退休人员工作人员配备

Ⅰ 企业每1000名离退休人员配置多少管理人员

这个没有要求的。
而且现在企业员工退休后都归属社会养老机构管理了
不过，很多国有企业是设置离退办，负责相关事务的管理。一般也就是2-3人吧
主要还是要看你们管理的范围有多大。有的就是挂靠在企业办公室或者工会一类的进行管理的。
很多企业也就是发个通知什么的，过年过节陪着企业领导慰问。事务性工作不是很多，如果单独配置，人员管理有点浪费，并且对个人发展也不是很有利
总之还是要具体情况具体分析和对待哈
个人经验，仅供参考哈

Ⅱ 如何填退休人员的工作职务

退休填写“单位、职务或职业”一栏应该写：退休人员就可以了。

退休和退职的区别是：

1、退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，友喊厅包括正常退渗扰休，病退，特殊工种退休。

2退职是指职工因病或不是因为工伤，通过鉴定丧失劳动能力，但退休年龄还不够条件，可以退出后，社会保障部门的批准后，根据退职，退职按月不叫退休，辞职也不叫退职成本，叫生活费用。生活费用很低，每年的调整和退休政策是不一样的。

(2)退休人员工作人员配备扩展阅读：

办理退休手续流程：

1、每月1日至20日到区工作单位所在地的区社会保障办公室办理。

2、需要准备：1寸挂号照片（办理退休证明好隐）、家庭身份证原件及复印件、与原单位解除劳动合同（买断工龄）协议原件、个人档案、退休人员居住社区服务申请表。

3、办理步骤:社会保障,首先找到一个窗口接收一个退休社区服务表,表中填充密封后必须在社区(社区每年年审后,防止死后继续领取养老金),然后提取文件,把所有上述材料,直接在社会保障办公室处理。

Ⅲ 退休怎么填写“单位、职务或职业”一栏

退休填写“单位、职务或职业”一栏应该写：离退休人员就可以了。

退休和退职的区别是：

1、退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，包括正常退休，病退，特殊工种退休。

2、退职是指职工因病或者非因工负伤，经过鉴定丧失劳动能力，但是年龄又不够病退条件，只能退出岗位，经过社保部门批准，按照退职办理，退职按月领取的不叫退休费，也不叫退职费，叫退职生活费 。退职生活费很低，每年调整的也和退休的政策不一样。

(3)退休人员工作人员配备扩展阅读：

办理退休手续流程：

1、每月的1-20日办理，区工作单位所在区的社保处。

2、需要准备：1寸登记照一张（办理退休证），户口身份证原件及复印件一张，与原单位解除劳动合同（买断)协议书原件，带上人事档案、，居住社区退休人员服务申请表。

3、办理步骤：去社保处，首先找窗口领取一张退休社区服务表，将此表填好后一定要在居住社区盖章（以后每年在该社区年审，防止死亡后继续领取养老金），然后档案提取出来，带上以上所有材料，直接在社保处办理就可以了。

Ⅳ 办单位退休的工作人员是哪位

仅供参考：机关事业单位2014年9月30日前已离退休手续和已达到离退休年龄的人员（按国家有关规定经批准留任的除外），从2014年10月1日起增加离退休费。（一）离退人员每月按下列标准增加离休费：行政管理人员，省部级正职及以上1400元，省部级副职1140元，厅局级正职900元，厅局级副职730元，县处级正职570元，县处级副职480元，乡科级及以下400元；专业技术人员，教授及相当职务820元，副教授及相当职务540元，讲师（含相当职务）及以下职务400元。（二）退休人员每月按下列标准增加退休费：行政管理人员，省部级及以上1100元，厅局级700元，县处级460元，乡科级350元，科员及事员260元；专业技术人员，教授及相当职务700元，副教授及相当职务460元，讲师及相当职务350元，助教（含相当职务）及以下职务260元；工人，高级技师和技师350元，高级工以下（含高级工）及普通工260元。（三）按国家规定退职的人员，按每人每月260元增加退职生活费。（四）在按以上标准增加离退休费的基础上，1934年9月30日前出生的离退休人员每人每月再增加100元，1934年10月1日至1939年9月30日期间出生的离退休人员每人每月再增加60元。二、经费来源这次增加机关事业单位离退休人员离退休费所需财政资金，按行政隶属关系和现行经费保障渠道解决。对部分地方所需经费，中央财政通过增加均衡性转移支付给予适当补助，具体法由财政部另行研究确定。养老金养老金调整养老金上调三、组织实施党中央、国务院各部门和全国人大、全国政协、最高人民法院、最高人民检察院、各民主党派、各人民团体，及其所属在京事业单位增加离退休人员离退休费的工作，由人力资源社会保障部、财政部负责协调，各部门（单位）具体实施；各地区和中央各部门在京为单位（少数部门除外），在各省、自治区、直辖市人民政府领导下，由人力资源社会保障部门会同有关部门组织实施。本实施方案由人力资源社会保障部负责解释。

Ⅳ 工作人员的退休有哪几种形式

工作人员的退休有2种形式：提前退休和正式退休。

提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限时就退休的行为。提前退休常常是由企业提出来的，以提高企业的运营效率。这是当今许多企业在面临市场激烈竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理员工流出的一种很流行的方法。

下岗人员提前退休只能是特殊工种和因病不能劳动人员，其他人员只能达到女50周岁、男60周岁才能退休。

国家关于下岗职工基本生活保障和再就业的各项扶持政策和优惠措施要不断开拓新的就业领域，拓宽分流安置下岗职工和再就业渠道。抓住调整和优化经济结构的机遇，积极培育新的经济增长点，加强基础产业和基础设施建设，因地制宜地发展劳动密集型产业，扩大就业。

第三产业，特别是商业、饮食业、旅游业、家庭和社区居民服务业等是当前和今后一个时期就业岗位的基本增长点，是下岗职工再就业的主要方向。把发展中小型企业、劳动就业服务企业作为促进再就业的重要途径。大力发展集体和个体、私营经济，鼓励下岗职工自谋职业或组织起来就业。

国家扶持和鼓励各类企业主动吸收安置下岗职工，扶持和鼓励企业利用现有场地、设施和技术发展多种经营，多渠道分流本企业富余人员和安置下岗职工。

对下岗职工从事社区居民服务业的，简化工商登记手续，3年内可免征营业税、个人所得税以及行政性收费。对下岗职工申请从事个体工商经营、家庭手工业或开办私营企业的，工商、城建等部门要及时办理有关手续，开业一年内减免工商管理等行政性收费。对符合产业政策、产品适销对路的，金融机构应给予贷款。

退休是指根据国家有关规定，劳动者因年老或因工、因病致残，完全丧失劳动能力(或部分丧失劳动能力)而退出工作岗位。

根据1978年6月国务院颁发的《关于工人退休、退职的暂行办法》和《关于安置老弱病残干部的暂行办法》(国发[1978]104号)规定，下列几种情况可以办理退休：

(1)男性干部、工人年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。

(2)从事井下、高空、高温、繁重体力劳动和其他有害健康工种的职工，男年满55周岁，女年满45周岁，连续的工龄或工作年限满10年。

(3)男年满50周岁，女年满45周岁，连续工龄或工作年限满10年的，经医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的职工。

(4)因工致残，经医院证明(工人并经劳动鉴定委员会确认)完全丧失工作能力的。根据《工伤保险条例》(自2004年1月1日起施行)规定，职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，按月享受伤残津贴;工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。

Ⅵ 在职场中，如何给一个快要退休的员工分配工作

这位朋友，你好。
能在企业工作到快要退休了，那么这样的员工一定是有很多工作经验的，同时，也会更加熟悉企业的人与事，而这些，都是很有价值的。
如果这个快要退休的老员工是你的下属，那么，建议你要主动和他搞好关系，在其他年轻同事面前也要经常称赞维护老员工，要提倡大家向老员工学习，同时可以请老员工对于年轻人“传帮带”。适当的请大家在工作之余聚会一下，即能消除大家的陌生感，也能使得团队有凝聚力，这是花小钱办大事。
这样一套流程下来，你会发现工作顺利了很多，效率也提高了很多。老员工会感到很有面子，也会对于你的工作给予更多的帮助与支持。其他人也会觉得你能带好队伍。企业的老总们也能看到你的组织管理能力。
总之，进入社会，职场竞争很激烈也不可避免，那么，学会和各种人打交道，把大家的力量组织起来，把有能力有经验的人捧起来，这都是经验，也是职业规划的格局。

Ⅶ 如何填退休人员的工作职务

应该写：离退休人员

Ⅷ 人员配备的条件是什么

一、企业计划是人员配备的基础
在计划过程中所制订的企业计划是人员配备的基础。在计划工作中。要 根据预测结果和企业的战略识别企业的机会，并确定企业的目标。要拟定、 评价并挑选可选择的行动方案。例如，对 X 系列产品的市场是良好的这一点 已经确定，而新产品系列所占的具体市场份额假如为 5％，则是合适的，其 基础和前提是国民生产总值每年增长 6％，可选择的产品系列也要以此数据 为基础。产品系列 X 被认为最有希望成功。因为企业所面临的是一个不确定 的外界环境，因而，要制订应变计划。简言之，企业计划是人员配备的主要考虑方面。归根结蒂，计划要由人来执行。

二，组织计划是确定人员配备需要量的关键
必须做出组织安排以贯彻计划。例如，为开发产品系列 X，要求对必要 的活动安排加以确定、分类和组合。此外，计划要包括必要的授权，以使主 管人员有权管理为完成产品系列 X 而进行的开发、生产、分配和推销活动。 最后，还要规定上下级和同级之间的职权关系和沟通渠道。为保证这些计划 的每一步都能胜利完成，必须使组织的各机构配备并维持有才能的主管人 员，这正是人员配备的目的。
在这里出现了组织计划和人员配备计划期限应该多长的问题。一般来 说，这取决企业的灵活性及承担任务的原则。这个原则，在以后还要谈到，所涉及的时间长度取决于当前决定承担的任务在付诸实施时需要的时间。例 如，如果企业准备培养自己的主管人员（许多企业均如此），长期的计划是必要的。而另一方面，遵循公开竞争策略的公司在计划方面就灵活多了，一 旦需要主管人员时，他们可以从外界招聘。灵活性也与企业的规模有关。大 型的公司有许多职应可供选择，主管人员可以被安排在最需要的部门。但即 使具有这样的优越性，也不能否定有必要制定长期人力资源计划。

三、所需主管人员的数量取决于各种因素
企业所需主管人员的数目不仅取决于规模大小，也取决于组织结构的复杂程度以及它本身的扩展计划和主管人员流动的比率。主管人员和职工人数之间的比例并没有可循的规律。但是，有可能通过增大或缩减授权范围来改 变组织结构。从而使企业主管人员的数目可以不因规模的大小而增加或减 少。
可根据过去的经验及对未来的预期确定主管人员的年任命率。从分析中 也揭示出下列因素的相对重要性:退休年龄、生病，降级、离休造成的空缺 以及其他企业对有才能的青年管理人员稳定性需要。这些人虽受过本公司的 训练，但留不住。
尽管这里强调了判定主管人员需要量的重要性，然而，明确“数量”仅
仅解决了问题的一部分。每个管理职位所要求的资格尤其需要明确，以使最 能胜任的人员被选拔。在下一章“主管人员的选拔”中，将对职务要求问题 进行深入的探讨。

四、决定可得到的主管人员数量:主管人才的储备
对于所有经营性企业或非盈利性企业，共同的一点是，要储备一定的原 材料或物品以维持企业的运转。但是企业储备一部分可用人才，特别是主管 人员，就很不寻常了。尽管事实上这些有才能的主管人员对于确保企业的成 功极其重要。可以同一种储备图来管理企业内潜在的管理人才。这是一张列有企业全部主管职位的简单的组织图，上面标明每个在职人员提升的可能 性。
图 15—2 是一张普通的人才储备图。据此控制者可对每个职员在各职位
的处境一目了然。可以看出，这个控制者的继承人可能是总会计处的主任。而这个人下面也有可提升的接班人。再后有一名下属在一年之后可被提升。 但再往下是一名没有提升潜力的人员及两名新雇用的职员。
成本会计主任代表一种最常见的情况，称职，却不可能被提升。而且这 个人还妨碍了一名可以立即提升的下属。而本部门的其他人员都没有提升的 可能性。总之，这个部门的人员配备情况令人不能满意。
预算与分析处主任需要在提升之前大力培养，而且下面没有可立即提升 的接班人。更麻烦的是，剩下的那两名下属没有什么培养前途。
发包定价处隐藏着一些问题。主任没有可能提升，而下属培养前途远大。

五、根据人才储备图采取行动
可依据人才储备图拟定一项既着眼于长期又重视短期的行动计划。短期的行动计划可包括:替换不能令人满意的主管人员；培训接班人，以备提升 到更高的职位；调换主管人员以拓宽他们的经验，特别是做好准备以适应今 后的提升；或者把可以立即提升的多余人员调入其他主管人员空缺的部门任 职。
就长期来说，年龄对效率的高低作用重大。有些人们认为，主管人员最有作为的年龄在 40 岁到60 岁之间。如果这真实的话，那么为了公司将来的 利益，它的主管人员，特别是高层管理人员年龄就要在 40 岁以上，而且要有不同的年龄层次。如果他们的年龄不在这个年龄段散布的话，那么可能10 年之内高层主管人员均超过了 60 岁。为了避免出现这种情况，可以明智而又 果断地从年龄合适的那一类人员中提拔人才。长短期计划要相互结合。例如， 显然不能在短期内确走一位其年龄与顶头上司一样的候选人，因为他们将同 时变老。如果指定一位其年龄超过现任的主管人员的人作为接班人，同时立 即开始培训年轻的第三者作为最终接班人，显然要好得多。这样，即可以用 一个年龄大的人来满足短期内对训练有素的主管人员的需要，又可以为长期 的需要培训人员。
主管人员储备图没有回答可以提升指的是什么？提醒可以提升一个人是 不够的，应有进行实际提升的明文规定。如果按专业的需要提升一个人，只 能等待机会，否则他只能呆在原来的位置上。但如果一个人被作为生产控制 经理的人选，而这时刚好工艺工程师或车间主任的职务有空缺，这个人能否 提升？在图 15—2 的例子中，总会计处的 J•R•斯密能否提升为预算与分析 处主任呢？
这些提升过程中常碰到的困难，很难在短期内解决。对于企业的高层主
管人员来说，坚持把那些具有潜力的年轻人在工作的早期阶段就给予机会在同一管理层的各部门内工作以拓宽他的经验，是非常重要的。在接任较高管 理职务之前，早期的广泛经验是必需的。从实践的观点看，低层管理人员可以在本部门内获得这些经验，但下能作为部门之间的经验基础。这种做法可 维持部门内人员配备的完整性，并能提供其他部门出现空缺时的主管人员候 选人。至于高层管理部门的人选，要考虑进行跨部门的培训，下一章将予以 阐述。
大型企业常碰到的另一个困难问题是可提升的人选被其上司隐藏起来。
显然这些主管人员不愿意有能力的下属被别人挖走。但是，必须维护公司的 利益。这就需要高层主管人员慎重地，经常性地注意主管人员的储备。

六、储备图促使人们关注人员配备工作
主管人员通过对人员配备需求的系统考查来充分注意这个常令人忽视的问题。储备图可使主管人员清楚在一个既定的时间内对所需要的潜在主管人员做好具体的准备，并把有可能过剩的人员疏导到其他部门去，而下致于使他们感到前途无望而离开企业。
通过这种做法，主管人员可以更好地维护其下属的利益。这样，下属就 能够明了他们的前途及他们提高的需要，并决定留在公司是否能满足自己的兴趣；或者是离开公司以寻求更好的发展机会。现在可以由上级主管人员诚 实地答复他们。上级有责任对下级直言相告。主管人员应该认识到，对下级 事业发展前途和能力的重视会给企业带来好处；而对企业有利的东西则不一 定是个人所想住的东西。

七、影响人员配备的环境因素
人员配备过程会受许多环境因素的影响。具体来说，外界的因素包括教育水平、社会风气（比如对待工作的态度）、有关人员配备的法令和条例、经济条件以及外界对主管人员的 供给与需求等，这些因素都影响人员配备。
但也存在一些内部因素影响人员配备工作，例如，组织目标、任务、技 术、组织结构、职员特点、企业对所需主管人员的供给与需求、报酬体制以 及各种政策、规定等。有些组织结构严密，而另一些则很松散。有一些职务， 比如销售经理的职务，在人际关系方面的技巧就是很重要的。而这种技能对 于在实验室中相对独立地进行科学研究的专家来说就下重要了。所以，有效 的人员配备取决于对诸多内外环境因素的认识，但要侧重于与人员配备有关 的那些影响因素上。
一、影响人员配备工作的外部环境影响人员配备的外部环境因素可以归结为:教育、社会文化、法律政治 及经济等限定条件。例如高技术的运用要求广博而精深的教育。同样地，在我们这个社会文化环境中的主管人员，一般不会盲目地接受命令，他们希望积极参与决策过程。此外现在及未来，主管人员必须更加面向公 众，满足他们的要求，并要有高的道德标准。法律和政治要求企业遵循各级政府发布的法令和指令。经济的环境，包括竞争环境，决定对主管人员的供给和需求。最后，还必须开阔视野，不仅要看到当前的环境，还要认识到由于通讯技术的发达及跨国公司影响的存在而造成的对世界范围的影响。在不远的将
来，由许多不同国家的主管人员组成跨国公司的最高主管机构的领导班子将 不再稀奇。因而影响人员配备的外部环境的概念已经拓宽，对许多公司而言，它已经具有世界性了。
二、影响人员配备工作的内部环境
与这个问题有关的内部因素包括安置从公司内外招聘的主管人员，职责与权力的确定以及为克服反抗改革的阻力，取得高层主管人员的必要的支持。