⑴ 求人力资源管理系统的构成
HR系统主要内容：
组织管理：
组织结构、职位信息、工作关系、人员配备、人力规划、人事成本、机构编制
人事管理：
入职、试用、转正、转岗、解聘、退休、人员信息、查询统计。
招聘管理：
招聘计划、发布信息、采集简历、任职资格、遴选人员、面试结果、通知试用
劳动合同：
签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿，设定试用期、合同到期提示
培训管理：
根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；
为员工职业生涯发展制定培训计划；
对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，
对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理：
主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理：
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。
福利管理：
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理：
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。
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人力资源管理六大模块实务
2016-01-19 人力资源管理 人力资源管理实务
HR六大模块的难易
1.人资规划：统计数据易，供求预测难；
2.招聘录用：收发信息易，测试选拔难；
3.培训开发：组织授课易，评估分析难；
4.薪资福利：核算工资易，内外公平难；
5.绩效管理：评分统计易，改进激励难；
6.劳动关系：结果处理易，过程预防难。
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人力资源六大模块
(1)、人力资源规划：
1、组织机构，
2、部门职责，
3、人员供需，
4、制度制定，
5、预算编制。
(2)、招聘与配置：
1、招聘需求，
2、工作分析，
3、胜任能力，
4、招聘策略，
5、招聘渠道，
6、招聘实施，
7、职业生涯
8、离职面谈，
9、员工保留。
(3)、培训和开发：
1、培训需求，
2、调查评估，
3、教育培训，
4、项目评估，
5、培训改进，
6、项目管理，
7、培训系统，
8、领导力开发。
(4)、绩效管理：
1、准备阶段，
2、实施阶段，
3、考评阶段，
4、总结阶段，
5、结果应用，
6、绩效面谈，
7、绩效改进，
8、行为导向，
9、结果导向。
(5)、薪资福利管理：
1、全面薪酬，
2、薪酬体系(岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度、人工成本)，
3、福利设计(社会保险、企业福利、补充养老、补充医疗、补充公积金、年金)
4、绩效收益，
5、股权激励。
(6)、劳动关系：
1、就业法规，
2、社会环境，
3、行业关系，
4、劳资谈判，
5、工会。
⑵ 完整的人力资源管理体系包括哪些
人力资源管理共分为六个模块，战略与规划，人员招聘与录用，绩效管理，薪酬管理，人员培训与开发，员工劳动关系，这六个模块的工作是息息相关的，每一项工作开展都是建立在其他工作的分析数据上的。。当然作为一个从事人力资源的专业人员，还得有很好的沟通和倾听技巧。。以及一定数据分析能力。。有数据分析能力的HR是一个称职且有理性规划的HR。。。
希望可以帮到你。。
⑶ 人力资源管理系统由哪几部分组成
首先，人力资源系统是为人力资源体系服务的工具，所以常规情况下该系统的设置是按照人力资源六大模块进行设置，即：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
当然，作为系统，他还有着用户不同的权限管理，所以这里还有一个系统基本谢谢与设置模块
所以，这个系统是7个模块，其中第七模块为：
7、设置与基本信息
⑷ 想咨询一下人力资源体系在的构成
在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量因素：
1、组织的经营目标
人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变，人力资源系统必须随之调整。
2、外在的竞争环境
当竞争环境产生变化时，若要维持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。
3、内在的员工需求
人力资源系统必须满足员工需求，唯有满足员工需求，才有员工满意、员工忠诚，员工才可能留任。
4、成本效益的考量
人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提升，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前，必须考量所产生的有形与无形效益，是否能够回收或超越所投资成本。
5、公司的资本能力
公司是否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的重点之一。
建立人力资源管理系统是人资单位的责任，建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、经营目标、组织设计、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此人力资源管理体系不能移植，企业须以自我需
求为基础，根据上述五个考量因素，量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。因此，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系，人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力，以便建立人力资源管理体系。
但是，现在人力资源管理体系建立最大的问题，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。因此，如何整合连结各个子系统，例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，成为一个完整的人力资源管理体系，是当今企业最大课题。
⑸ 人力资源体系有哪些
首先是明确组织的战略，因为人力资源体系是为实现组织战略目标而提供的人力支持。
其次是根据组织结构和层次，有科学的职级岗位配置；
三是人岗匹配，实现岗位功能最大化；
四是根据组织目标不断进行人员结构的调整，以适应不断变化的环境和需求；
有完善的培训体系支持，满足整体人员素质的提升；
及时的反馈和更新功能；
有效的组织文化。
⑹ 现代人力资源体系的构成有哪些
基础模块（人力资源略与规划 组织机构设置 部门职责及岗位确定） 人力资源管理模块（招聘与甄选体 薪酬福利体系绩效 管 理体系 员工信息与员工关系管理体系）人力资源开发模块 （培训与员工发展 体 系 职业生涯发展体系 组织发展体系 企业文化建设 ）
⑺ 人力资源体系怎么构建
第一步打好人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
第二步搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在――以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
第三步建立起人力资源开发体系
人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到"保和平"的目的，如果想"建家园"，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种的转化。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
第四步建设健康优秀的企业文化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。
企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是"积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。"曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业文化做到这个份上，就是成功了。因为它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
⑻ 请问企业人力资源管理体系有哪些要素构成
人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。 核心内容人力资源管理的核心：价值链管理。 人力资源价值链管理包括三个方面的内容： 一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础； 二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题； 三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。 人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面： 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境
⑼ 人力资源体系概述以及所包含的内容
人力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。
人力资源管理体系包含六大模块，各模块的工作各有侧重点。
1.人力资源规划是起点，通过分析现状，找到未来人力资源工作的重点和方向，是制定人力资源工作计划的依据。
2.招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，为组织提供人才，解决人员配置、人岗匹配的问题。招聘是人力资源素质和效能的关口，人招的好，培训少投入，少花时间，薪酬投入产出高性价比，考核减少博弈成本，劳动关系较和谐。
3.培训与开发，提高员工的工作能力、知识和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求匹配，从而提高员工的工作绩效。
4.绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理结果运用于招聘、培训，招什么样的人、培训成什么样的人。
5.薪酬福利，激励人，解决吸引人、留住人问题。
6.劳动关系管理，管理人，形成合理化人力资源配置的有效循环。
⑽ 什么是人力资源管理体系
人力资源规划全过程
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！
作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
（1） 清晰企业自身人力资源的家底
（2） 明确企业的人力资源结构是否合理
（3） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估
（4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。
通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企业人力资源结构诊断的模型：
图一：企业人力资源结构诊断模型示意图
本人认为，做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：
需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
人员需求是否是临时提出来的？
是否领导临时拍板决定人员引进？
依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则
人力资源现状盘点
确定各个部门，岗位工作量，强度
分析业务量增长趋势
得出人力未来需求
预测退休，离职，历史和未来人员流失率
汇总：人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：
人力资源部对人才市场了解吗？
公司是否建立了后备资源的储备
是否存在大量的临时调用或临时招聘
外部市场：适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
外部的地理,政治因素
竞争对手的战略进逼
教育因素和新资源的提供
国家发展程度和就业水平
汇总：人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
本人认为，做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
一专多能培训计划
资源最佳配置，发展政策
职能汇报系统
最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。