麦当劳老人家有农场

1. 雷蒙·克罗克是怎样让麦当劳壮大起来的

1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。

1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。

在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。

这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”

此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。

克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。

上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。

他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”

这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。

1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。

他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。

52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。

一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。

他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。

他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。

麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。

1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”

劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。

1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。

第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。

他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。

他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”

他雇用人时，只看其才能，即工作表现。

他的用人哲学是，重视外观。

他是实用主义者，不看重学历。

他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。他带头身体力行，做各种小事，下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上，他命令贴出一张告示：“谁把纸杯乱丢，就被开除。”

他的高级主管人员有26名，其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中，43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干，壮大了麦当劳公司。

他主张自由地发展个性，对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出：“要实行严格的卫生制度。”面对职员，他强调：“如果你有时间偷懒，那你会有时间做清洁。”

他特别强调创新，他这样告诫员工道：“我们必须朝前走，一直走下去，永不驻步。”

他拿出300万美元，建立实验室，进行专门研究，改善产品质量。对于薯条，实行3分钟预炸，再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度，面包厚度17厘米，保证味道鲜美，保证就餐方便。柜台高度是92厘米，又发明贝壳式双面煎炉，4分钟烤24个汉堡肉饼。

麦当劳公司在创新中，在严格管理中稳步成长起来。

麦当劳的行销术是先占领美国国内市场，再走向世界。

1957年，克罗克以每月500美元的费用，雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。

在古柏高公司的安排下，克罗克飞往纽约，接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天，他的名字出现在600家报纸上，麦当劳声名大噪。

他紧紧抓住了儿童的心理，在他的广告宣传上，圣诞老人与麦当劳相提并论。

1976年，克罗克提议，各店提交10％作为全国广告基金，用于广告宣传。95％的加盟者赞成。如今的麦当劳，家喻户晓。

1970年，克罗克决定，进军海外，目标是建立麦当劳王国。

最初的开拓以失败告终：加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验，审慎出击。

日本的合作者藤田告诉克罗克：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国，文字是来自于中国，佛教从韩国传来，战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”

克罗克认真思考后认为：不论哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。

经过精心筹划，在日本最老的三越百货公司银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。

克罗克冷静地思考，得出结论：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。

如今的麦当劳，几乎以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。

于是，在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展，一张大网在全球迅速编制起来。

克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法，加盟者只需自备4.5万美元(包括保证金、存货、工作资金)，其他家具、设备都可向麦当劳租赁，以日后的利润来归还，解决了一些新加盟者开业的困难。

他又采纳一个办法：让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面，制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。

他还将公司股票分成50至500股不等，卖给精心挑选的5000名有资格分股员工，充分调动大家的积极性。

麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。

一个帝国神话由克罗克创造了出来。

2. 麦当劳为什么推出特许经营特许经营怎么盈利

麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店占比84%，可以说特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。截止2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家，中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。关于麦当劳的特许加盟模式我们在下文也会进行更深入的剖析。【麦当劳加盟申请表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权，在美国开设了第一家麦当劳餐厅，并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说，麦当劳的成功就是特许经营的成功。麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。如为了保证各分店就餐质量，把操作变为标准化和容易复制的程序；送新加盟者到“汉堡大学”进行严格的培训；视加盟者为事业伙伴，加盟者的成功将保障麦当劳也成功等等。

1. 麦当劳的特许经营商业模式拆解

任何从前人经验中学来的东西，经济学都可以教得更好。因此，如果说，奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟，也不是传奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位经济学家，也没什么不合理的。特许经营（或者加盟）分明是一种成熟的商业模式，而国内某些行业加盟却更像是一场骗局，我们不妨看看麦当劳是怎么做的，毕竟从某种程度上可以说，是特许经营成就了如今的麦当劳。
克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略，店面越多，公司反而负债累累，一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议，正是这个建议，成就了今天的麦当劳。他认为，单纯只靠加盟店的分红，无法赚钱，麦当劳应该买下商业区的土地开店，然后把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。事情就是从那一刻开始转变的。

不是所有麦当劳餐厅，都归麦当劳所有的。欧美市场的麦当劳餐厅分两类：一类是直营店，麦当劳拥有这些店的所有权，负责经营管理，全部收入归麦当劳所有；另一类是特许经营店，也就是加盟店。在雷•克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：

（1）严格挑选加盟商

一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象。

（2）统一加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。

麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。

（3）统一企业名称、标识

所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“M”字母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进店内看一看的渴望。

每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。

（4）统一的广告宣传

在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年，麦当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。1968年，这个基金收到了300万美元并用于电视广告，1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元，但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

（5）统一产品质量

麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度为5.65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11%，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

（6）统一服务规范

麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。

顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。

微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。

麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至身体力行，亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和 服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。

（7）统一作业程序

麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。

麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。

（8）统一员工培训

麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。

另外在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。

麦当劳对加盟者的资金来源也有非常严格的要求，考虑到销售额、盈利能力、占用成本等因素，一个餐厅需要花费40万到80万美元不等，特许权使用费在10万-32万的区间内浮动，加盟者遵守合约，一次性支付这笔费用，使用费的来源不可以是银行贷款和个人借款，而剩余资金可以从传统的融资渠道获得，虽然麦当劳不提供融资，麦当劳的加盟者却能享受到来自各个贷款机构的贷款，甚至享受得到最低贷款利率的优惠。

很多企业喜欢研究麦当劳的商业模式，众说纷纭，有人觉得麦当劳卖的当然是汉堡，有人在分析了麦当劳的财报之后得出，麦当劳其实是一家房地产公司。 没错，在全球37000多家麦当劳门店中，加盟店的比例占到了90%，根据麦当劳2017年的年报，直营店全年收入127.19亿美元，加盟店为101.01亿美元，虽然直营店收入高于加盟店，但直营店的成本高达104.09亿美元，加盟店的成本只有17.90亿美元。不考虑销售、财务、广告等费用，我们粗略的计算一下麦当劳的利润构成，来自直营店的22.01亿美元，来自加盟店的73.34亿美元，加盟店带来的利润远高于直营店。根据财报分析，麦当劳 50%的运营利润来自地产出租，这笔帐算下来，麦当劳自己都无法反驳它其实是一家房地产公司了。

然而这种情况不是今天才发生的，早在 1965 年麦当劳上市时，通过特许经营快速扩张的情况就已经发生了，为什么这么多年过去了，麦当劳没有明确地给其在 100 多个国家拥有的地产估值？因为麦当劳的房租收益是建立在特许经营权的基础上的，而它之所以能够通过特许经营权拥有八成以上的餐厅门店，是因为麦当劳这个品牌，这个金色大M的品牌标志已经与汉堡薯条紧紧联系在一起，如果将来某一天麦当劳把主营业务更改为地产或者服装，消费者不一定会买账，因此它不得不维持着汉堡薯条的品牌形象，好支撑其半个世纪的商业模式。

汉堡也好，房地产也罢，麦当劳真正的“产品”，是其独特的特许经营权。这个由经济学家提出来的特许经营权，大概是借鉴了私募基金的组织形式，合伙式基金包括有限合伙人(Limited Partner)和一般合伙人(General Partner)。有限合伙人类似于公司股东，以其所投资的金额为限承担有限责任，但不参与基金的日常经营管理，麦当劳公司之于加盟者就扮演了这类角色；一般合伙人是专业的基金管理人，可以与麦当劳加盟餐厅的所有者对应，只不过他们负责基金的日常管理，而餐厅所有者负责餐厅的经营，如果经营不善，麦当劳有权收回餐厅。

如此一来，麦当劳既保证了企业对品牌的把控，又最大化的整合了资源。麦当劳验证了特许经营权的成功，某种程度上特许经营权也成就了麦当劳。

2. 麦当劳进入中国大陆，试水特许经营

早在1975年，麦当劳就在香港开设了餐厅。不过，直到1990年10月8日，麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张，中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。这家餐厅位于深圳解放路光华楼，有500多个座位，可以同时 用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海，麦当劳深圳400名员工忙不过来，从香港又临时调来500名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。

1992年，麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅，也是当时全世界最大的麦当劳餐厅，座位超过700个。当年，吃麦当劳基本属于高消费，和吃西餐是一个概念。麦当劳也因此成为一种时尚符号，并迅速在中国发展起来。当然，另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。

麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到2003年，麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作，从主动应征的1000多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。2003年8月，麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者，成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点，主要因为麦当劳天津公司是独资，而北京、上海等地为合资，独资公司比较方便转让。

在天津店成功的基础上，麦当劳从2004年开始，向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到2006年中，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。特许经营者被限定为个人，申请加盟者须具备250万元至320万元人民币的资金实力，必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受大约1年的专门培训。

麦当劳当时很乐观的预期到2008年，1000家店中会有10%的特许加盟店。不过，此后的进展并不顺利。麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期，而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理，随着后来美国本土人员开始介入，原来的高层管理班子也大多离开。

麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是，经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

2011年，云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商，将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后，麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理，发展式特许经营市场也达到了16个。

3. 变化的外部环境，创新的主特许经营权模式

在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时，市场环境已经在发生着变化。从1990年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到2015年，25年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐，已经成为真正的快餐厅。随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起，洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充，以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨，也导致了洋快餐利润率的急剧下降。上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。

而此时，肯德基中国也面临了同样的困境，以往每年增长的营收开始止步不前了。于是，肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了，开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨，股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。同时，以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来，股票市值已经直逼麦当劳。

当然，这里还有个大的背景就是，汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡，拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆，可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例，以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。

2016年3月，麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者，以加大对未来发展的投资力度，提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”

到2016年9月，麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。凯雷与中信集团联手，TPG与物美商业集团合作，房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。终于在2017年1月9日，麦当劳(McDonalds Corp.)达成协议，将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司(Citic Ltd.)牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益，作价20.8亿美元。完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司(两者分别持股61.54%和38.46%)、凯雷，以及麦当劳旗下Golden Arches Investments Ltd，将分别持有麦当劳中国管理有限公司的52%、28%及20%股权。

麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权，在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅，期限20年，麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的5%-7%。中信、凯雷及麦当劳称，将进一步发展麦当劳的业务，预计未来五年将在中国大陆和香港开设1,500多家新餐厅。截至2016年12月底，麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过2,400家，在香港超过240家。根据协议，麦当劳在中国大陆和香港的1,750多家直营餐厅将转为特许经营。

总的来说，连锁经营是现代餐饮企业发展的必然趋势，但是扩张模式的选择需要根据企业的实际情况来定。一般来说，当总公司拥有一个具有相当实力和管理经验的总部时，可以选择特许连锁进行规模扩张。

3. 老年人再就业，麦当劳瞄准麦当劳瞄准招聘退休人员，此方法可行吗

老年人也能再就业了，麦当劳将的对象瞄准了退休的人员，我认为这个方法是可行的。中国老年网上线了，就是说在这个网站当中有着各种各样的招聘退休老人的信息，而其中麦当劳的招聘非常的引人注意。这个方法我觉得还是不错的。

最后对于老年人来说，麦当劳的工作也相对来说适合他们做，麦当劳的服务员并不算是非常的辛苦，也不需要消耗老人们多大的体力，需要老人们在一个地方能够服务顾客就好，所以可能这样的一个工作，老人们也是想要去做的，所以我认为麦当劳的这个方法是比较可行的，对于双方都是一个比较好的决定。

4. 52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙.克罗克的创业故事

52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙.克罗克的创业故事

1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。现在，麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。一个帝国神话由克罗克创造了出来。以下是我整理的52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙.克罗克的创业故事，希望对大家有所帮助，

52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙.克罗克的创业故事 篇1

雷蒙·克罗克(1902年10月—1984年1月14日)，出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。

1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。

1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。

1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。

1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。

在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。

这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”

此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。

克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。

上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。

他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9%作为服务费。其中1.4%是用于您对连锁的服务，0.5%给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”

这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。

1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。

他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。

52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。

一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。

他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。

为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。

他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。

麦氏兄弟抽走1.9%中的0.5%作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。

1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。

他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”

劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。

1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。

第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。

他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。

他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”

他雇用人时，只看其才能，即工作表现。

他的用人哲学是，重视外观。

他是实用主义者，不看重学历。

他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。

他带头身体力行，做各种小事，下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上，他命令贴出一张告示：“谁把纸杯乱丢，就被开除。”

他的高级主管人员有26名，其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中，43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干，壮大了麦当劳公司。

他主张自由地发展个性，对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出：“要实行严格的卫生制度。”面对职员，他强调：“如果你有时间偷懒，那你会有时间做清洁。”

他特别强调创新，他这样告诫员工道：“我们必须朝前走，一直走下去，永不驻步。”

他拿出300万美元，建立实验室，进行专门研究，改善产品质量。对于薯条，实行3分钟预炸，再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度，面包厚度17厘米，保证味道鲜美，保证就餐方便。柜台高度是92厘米，又发明贝壳式双面煎炉，4分钟烤24个汉堡肉饼。

麦当劳公司在创新中，在严格管理中稳步成长起来。

麦当劳的行销术是先占领美国国内市场，再走向世界。

1957年，克罗克以每月500美元的费用，雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。

在古柏高公司的安排下，克罗克飞往纽约，接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天，他的名字出现在600家报纸上，麦当劳声名大噪。

他紧紧抓住了儿童的心理，在他的广告宣传上，圣诞老人与麦当劳相提并论。

1976年，克罗克提议，各店提交10%作为全国广告基金，用于广告宣传。95%的加盟者赞成。如今的`麦当劳，家喻户晓。

1970年，克罗克决定，进军海外，目标是建立麦当劳王国。

最初的开拓以失败告终：加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验，审慎出击。

日本的合作者藤田告诉克罗克：“日本人有一种自卑感。

我们所有的东西都来自外国，文字是来自于中国，佛教从韩国传来，战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”

克罗克认真思考后认为：不论哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。

经过精心筹划，在日本最老的三越百货公司银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。

麦当劳成功了!

克罗克冷静地思考，得出结论：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。

如今的麦当劳，几乎以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。

于是，在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展，一张大网在全球迅速编制起来。

克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法，加盟者只需自备4.5万美元(包括保证金、存货、工作资金)，其他家具、设备都可向麦当劳租赁，以日后的利润来归还，解决了一些新加盟者开业的困难。

他又采纳一个办法：让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面，制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。

他还将公司股票分成50至500股不等，卖给精心挑选的5000名有资格分股员工，充分调动大家的积极性。

麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。

一个帝国神话由克罗克创造了出来。

52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙.克罗克的创业故事 篇2

麦当劳的创始人雷克罗克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡树园。他不爱读书，喜欢长时间地思考，设想各种情况发生时自己应该如何处理。妈妈有时会问：你在干什么呢？他通常回答说：没干什么，想事儿呢。

12岁，读完初中二年级他就开始工作了，他的幻想或多或少地被付诸行动。如他想开一个卖柠檬水的摊点，没过多久他就真的开了。他还和两个朋友一起开过一个很小的唱片店。他们每人投资100美元，租了一个月租25美元的小店卖唱片和稀有乐器，如奥卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克罗克负责弹钢琴唱歌来吸引客人。这些店都获得了意想不到的成功。

克罗克还推销过很多东西，曾经给一个叫华尔格林的食品连锁店供应纸杯。他们用小容量可折叠纸杯给客人盛放酱料。那是在1930年，克罗克在中午时间观察了他们的客流量，发现一个可以大幅提升双方生意额的黄金机会--完全可以在生意非常繁忙、座位不够时，用带盖的纸杯卖啤酒或软饮料给那些找不到座位的客人打包带走。

克罗克去拜访了那儿的经理，并给他演示了产品。但经理摇头摆手地说：不是你疯了，就是你把我当疯子。客人在我的柜台前喝一杯啤酒付15分钱，用纸杯带走也是付这么多。我为什么要多支出1.5美分而使成本提高呢？以获得指导！克罗克说：因为这样一来可以帮你提高生意额。你可以在柜台前单独设一个地方来做外卖，用纸杯装饮料，加上盖子，把客人要的其他食品一起放在袋子里给他们拿走。最后，经理同意免费试用他提供的纸杯。结果，外卖非常成功，没过多久他就成了华尔格林所用纸杯的供应商。

而建立麦当劳帝国，是他52岁以后的事了。

5. 麦当劳为什么要改名叫"金拱门"

事件发生的背景是这样的，麦当劳把美国股份卖给了中信凯雷，中国的运营公司改名叫金拱门，这个金拱门和麦当劳没有任何资本上的关系了。也就不能叫麦当劳公司，金拱门授权在华运营的麦当劳餐厅。并使用麦当劳商标。当然改名背后还是资本的运作。对于广大消费者而言，一时之间成了众多网友热议的话题。总体上来看，大家都是在吐槽新名字比较老土不上档次。

6. 中国老年人才网上线！麦当劳开始招60岁老人，如何看待老年人再就业问题

我觉得这是一个很好的民生举措，应该大力支持

为什么说这是一个很好的民生举措呢？从这三个方面解读，就知道这一决策到底能解决多少问题：

第一：国情方面 

  由于国内新生儿率迟迟不能上升，我国目前属于老龄化大断层，60岁老人是一个庞大的年龄团体。我国目前还是处于发展中国家，对于全民养老这一举措并不是十分完善，也没有百分百覆盖率。这也就导致许多老人，在面临老有所依的局面。

不过此举措才刚刚上线，有很多系统构架还没有完善，这需要一个专门机构系统来策划解决问题。所以我希望国家能重视这一举措，能够从实际改善我国养老问题，保护老年人权益。

7. 麦当劳招聘退休人员，此举对于人口老龄化有着怎样的意义

这样做可以缓解社会的压力，同时也可以促进老年人的就业，在这个过程当中又可以减少家庭的负担。在上班的时候，也不会让这些老年人觉得生活无聊。所以大家觉得这种举措非常的有意义，在这个过程当中也可以给更多人提供工作岗位。

所以说这样做可以让老人比较开心，同时也可以让老人学习到一些专业技能。因为在工作的过程当中，这些老人可以一直跟其他人沟通。所以说老年人的思维方式也可以得到锻炼，这样做也不会让老人出现生病的情况。而且在跟外界接触的过程当中，也可以让老人的感应能力变得更强。所以说这样的举措也可以让经济得到更加稳定的发展，在这个过程当中也可以给老年人提供更好的晚年生活。

8. 求麦当劳创始人雷·克洛克的成功经历和怎么创办麦当劳

雷.克洛克——麦当劳创始人2010-04-13 10:51
对于大多数普通老百姓来说，克洛克只是一个陌生的名字。然而，提到麦当劳在当今世界可谓无人不晓。如今，麦当劳与可口可乐、迪斯尼已成为世界餐食娱乐业三大品牌。麦当劳虽然是麦当劳兄弟所创，然而正是克洛克将麦当劳这个牌子做到了全世界，成为当今世界名符其实的“快餐大王”。克洛克的成功之路正应了我们中国人常说的一句话：爱拼才会赢！

一

1901年克洛克生于美国利诺斯州奥布洛市一个贫寒家庭，父亲是一家公司的职员，母亲是家庭钢琴教师。虽然父母工作很努力，但微簿的收入却很难维持全家的生活。家境的贫寒使少年时代的克洛克对金钱产生了强烈的渴望。他热衷于向同学们讲述自已所编造的种种发家致富的美梦，久而久之，同学们便送给了他一个绰号“丹尼梦游人”。他在回忆自已小时生活时说：“那时我希望钱就象拧电灯或打开水龙头那么多，永远不会够。”
不过，克洛克并不是那种只想不干的人。为了减轻家里的负担，他在读小学时就到舅父家音乐店去打工挣钱。上中学时，他用打工积攒的钱与两位朋友合伙开了一家主营乐谱和乐器的音乐商店。但由于没有经验，该店开了没多长时间便关门了事。其时，第一次世界大战正打得如火如涂，美国政府在全国发起了一场号召青年从军活动。本来对学习就不感兴趣的克洛克受此影响决定辍学从军，他说服家人，虚报年令，被征召入伍，随后奔赴欧洲战场。战争结束后，克洛克退役返乡，成了众多失业军人中的一员。为了寻找一份工作，他四处奔波，先后卖过咖啡豆、小说，推销过纺织品，做过证券交易厅的服务生，当过公司出纳员。但生意总是不见起色，而在佛罗里达推销房地产的失败更使他陷入了一无所有的窘境。他后来回忆那段生活时不无感概地说：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那是，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回家时，简直都快要冻僵了。”1922年，克洛克来加盟纽约百合纸杯公司芝加哥分公司，并由此开始了长达三十二年的推销员生涯。他每天早晨早上七点钟准时离开家，奔波于全市大大小小的餐钦店。在棒球赛季，他还不得不在凌晨二点起来排队购买门票。尽管如此，每周三十五美元的酬薪对于家庭来说显然是紧巴巴的。为了增加收入，白天劳作之余，晚上六点还赶到橡树公园的WGES无线电台制作节目，与另一名钢琴手合作进行钢琴双人表演。每每回忆那段日子，他总是不无激动地说“一天工作完全结束后，就在我的脑袋刚刚碰到枕头的一刹那，我便几乎已进入梦乡了。” 不过，随着时间的推移，克洛克从失败中所积累起来的经验使他的工作渐渐有了起色。也正是在这个岗位上，克洛克开始显出他那出众的营销天才。一家饮料店老板觉得买纸杯不合算，克洛克便白送他三百只试用。没几天，这家老板便订购了一批，毕竟用纸杯更干净卫生而大受欢迎。1932年，他首次创下向客户一次销售十万只纸杯记录，以后又创造了一年内销售五百万只纸杯的最高纪录。不久，克洛克便因业绩突出升为百合公司西部分公司的一名部门经理，下辖十五名业务员。他的生活也随之得到了很大的改善，买了新房，雇了保姆，还拥有了别克汽车，全家人过上了小康日子，他对这种生活很满意。如果不是遇上艾尔•普林斯的话，他的生活也许就凝固在这样日复一日的程式中了。
艾尔普林斯是一位机械师，与克洛克相识时他刚刚发明了一种一次可同时灌装五杯奶昔新式多功能奶昔机（传统的奶昔机一次只能灌一杯奶昔）。克洛克对这种新式奶昔机发生了浓厚的兴趣，凭着多年的销售经验，克洛克认定它的市场前景广阔。于是他决定辞去自已已做了十五年的自已早已驾轻就熟的纸杯推销工作，投身推销新式奶昔机。然而当他喜冲冲地将自已的这一决定告诉妻子时，不料妻子却迎头浇了一盆冷水，她对克洛克嚷道：“你疯了！如果你真的这么做，你简直是拿自已的前途开玩笑！你现在已经三十五岁了，你以为自已只有二十岁，而想一切从头开始吗？”但妻子的反对并没有改变克洛克的决定。他几乎倾其所有与百合公司合作从艾尔普林手中买下新式奶昔机全国代理权，成立了普林斯城堡销售公司。公司成立后，尽管生意还算不错，但克洛克总有一种鹰困鸟笼的局促感，他的许多想法不能得以实施，毕竟，自已只占了公司40%的股份。为了摆脱制肘，他横下一心，以房产做抵押贷款六点八万美元买下了百合股权，这对一个小康之家来说，压力可想知。许多人都为他这一举措捏了一把汗，但克洛克却对此充满信心。他说：“不要怕，只要你有勇气，有活力，事业就一定成功。如果你呆不动，那你也就行将就木了。”
事实证明，克洛克这一做法是颇有远见的。第二次世界大战结束后，随着经济复苏，市场繁荣，克洛克的生意日渐兴隆，仅在一九四八年一年中，他就卖出了八千台，他本人的年薪也达到了二点五万美元，从此挤入美国中产阶层的队伍。而此时距他1922年加入百合公司推销纸杯已整整三十二个年头了。由于经历了太多创业的艰苦，五十二岁的克洛克此时已是伤病累累，身患关节炎、糖尿病等，甲状腺也有肿大的征，还割去了胆 。不过，人生将事业做到这么大也算是不错的，克洛克完全可以在自已的事业上享受美好的晚景了。他加入了名流荟萃的乡村俱乐部，过上了许多美国人梦寝以求的逍遥自在的生活。而在朋友的眼中，他的事业已发展到了巅峰，他不可能再有多大的发展余地了。然而，他的这种平静而又舒适的生活并没有维持多久，一个偶然的机会，克洛克又站在了新事业开创的起点上。

二

那是1954年11月的一天，克洛克在华盛顿碰到一位生意上的酒吧老板，那老板对他说：“我要你们卖给加利福尼亚圣贝纳迪诺麦当劳快餐店那种奶昔机。”当时克洛克并没有把这位老板的话放在心上。然而，令他意想不到的是，随后一段日子，越来越多的老板都向他提出了这个要求。克洛克对此大惑不解：“真是奇怪，我的机器到处都有，为什么大家都要我卖给麦当劳用的奶昔机呢？”恰在此时，麦当劳又向克洛克发来了要求订购二台奶昔机的订单。这不免又使克洛克大吃一惊，因为一家快餐店有一二部奶昔机也就足够同时提供供五到十杯奶昔，而麦当劳已有八部机器了，可以同时提供四十杯奶昔，难道还不够么？惊讶之余，他拨通了公司西部推销员的电话问道：“他们在这么多机器做什么？”推销员在那头大声说：“他们全派上用场啦！”“全派上用场？”克洛克简直不敢相信自已的耳朵，他决定前去探个究竟。
麦当劳快餐店位于洛杉矶东北部八十公里的新兴小镇——圣贝迪诺。它是由一对犹太人兄弟——麦克•麦当劳和迪克•麦当劳于1937年开设的一家汽车餐厅销售一种每只只有15美分的汉堡包，与其它餐馆相比，麦当劳餐厅采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速服务。麦当劳快餐店店面装饰以白色和红色为主，总面积大约有六十平方米，八角形建筑，门上两个金黄色拱形M字招牌非常醒目。克洛克来到麦当劳时已是中午十一时左右的光景了，麦当劳快餐店工作人员已全部穿戴整齐开始营业了。不一会儿，只见一个激动人心的场面出现了。来自四面八方的汽车不断开进停车场，可容纳一百二十五部车的大停车场很快被挤得满满当当，而且还不时有车涌来。麦当劳两个点窗口也很快排起了长龙。队伍虽长，但顾客却不必久等，在不到二十分钟之内就把客人要的食品准备好了。克洛克注意到平均每三名顾客便有一名点奶昔，他盘算了一下，照这样速度和就餐顾客长龙相比，即便八部奶昔机同时操作，也确实供不应求。麦当劳独特的快餐运作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了长长的队伍中，并故意大声抱怨道：“我从来没有为买一个汉堡包而排这样长的队伍！”他话音没落，便有人高声接道：“哦，不！这里的食品价格低、质量高，服务好，厨房又清洁。你只要花十五美分，就可以吃到最好的汉堡包，又不用等得不耐烦，忙着拿小费打发女招待。”听了这话，克洛克又下意识地朝四周看了看，随后又饶有兴趣地围着餐厅转了好几个来回，此时中午的阳光透过透明的天花板照进屋内，整个大厅显得温暖而又明亮。虽然人多，但一切却显得井井有条。走进厨房也是一样的清洁干净，甚至连一个苍蝇也见不到。外面的停车场四周也是干干净净，令人赏心悦目。下午二点半左右，他闯进了麦当劳兄弟办公室，与两兄弟聊了起来。
“我的天，我一直在外面看，可是却不相信这是真的。”
“哦，先生，你的反映很平常，我们的生意一贯如此！”
“那什么时候生意才会不忙呢？”
“晚上一点以后。”
……，……
这一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麦当劳快餐店那一幕在他脑海中飘来浮去，这是一个多么神奇的场面，这是一个多么有前途的事业啊！我一定要参与到这个事业中来！克洛克心里这样说。他仿佛看到了全国各地闹市区、公路帝矗立的那一块块醒目的红底M字麦当劳快餐店牌。而且他对自已参与这一事业有足够的信心。多年以后，他回忆当时的情景时说“当我遇见麦当劳兄弟时，我已经有了多年的准备。我在食品、饮料方面经验丰富，足以辨别机会的真假。”
第二天一早，克洛克找到麦当劳兄弟开门见山地将自已的想法和盘托了出来：“我在全国各地卖奶昔机，曾经出入过无数餐厅厨房，但却从未发现有哪一家比得上你们的潜能。你们为什么不多开几家连锁店呢？那不仅使你们财源滚滚，而我的奶昔机也会因此而大发利市呢。”当时克洛克心里盘算的还是如何借助麦当劳的发展来推动他奶昔机的销售。然而兄弟俩听了克洛克的话并没有他想象的那样振奋。沉默了好一阵子后，弟弟莫里斯用手指着店对面的山丘，漫不经心地说：“你看到上边那幢有白色回廊的房子了么？那是我们的家，我们爱他。这儿宁静祥和，我们不愿节外生枝。地方越大，麻烦越多。我们现在正在享受生活，而这也就是我们的目的呢。”
“那你们不妨找一个全权代理人来代理你们的连锁业务，而你们则可以坐享其成。”克洛克说，原来兄弟俩根本没那么大的雄心。
“那只会让我们大伤脑筋，并且，我们上哪儿去找合适的人呢？”哥哥理查德说。
“你看我怎么样？”克洛克鼓起勇气说。
或许是克洛克那不平凡的经历打动了兄弟俩，麦当劳兄弟随后与克洛克就合作事宜进行了谈判。由克洛克出任麦当劳在全国推销其快餐店权力的惟一代理人，双方合约期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌费用，公司提取加盟连锁店额的百分之一点九作为指导费，其中的百分之零点五费用属麦当劳兄弟等。

三

1955年3月2日，由克洛克任董事长兼总经理的麦当劳公司总部在美国芝加哥挂牌了。同年4月，克洛克自已创办的第一家麦当劳标准连锁店也在芝加哥西区的德斯普芒正式开业，这也是世界上第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。从一开始，克洛克就打算将这家店作为未来加盟店的样板。他为此创建了一整套极其严格的经营制度。这就是著名的以QSCVO为核心的统一经营系统（Q_ualitb-汉堡包质优味美、营养全面。Service-服务快速、敏捷、热情周到；Cleanness-店堂清洁卫生、环境宜人；Value-价格合理、优质方便）。事实证明，克洛克这套办法很有效。开业不到一年，该便创造了年收入15.8万美元的骄人业绩。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯诺卖出了第一份特许经营权，开办了第二家连锁店。到年底，两家连锁店合计销售总额高达23。5万美元。尽管麦当劳连锁店经营初试锋芒，便大获全胜。便克洛克却怎么也高兴不起来，与麦当劳兄弟的协议如同插在他心头的一把尖刀令他寝食难安。因为他所拥有的只是麦当劳全国连锁推销权，而不是麦当劳的一切，麦当劳兄弟有权随时解除与克洛克的合同。而且，按照合同，麦当劳兄弟每年可以从克洛克苦心经营的三百家连锁店中坐收渔利，每年纯进账达数十万美元，这也令克洛克心有不甘。随着克洛克与麦当劳兄弟的十年协议期的临近，双方也由最初的相互欣赏变为互相猜疑。克洛克心里的忧虑也与日俱增，他心里十分清楚：除非请麦当劳兄弟离开，否则公司就不可能发展。 “我必须购买麦当劳全部权利，取代麦当劳兄弟。无论结果如何，这都是为了拥有我自已的事业，发展我自已的王国。即使代价再大，我也必须付出！”克洛克经过一番深思熟虑后，终于决定和麦当劳兄弟摊牌了。
其实，事实并不想克洛克事先想象的那么艰难。因为麦当劳兄弟并没有克洛克那样的雄心壮志，麦当劳欣欣向荣的快餐连锁并没有激发他俩创业的激情，他们想的只是一种舒适恬静的生活而已。兄弟俩对克洛克说：“从大萧条使我们丧失电影院起，我们便立志要获得生活保障，不必再为房租担心。如今这个目标早已达到了。我们有满满面一车房的卡迪拉克（名牌汽车），加州沿岸还有好几幢房子。就算我们的财产再增加五百万美元，又和今天有什么差别呢？”麦当劳兄弟俩的一番话使克洛克心花怒放。然而当他在电话中提出用25万美元购买麦当劳的品牌、商标、标识、制度模式等全部麦当劳无形资产时。麦当劳兄弟却在电话那头斩钉截铁地说：“除非你出270万美元，而且一分钱也不能少。我们兄弟俩各得一百万，山姆大叔（美国国家税务机关）70万元。”
“270万美元，你们开得价格太变谱了！”克洛克使劲地下电话，他简直气疯了。虽然克洛克代理推销连锁店的几个年头，开了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可怜的权利金，加上百分之一点四的营业提成，也用于连锁店的初期创业和系统运作之中，而且还常常入不出，只能用奶昔机所得来补贴。270万美元对他来说无疑是一个天文数字！然而，当他冷静下来时，他咬咬牙决定再冒一次险，他实在是太爱麦当劳，太希望拥有麦当劳了！经多方奔走，克洛克终于从一家纽约财团贷得270万美元。条件自然也是苛刻的惊人，年息6%，分三期偿还；每月麦当劳得用5%的营业额摊还本金；债权人在麦当劳还款期间内享有0。5%的年度红利。但这并没有难倒克洛克。1961年，克洛克实现了他人生道路上的惊人之举，全部收购了麦当劳，取代了麦当劳兄弟，真正成了麦当劳的老板。麦当劳终于获得了一片自由的天空。再也没有什么能阻止克洛克前进的步伐了。为了将麦当劳快餐业做得更强更大。克洛克对企业提出了更加严格的要求。凡是炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟仍未售出的一律扔掉。为了保持餐厅清洁，他规定员工必须做到，男人每天刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度。顾客一走，服务人员就必须清理桌面，凡是丢在地面上的纸片，马上要捡起来，餐馆内还不许出售香烟和报纸。为了吸引顾客，克洛克还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的小丑形象：头顶一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子似两块大面包。麦当劳叔叔一经出场便赢得了孩子们的欢呼，麦当劳生意扶摇直上。
正当克洛克为了自已的事业大施拳脚时，容易满足的麦当劳兄弟各拿着从克洛克那里得到的一百万美元转让费到处向人们炫耀自已的富有。当然，此时的的克洛克也没有忘记麦当劳兄弟俩。他在麦当劳兄弟原始店旁边盖起了一座一模一样的麦当劳。由于克洛克已购买了麦当劳的全部权力，麦当劳兄弟只好将自已的店名改为“大麦克”。如此一来，人们以为麦当劳店搬家了，纷纷到新开的麦当劳就餐，“大麦克”生意一落千丈，营业额由过去的年四十万美元降到1967年的8.1万美元。眼睁睁地看着顾客在克洛克的麦当劳门前排起长队，麦当劳兄弟只得摇头叹息，一脸的苦笑。到后来不得不痛心地卖店，最后，这片麦当劳的原始老店变成了一家唱片行了。不久，为了扩大自已事业，克洛克又采用了索能伯恩建议，不要卖汉堡卖地皮。并为此建立了一家公司，专门购买或租用土地供麦当劳分店使用，分店主付给他一定的月租金或收入的一部分为土地使用费。此举使克洛克大获其利。获得了权力和自由的克洛克的事业却是一日千里，很快建立了庞大的快餐王国。1961年，麦当劳在全美共有323家连锁店，此后每年以新建百余家店的速度发展。到1964年，上升到657家，1965年达到710家，1967年更增至900余家。
尽管取得了巨大的成就，但克洛克却依然以旺盛的精力为麦当劳的事业而奔波着。1984年1月14日，这位八十四岁的老人在加州圣迭戈手持望远镜仔细观察麦当劳经营情况时，正准备将发现的几个问题写出来的时候，手中的笔突然滑落到地上，身子一歪，从此再也没有站起来。
克洛克走了，但他开创的麦当劳事业却以惊人的速度在向前发展着。到1984年克洛克去世，他创办的麦当劳店以每17小时1家新店的速度不断地增长着，现在麦当劳已成为名符其实的“快餐大王”，与万宝路、可口可乐一起成为美国三大品牌。

9. 麦当劳老爷爷是什么梗

麦当劳创始人。麦当劳老爷爷的梗是由于麦当劳产品上的老爷爷人物是麦当劳品牌的创始人，在老人去世后后为纪念，将其印在麦当劳品牌包装上。

10. 中国老年人才网来了，麦当劳正在招60岁老人，这标志着什么

这标志着中国的老年人才资源将会继续得到利用，而且也标志着老年人找工作的时候已经拥有了专门的渠道。

麦当劳通过网络渠道正在招聘60岁以上的老人，这对于市场来说其实是一个值得关注的信号，老年人口在国内已经越来越多了，所以必须要关注老年人口继续创造价值的话题。如果我们国家的老年人口资源能够得到进一步的利用，那么国家的经济将会获得更好的发展。

国内的老年人口数量已经越来越多。

从第7次全国人口普查的数据可以发现，国内老年人口的数量已经越来越多，而且老龄化的趋势也越来越明显，在这种严峻的形势之下，必须要开发老年人口资源，让老年人实现再就业，而且能够提高老年人口的需求的话，就能够让国内的经济获得更好的发展，这其实就是开发老年资源最大的好处。

通过以上三个方面的分析，我们可以发现老年人口资源是我们国家未来必须要重点开发的资源，只有老年人口的需求得到提升，并且能够创造更多的价值，那么中国的经济在未来将会获得更强大的发展动力。