万到 2 万平方米，改建为养老资产 100
到 200 套。
（3）并购或自建养老住宅项目，建设大型持续照料退休社区、全龄化建康城。
未来三年发展规划：
（1） 和地方政府合作建设医养结合示范基地：前述公司和浦江镇政府下属公司
达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的
示范基地。与此同时，公司持续和上海闵行区浦江镇政府洽商，以公建民
营方式建立一家养老机构，该项目计划于 2017 年初正式运营。
（2） 辅导或托管 2 到 5 家养老机构，形成轻资产的品牌运营模式。
（3） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设开发“悦心健康城”的养老项目。
3、健康环境技术事业
结合公司向大健康产业战略转型，并促进斯米克负离子健康板经营业务进一
步拓展为健康环境技术业务，2014 年 12 月公司投资设立了全资子公司上海斯米
克健康环境技术有限公司，计划将与健康环境业务相关的经营资产及负债转让给
健康环境公司，并提供管理团队参与投资入股健康环境公司，激励团队积极性。
斯米克负离子健康板产品，已申请了“一种轻质高强蛭石硅酸钙板及其制备
方法”等 19 项专利，包括 12 项发明专利、7 项实用新型专利，斯米克负离子健
康板系列产品也取得了中国建筑材料联合会生态环境建材分会关于生态建材的
功能特性认可，取得了会标使用证书、调湿功能建材产品标识使用证书、净化功
能建材产品标识使用证书。同时，斯米克负离子健康板具备的杀菌效果更通过了
上海市建筑科学研究院的空气微生物净化效果测试。目前该产品已运用于多项工
程，如人民日报社、成都成美广场、中国工商银行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生银行总部办公室、深圳民生银行社保中心网点等。
未来三年发展计划：
（1）继续发展经销商和建立销售渠道，提高产品市场认可度，加大广告宣传；
（2）推进荆州斯米克新材料有限公司建设，完成厂房建设、设备安装及产品试
产；
㈦ 面对子女不赡养老人并把老人放入养老院养老机构的工作者应该采取哪些介入策略
子女把老人送到养老院，并支付相应的费用，定期探望老人，这是合法的，算不上遗弃罪，养老机构只负责对入住老人的照护问题，不是职能部门，没有职权对送养人采取措施。
㈧ 什么是养老型公募基金
养老型公募基金业内谈论已久，自5月份终见面向基金公司的初步方案后，今日监管层发布了《养老目标证券投资基金指引（试行）》征求意见稿。这意味着，养老目标基金这一全新的公募基金品种有望诞生。
从征求意见稿中可以看其中九大重点，值得投资者关注，基金君一一梳理。
一、养老目标基金应采取FOF形式
什么是养老目标证券投资基金？按照征求意见稿，养老目标基金是指以追求养老资产的长期稳健增值为目的，鼓励投资者长期持有，采用成熟的资产配置策略，合理控制投资组合波动风险的公开募集证券投资基金。
养老目标基金应当采用基金中基金形式或中国证监会认可的其他形式运作。
点评：养老目标基金明确采取FOF形式。
二、养老目标基金应采用资产配置策略
按照规定，养老目标基金应当采用成熟稳健的资产配置策略，控制基金下行风险，追求基金长期稳健增值。投资策略包括目标日期策略、目标风险策略以及中国证监会认可的其他策略。
其中，采用目标日期策略的基金应当随着所设定目标日期的临近，逐步降低权益类资产的配置比例，增加非权益类资产的配置比例。其中，权益类资产包括股票、股票型基金和混合
型基金。
采用目标风险策略的基金，应当根据特定的风险偏好设定权益类资产、非权益类资产的恒定配置比例，或使用广泛认可的方法界定组合风险（如波动率），并采取有效措施控制基金
组合风险。目标风险基金应明确风险等级及其含义，并在招募说明书中注明。
点评：鼓励采用成熟稳健的资产配置策略，控制基金下行风险，类似FOF相关规定。
三、最短封闭运作周期不短于1年
养老目标基金应当采用定期开放的运作方式或设置投资者最短持有期限，与基金的投资策略相匹配。养老目标基金定期开放的封闭运作期或投资者最短持有期限应当不短于1年。
养老目标基金定期开放的封闭运作期或投资者最短持有期限不短于1年、3年或5年的，基金投资于股票、股票型基金和混合型基金的比例原则上不超过 30%、60%、80%。
点评：养老目标基金定期开放的封闭运作期或投资者最短持有期限应当不短于1年，并更具运作周期规模权益配置比例，显然更鼓励基金投资者长期持有基金。过往数据显示，持有1年以上基金70%概率是正回报，持有3年以上基金大概率均可以获得正回报。
四、子基金运作周期不少于3年且规模不低于3亿
养老目标基金的基金管理人应当制订子基金选择标准和制度，重点考察风险控制和合规运作情况，并对照产品业绩基准评价中长期收益情况，且被投资子基金应当满足以下条件：
1、子基金运作期限应当不少于 3 年，最近 3 年平均季末基金净资产应当不低于 3 亿元，最近 3 年业绩超过业绩比较基准；
2、子基金为指数基金、ETF 和商品期货基金的，运作期限应当不少于 1 年，最近定期报告披露的基金净资产应当不低于 1 亿元；
3、子基金管理人及子基金基金经理最近 3 年没有重大违法违规行为；
4、中国证监会规定的其他条件。
点评：基金君建议投资者自己做投资时，也多学习这一标准去选择基金。
五、管理人要求成立满2年投研不低于20人
养老目标基金的基金管理人应当满足以下条件：
1、公司成立满 2 年；
2、公司治理健全、稳定；
3、公司投资、研究团队不低于 20 人，其中至少 3 人符合养老目标基金基金经理条件；
4、成立以来或最近 3 年没有重大违法违规行为；
5、中国证监会根据审慎监管原则规定的其他条件。
点评：这个相较之前征求意见稿的要求放松，没有对规模有要求，符合相关规定的基金很多。
六、基金经理要工作5年以上
养老目标基金的基金经理应当在本公司担任股票型、债券型或混合型基金经理 5 年以上，或者具备5 年以上的养老金、保险资金资产配置经验，历史业绩稳定、良好，无重大管理失当行为，最近 3 年无违法违规记录。
点评：工作5年以上基金经理吃香了，“新手”无法管理养老目标基金。
七、基金费率要打“六折”
养老目标基金可设置优惠的基金费率，并通过差异化费率安排，鼓励投资者长期持有养老目标基金。
养老目标基金的产品费率原则上应不超过同类型产品的 60%。
点评：费率相当于六折水平，也是鼓励投资者长期持有养老目标基金。
八、注意销售适当性
基金管理人、基金销售机构向投资人推介养老目标基金，应当遵循以下原则：
1、根据投资人年龄、退休日期和收入水平，向投资人推介适合的养老目标基金，引导投资人开展长期养老投资；
2、向投资人推介的目标日期基金应与其预计的投资期限相匹配；
3、中国证监会规定的其他要求。
点评：注意要和投资人年龄、退休日期、收入水平、投资期限等相匹配。
九、其他基金不可以随便使用“养老”
养老目标基金应在基金名称中包含“养老目标”字样且反映投资策略。采用目标风险策略的养老目标基金还需在基金名称中明确产品风险等级。其他公募基金，不得使用“养老”字样。
养老目标基金的宣传推介材料中应明确“养老”的名称不代表收益保障或其他任何形式的收益承诺，并在显著位置使用醒目方式注明产品不保本，可能发生亏损。基金管理人应当对养老目标基金编写专门风险揭示书，并要求投资者以书面或电子形式确认其了解产品特征。养老目标基金风险揭示书中应当包括但不限于，基金投资策略、参与权益资产的比例、基金风险特征以及基金管理费、托管费、销售费用等情况。
而存量产品，基金名称中已经包含“养老”字样的公募基金，如果不符合指引要求，则基金管理人应当在 3 个月内履行程序修改基金名称，“养老”产业投资主题基金除外。
点评：一般基金不可以较“养老”，只有养老目标基金在名字里可以用“养老”，目前市场上有的养老基金部分可能需要改名字。
十、推出养老目标公募基金有何意义
证监会表示，当前，制定《指引》并推出“养老目标”基金，具有非常重要的意义和必要性：一是有利于发挥公募基金专业理财在居民养老投资中的作用。目前，公募基金已经成为我国证券市场最大的专业机构投资者，具有较强的资产管理能力，并取得了良好的历史业绩。公募基金管理人是全国社保基金、企业年金、基本养老等养老资金的重要投资管理人，是我国养老金管理的主力军。二是有利于形成专门养老投资的基金产品类别，便于投资者识别选择投资。目前，公募基金数量众多，已超过4000只，风格各异，制定《指引》，明确养老基金在投资策略、投资比例等方面的相关安排，有利于形成专门的养老基金产品类别，便于投资者识别选择。三是有利于养老型基金长期持续健康发展。近年来，行业陆续推出部分养老型基金，基金通过采用稳健的投资策略并控制仓位，多数取得较好收益。总结前期养老型基金的运作经验形成行业标准，有利于养老型基金长期持续健康发展。
㈨ 山西省长治市对于养老机构有什么战略和政策
这个建议楼主上网络上搜索一下长治养老，养老政策这两个关键词看看吧