㈠ 我国中小企业如何吸引和留住人才的相关案例，要典型的那种。
案例没有，不过职工的心态可以跟你说说：1、工资待遇够高、有发展空间，可以留住人才
2、达回不答到第一点的话让人觉得在你的企业上班心情愉快、辛勤的工作得到肯定，有成就感，这是最好的留住人才的手段
3、达不到上述两点中任意一点的话我也不知道留下的人才如何安心的为你工作！
㈡ 如何吸引和留住企业信息化人才
我也曾和一个ERP软件厂商谈到过这个问题，他给我举了一个例子：在给某企业实施ERP的几年当中，他们为企业培养了一批又一批的信息化人才。之所以说“一批又一批”，是因为每当有一批人才培养出来了，就会流失，实施单位不得不再为应用企业培养一批。他很无奈地说，这样的项目实施简直就是人才培训基地，这样的实施如何能够成功？这样的项目如何能够让双方满意呢？可见，人才外流的问题已经不单单是应用企业的问题了，而已经成为信息化项目实施过程中的一个不稳定因素，对应用企业和软件厂商有效控制项目的进程有很大的影响。下面，我们来听一下一位企业信息主管对这一问题的看法。 当前，在党中央提出“以信息化带动工业化、工业化促进信息化，走新型工业化道路”的战略方针指引，企业为了加强内部管理和应对激烈市场竞争的需要，纷纷开展企业信息化建设来争取更大的竞争优势。应该说，企业信息化已经成为当今企业实现技术创新、管理创新的有利工具和有效手段，同时也是当今企业实现管理现代化的热点。 一、人才外流的关键所在 依笔者的分析，造成这种现象主要有以下几种原因。1. 信息化人才的供需矛盾与薪酬福利 随着我们国家对企业信息化建设方面投入的逐渐增大，造成了各行各业对信息化人才的需求空前旺盛，使得信息化人才相对来说比较紧缺，尤其是通过大型企业信息化项目的成功实施而具有实践经验的复合性信息化人才更是匮乏，信息化人才成了稀有资源，本身升值得较快。这种人才紧缺与需求旺盛的矛盾短期内不可能得到解决，因此信息化人才作为稀有资源在社会上具有一个十分广阔的就业空间，尤其是在信息化程度较高的大城市，对于工作可选择的余地就更加大。 而在薪酬福利待遇方面，那些国内外的软件公司、信息化咨询公司为了争取这些“稀有资源”的加盟，往往通过提供更有诱惑力的薪酬福利，来吸引企业内部的信息化人才，尤其是那些具有成功实施国外大型ERP系统经验的信息化高级人才。我们看到的情况一般是，这些软件公司和咨询公司提供的薪酬福利往往要高出一般应用企业所能为信息化人才提供薪酬的几倍、十几倍，甚至几十倍，这种薪酬相当于在企业内部工作几年甚至十几年的收入。 由于就业空间的扩大，薪酬自然成为信息化人才流向的“指挥棒”。因此信息化人才在企业内部工作的决心一旦动摇，将极易造成信息化人才的外流。2. 企业经营状况及企业领导的重视程度 企业经营状况及企业领导（尤其是一把手）的重视程度对于留住企业内的信息化人才的作用也至关重要。 如果企业经营状况长期不佳，甚至长期处于亏损的状态，企业不可能投入过多的资金用于企业信息化建设。另外，也可能存在企业经营状况尚可，但企业领导尤其是企业“一把手”对企业信息化的作用在认识上不到位，没有把企业信息化的实施作为提高企业核心竞争力的一种有效的手段，重视程度不够，从而体现出来的也是不会投入过多的资金用于企业信息化建设，最终造成信息化人才自身的知识和能力得不到充分的发挥和提高，同时也得不到有效的锻炼。长此以往，就会造成信息化人才的知识偏废，有些人才由于无法体现出事业的成就感和自身价值，从而寻求到更加广阔的外部市场去提高自身价值，这也是形成信息化人才外流的一个重要原因。3. 企业信息化人才在企业内部的成长性 企业信息化人才在企业内部的成长性往往也会遇到一定的问题。信息化人才尤其是IT人才，通常集中于企业的信息化专门部门，如计算中心、信息中心等。他们往往对IT技术情有独中，但同时也希望自己得到提拔和重用。然而由于自身专业知识及工作环境的特殊性，往往这部分人才在企业内部得到升迁的机会较小。我们经常听到那些曾经在企业中工作过的信息化人才讲：“在企业工作，一眼就能看到老”。如果再加上企业在人力资源职务序列方面做得欠妥的话，那么信息化人才就会觉得自己在企业内部发展机会小、前途无望、工作苦闷，从而在外部的各种“诱惑”下，就有可能“跳槽”走向外部的市场。 当然，还可能存在着诸如人际关系紧张、论资排辈等因素也是极易造成信息化人才流失的重要原因。 企业领导对于企业信息化应给予足够的重视 企业的“一把手”要与时俱进，善于通过各种途径、各种方式的学习，加深对企业信息化的认识，提高信息化管理的创新意识，做企业信息化管理的坚定支持者。要能够舍得在企业信息化方面进行持续稳定的投入，努力通过实施企业信息化来提高企业的核心竞争力。领导的重视（尤其是企业的一把手的重视）不仅对于成功实施企业信息化项目至关重要，而且对信息化人才也是一种鼓舞和激励。通过成功实施企业信息化项目，企业不但得到长足的发展，企业内部信息化人才也可以通过项目的实施得到有效的锻炼，使自身的知识和能力得到充分的发挥和提高，最终体现出事业的成就感和自身价值的实现，从而乐于留在企业工作。2. 提高信息化人才的薪酬福利 提高薪酬福利待遇和采取良好的政策措施，对于企业信息化人才来讲是最好的激励方法。薪酬福利待遇高是企业信息化人才衡量自身价值的具体体现。企业领导要承认这种特殊的人力资源具有特殊的价值，并应制定一个能够充分体现信息化专门人才价值的合理的薪酬福利政策，逐渐缩小与外部市场信息化人才薪酬福利差距。 良好的政策措施也是激励信息化人才在企业发展的重要措施，可以考虑给予信息化部门一定的特殊政策，如承包一定的信息化项目，甚至成立专门的信息化服务公司。这样就可以既对内部服务，也可以开展对外部服务，使得信息化人才通过努力工作发挥自己的优势达到企业效益、个人效益、社会效益的最大化。3. 人才职务序列设定 面对信息化人才在企业内部由于成长性所遇到的问题，笔者认为，企业在制定人力资源政策时，可以参照国外企业的“职业生涯设计”，考虑为信息化人才特别是骨干人才设置如：主任设计师、信息主管等职务序列，使这些职务序列与企业中层干部或高层干部待遇相对应。让信息化人才通过努力工作也能享受相应的待遇，从而满足这部分人才升迁的要求。4. 进行感情投资 人是感情动物，尤其在东方文化背景下，员工很讲感情。如果我们的企业领导帮助信息化人才妥善处理上下级之间、同事之间的关系，尽量有效消除一些不稳定因素，就会创造一个和谐的工作氛围。忽略了这些因素，如果组织内部气氛比较紧张，人与人之间充满了不信任和相互敌对时，就有可能造成信息化人才的外流。 另外，我们的企业高级管理者要真诚地对待和依靠他们，多倾听他们的意见，平等地进行交流，解决他们在生活和工作中所遇到的实际困难，从而使信息化人才心存感激，并通过努力工作来报效企业。5. 努力创造良好地企业文化和团队文化氛围 一般来说，企业文化由企业的价值观、企业理念、企业的最高目标、严谨的工作制度与规范及一些价值观的硬件载体（如：企业环境、VI系统等）组成。它能使个人目标与企业目标趋于一致，规范员工的心理状况，将全体员工有效地凝结在一起，从而产生深刻、持久的激励作用。 努力创造良好的企业文化和团队文化氛围的确为信息化专门人才在企业踏实工作起到非常大的作用。它能够为企业员工（包括信息化人才）带来家的感觉，使企业充满家庭般的温暖。所以，企业应该积极开展企业文化建设和团队精神的训练，如：企业领导的表率作用、企业理念体系的建立与传播、企业VI系统的规范使用、经常举办各种有意义的文体活动、升旗仪式、生存训练、团队建设、学习性组织、将企业文化导入日常的工作等，以便于加强企业文化深层次影响，使得信息化专门人才乐于为企业这个家庭效力。 总之，作为企业管理者，尤其是企业的高级管理者在如何对待企业信息化人才问题上，应该认真加以重视和全面综合考虑，通过综合运用多种手段和方法，尽最大努力吸引和留住企业信息化人才，尤其是高级人才、骨干人才为企业服务。
㈢ 如何吸引留住人才
对于企业来说,分析人才流失的原因,考虑如何去吸引并留住人才无异是获取竞争内优势的核心。 人才流失的原容因 (一)人才流动的原因 具体来说,表现在四个方面: 1.寻求自我价值的实现。当人才在组织中感到个性受压抑,自身潜力难以得到发挥,往往容易产生“跳槽”的念头。如工作岗位与自身专长不符,在工作中未受到应有的重视,工作挑战性不足等等。这些问题极易制约人才能力的发挥,严重挫伤其积极性,使他们难以得到发展的契机,看不到个人的前途。特别是在目前国家提倡人才自由流动的情况下,就为那些身怀绝技、负有雄才卓识的人提供了用武之地。因而那些体现人才自身价值的企业,能够人才汇聚。 2.追求更好的收人和待遇。当人们感到自己劳动所得与付出不符,不能体现个人能力及贡献大小或与其他同行比较,付出同等努力的报酬少时,就会产生不平衡感,致使其工作积甚至放弃现有工所以外企因其高薪好的运作机制及发展环一度被跳槽者视为择业的主要选择 3.职业发展的驱策力。“良禽择木而栖。
㈣ 企业怎样才能吸引和留住优秀人才
一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考量的因素，但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。大多数企业流动出去的都是较优秀的人才，而留下来的都是一般的人才。正所谓该走的不走，该留的却走了。若企业的优秀人才流动率高，即便总流动率低，结局也是可怕的。因为时间一长，有作为，有上进心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得过且过的平庸之辈，这样的企业的生命力便开始枯萎了。 首先，优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观，用积极的态度面对现实中的问题，能够面对和承受挫折，他们应该对自己和他人有责任感；他们应该有开放的心态，勤于学习，不断创新;他们应该懂得尊重别人，尊重规律，尊重知识;他们应该有克己修身的人格品位;他们应该是言必信，行必果之人;他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才，只要给予适合他成长的环境，便可成为优秀人才。 人才的价值观应与企业的企业文化相同或相似。才能在企业中充分发挥他的才能而成为优秀人才。人性化管理的企业比较容易吸引和培养出优秀人才，而管理观念落伍，追求短期行为的企业则较难吸引和培养出优秀人才。 优秀人才分为显露型和潜在型两种，对于前者，大多数己有工作成就，比较容易辨认，但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角。而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才，看出这类人才的潜质。 首先，企业必须追求卓越，追求永继经营，提倡人性化管理(参见本人拙文《人性化的人力资源管理探讨》)。一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业，一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。 企业的文化必须是提倡人与企业共同成长，应该营造一种公平竞争，鼓励人人向上努力的氛围。必须制定一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度，企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观念。企业中应该是人际关系和谐，沟通渠道畅通。这些都是吸引优秀人才的基本条件， 在薪酬方面，应该对本地区和本行业的薪酬进行调查后合理确定基数。尽量使企业的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，应利用提高工作效率去缩短工作时间，让员工享有更多的休闲或学习时间。每年一定时间的带薪假期和适当的福利都是吸引人才的好方法。 在升职加薪的制度上，应以能力和工作业续为主要考量因素，避免因籍贯不同，年龄不同，资历不同等等的歧视行为。同时应提升那些靠自己努力工作，用正当途经取得工作业续的人，而抛弃那些走弯门歪道，采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为，不求上进，得过且过之人，必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平透明的制度才会对人才形成吸引力。 企业还必须有完善的员工培训制度和具体实施办法，除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施品德教育。企业文化教育，个人生活规划和现财等全方位的教育。详情可参阅本人拙文《企业中非专业技能和技术知识的教育训练》，使员工真正体会到企业对他们成长的真心关怀，才能收到吸引人才的效果， 择才难，尽才和留才更难，很多企业在这方面束手无策，眼睁睁看到优秀人才流失到其它企业中去。 很多企业认为留不出人才的主要原因是报酬低，福利差，当然这也是留人住人才的其中一个原因，因为一个低报酬，低福利的企业是没有资格留住优秀人才的。但是不是只要有较高报酬和福利便可留出优秀人才了呢?回答是否定的。一些 报酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。特别是高层次，高职位的优秀人才，他们追求更多的不是报酬，而是能否有充分发展自己潜力的空间和良好的企业文化氛围和和谐的企业中的上下级关系。要留住优秀人才，没有钱是万万不能的，但有了钱也不是万能的。情有时会比钱更有力量，中国人在世界是最有人情味的民族之一，在留住优秀人才的竞争中唯有情是万能的。 当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的，是靠企业和BOSS对企业人才的真心实意的爱护和培养(包含严格要求)，经过长时间考验换来的。企业与人才的关系类似于婚姻关系，都是靠情来维持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能长久相处。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情，仅仅将人力可做与财，物一样的资源来利用的企业，是培养不出这种感情的，现在世上的大多数企业都无法培养出人与企业的感情，所以尽管在待遇，福利等上施尽十八般武艺试图留住人才，结果都是事与愿违。 企业必须在人才一进企业就给他灌输企业文化，教育做人的道理，帮助他制定正确，可行的个人生涯现划和理财规划。并在今后的日子里，为他提供良好的环境，适当的压力和严格的要求，使其能接时完成其生涯规划，鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲，而企业应随时开导他，帮助他排忧解难，让他觉得自己的上司像父母一样关心，爱护他。企业就会像温暧的大家庭，这时即使外界有一些诱人的诱惑，也很难将他吸引离开企业。 企业要留住优秀人才必须要有本身就是优秀人才的BOSS和人力资源主管。还要重视人力资源工作。并重视人力资源部门的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门的主管，让他们都了解人力资源管理的原理，让每一部门的主管都像人力资源部主管一样去进行人力资源管理。这样才能使企业对人才的关怀无所不在，一个不是优秀人才的主管手下的优秀人才的流失率应是最高的。 随时观察和了解企业中优秀人才的思想动态也是非常必要的，对于一些专门的人才，应有专人(一般应是顶头上司)负责观察。因为冰冻三尺，非一日之寒，一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常，细心而有经验的主管应尽早发现，而及时予以解决，这样也会留出一些优秀人才，当一个人己将离职报告递交上来时再去挽留，一般情况是为时己晚。一些优秀人才的离职是因为平时一些小问题的积累而得不到解决，日长积累到了一定程度，便会爆发。一些企业BOSS对下属熟视无绪，平时不注意不关心，让下属有一种企业多我一个也不多，少我一个也不少的感觉，于是萌发去意。 企业必须关心和注意每一位员工，每一位主管都必须具有这种观点和心态，才能将企业对员工的关注落实到位，一位受不到上司关注的干部，也不会去关注他的下属，于是从BOSS开始，从上至下，建立一种关注关心链，让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，都有人不停的关注他，爱护他。这时即使赶他走，可能他也不愿走。 即使是优秀人才也有犯错的时候，企业也应给予相应的处罚，并且明确的告诉他处罚他也是为了他好。一个不敢严格要求人才的企业，会宠坏一些本来是优秀人才的人。他们会稍有不顺和受挫折。便会离开企业。对人才成长要求严格，让一些不适应企业发展和一些无法教育的差劣员工离开企业，也会让优秀人才感到公平，有的企业一味对员工宽松。出现错误，没人承担责任而被处罚。不辞退员工。以为这样便令员工比较安心，没有危机感。结果，企业中鱼龙混杂，优秀人才比例减少，最终反而促使一些优秀人才离开企业。 选择适当的人才去从事适当的工作，小材大用会影响工作业续，大才小用也会使一些优秀人才感到英雄无用武之地而离开企业。 当一个较优秀的企业会吸引了较多的优秀人才时，在人才的成长过程中，由于公司内不可能无限制的提供其成长的空间，而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司，这是一种正常人才流动现象。因为他在公司的成长过程中己对公司付出了许多，而当公司没有更多空间让他发展时，让他出走。还可引入新人来继续培训，优秀的公司会不断的吸引一些有潜力的人才，将他们培养成优秀人才，而留下一批较优秀者，而让其它优秀者离开企业在自己不断发展和壮大的同时，也为其它企业和社会培养优秀人才。 结束语优秀企业比较容易吸引和留住优秀人才。普通的企业也只能端正人力资源管理的观点，从头做起，修正自己的不足之处，逐步的改进不正确的人力资源管理方法，引进人性化的人力资源管理，才能逐步的增强自己的吸引和留住优秀人才的能力。留不住优秀人才的企业必将在今后的企业竞争中落败，这是所有企业必须面对的现实。所以不管你是否愿意。你都必须选择人性化的人力资源管理，否则，只要经济一发展，企业和优秀企业数目增加会导致人才争夺的加剧。企业中略为优秀的人才将会流失殆尽，到时再想补救己经无济无事了。
㈤ 如何吸引和留住高级技术人才
1.总体报酬：包括薪资、奖金、福利、股份； .工作：一份自己感兴趣的、具有影响力和挑战性的工作，有地位、受尊重； 3.机会：重视员工发展，让员工具有成长、发展和升迁的机会； 4.领导：上级领导诚信、可靠，值得信赖； 5.生活品质：工作实体环境很好，并能达到工作与生活的平衡 6.企业文化：喜欢公司文化和工作氛围，认同组织价值与行为 1.人力资源管理 首先，合理的薪酬激励体系是必要的。 — 合理的薪酬等级和内部价值分配：合理分配岗位职责，建立以岗位价值为基础的、相对公平的内部价值分配体系和薪酬等级体系。 — 体现绩效：薪酬的分配和激励需要与工作绩效挂钩，激励优秀。 — 发展机会：要为绩效优秀和高潜力的员工创造机会，提供更具挑战性的工作，充分体现其价值。同时，要为这些专业人才设置职业通道，建立“内部专家机制”。 — 竞争力的薪酬策略：提供行业领先的薪酬，让薪酬具有一定市场竞争力水平，但不是最高，充分认定员工市场价值的同时也能让员工保持一定的动力。 其次，专业的培训和发展机会也是必不可少的。 高技术人才往往具有爱学习、追求自我完美的特点，针对公司的能力需求，为其提供专业、到位的培训是给这些员工最好的礼物。公司需要有正确的培训理念，培训是投资不是成本，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现。所以说，公司需要对这类人才建立科学的“培训与发展管理体系”，包括（此处不做展开）： — 人才选拔 — 培训需求 — 课程实施 — 人才发展 — 资源配置 — 制度保障 2.领导艺术 我们相信，每一位优秀的领导者必然有自己成功的秘诀，有个人独到的素质和知识修养。与下属分享知识是领导者的美德。与高技术人才分享知识和管理心得，帮助这些人才提升知识能力和完善自我，同时也能提升人才的凝聚力。 3.企业文化 每个企业的文化价值观不尽相同，但要想留住优秀的高技术人才，我们建议是“假定人性善的文化价值观”，信任管理和生活平衡是必要的。 — 让员工认同企业文化价值观。我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。公司的所有政策和措施也要有这种理念，比如说，充分相信员工，研发备件库从不锁上，研发人员可以不打卡、不考勤等。 — 倡导工作生活平衡（work-life balance）。公司提出人性化管理，让员工工作生活两不误。有了生活质量保证，才能有工作的灵感，才能有更好的价值创造。
㈥ 如何吸引和留住最好的人才
金钱和权力不是100%有效 显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。 设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。最外端的A点代表着公司的岗位和员工个人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。这两个都是极端的例子。很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。你没有必要担心失去这个人才。对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。B点需要我们所说的“工作雕塑（JobSculpting）”，C点需要我们所说的“工作采购（JobShopping）”。作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。 帮助员工自我实现 现在我们来谈谈工作雕塑。 金钱和权力不是100%有效 显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。 设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。最外端的A点代表着公司的岗位和员工个人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。这两个都是极端的例子。很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。你没有必要担心失去这个人才。对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。B点需要我们所说的“工作雕塑（JobSculpting）”，C点需要我们所说的“工作采购（JobShopping）”。作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。 帮助员工自我实现 现在我们来谈谈工作雕塑。 首先，基于我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内心深处的兴趣而工作时，那将会更有成效。我们把工作当做一个实现自我的历程。我们想留下来并且做更多的事情。”一个人内心深处的兴趣和他的日常活动的匹配程度，这才是不同的人表现出差异的原因，而不是他们的工作技能是否匹配或者他们是否得到了应得的奖励。 作为经理人或人力资源的专业人士，以下的三个步骤可以帮你挽留最好的人才。 我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内心深处的兴趣而工作时，那将会更有成效。我们把工作当做一个实现自我的历程。我们想留下来并且做更多的事情。”一个人内心深处的兴趣和他的日常活动的匹配程度，这才是不同的人表现出差异的原因，而不是他们的工作技能是否匹配或者他们是否得到了应得的奖励。 作为经理人或人力资源的专业人士，以下的三个步骤可以帮你挽留最好的人才。 1．认识最有价值员工的内心深处兴趣模式； 2．帮助他们认识并表达这种模式； 3．和他们一起，雕塑一个岗位，既能让他们实现自己的兴趣，也能完成组织的目标。 技术的应用——技术和“工程师的思维”；创造性生产——创建和建立一些东西；数量分析——用数字来作为解决问题的方式；理论创建和概念性思维——筹划策略和思考事情的大方向；咨询和辅导——培养和帮助别人；管理人员和关系——和别人一起工作，激励和领导；企业控制——制定战略并控制资源来实现战略；通过语言和想法来施加影响——通过个人对个人或者写作来说服客户或公司内的同事。在八种商业核心职能中，哪一种对你的最有价值的员工最有用呢？它们相对的重要性是怎么样的？“在组织中，不同核心职能的人会对不同的角色感到激动。”在CareerLeader，我们研究了感到满意和成功的员工的档案，发现不同的角色反映了不同的主导核心职能。 职业生涯规划 假如你有一位最有价值的员工，她非常成功而且很热爱工作，但是，仍然有一些空间，可以让她更高兴，做得更好。这个员工的位置是在B点，这是一个需要工作雕塑的案例。她的经理应该和她一起，看看能否通过努力让她对自己的工作更加满意。这样做会带来的好处是：如果你能成功地做到，那么，她会非常高兴留下来；如果你不能达到预期的目标，她也会因为你的努力而感谢你。给予一个人更多的工作（而不是更少的）也是工作雕塑的一种方式。你如果给员工他愿意做的且适合他的工作，他不会把它当做是工作，而是把它当做一种奖励。我们刚才谈论的是如何挽留最好的人才和使用人才。那么，如何将他们吸引到你的公司呢？这很简单。通过 、工作雕塑和企业内部工作采购，形成公司的特点，继而成为公司品牌，人们会对此做出反应。 很多知名商学院的MBA都纷纷涌向承诺给予员工职业发展机会的公司。MBA是成熟的消费者，他们的态度完全表明了企业这样做而带来的竞争优势。当然，更好的方法是在招聘人员之前就评估他们的兴趣，以保证他们的工作岗位和个人的兴趣是相吻合的。人们都喜欢过得高兴和有成就感，他们会对你的努力给予积极的反馈，在确认与工作的匹配度后，才会接受这份工作。你是不是要把所有的优秀人才都吸引过来呢？不是。你是不是能为优秀的人才支付低于市场价值的价格呢？不能。但是，这样做之后，你会获得竞争优势。在其他条件都相当的情况下，甚至即使是你的公司稍微差一点儿，你也能得到你想要的人才。同样，你也能留住他们。
㈦ 企业如何吸引留住人才
㈧ 如何吸引人才和留住人才
公司给予员工的足够发展空间，归属感，提高薪酬福利，改善工作环境等都是吸引和留住人才最重要的因素