『壹』 家族企业的优势优劣势各是什么
相关资料显示，民营企业现已占中国法人企业60%以上，创造了中国约40%的GDP和约60%的GDP增量。中国民营企业中，绝大多数是家族企业。经过30多年发展，家族企业迎来了交接班的高峰期，但能成功接班的“富二代”只是凤毛麟角。据统计，家族企业平均存活时间为24年，70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。方太集团董事长茅理翔甚至认为：“家族企业接班比金融危机更可怕。”“大多‘富二代’不愿意接班，或不能接班。与先辈相比，他们的短板很明显，理论多而经验少，普遍缺少吃苦精神，闯劲不足。”随着中国经济的发展和家族企业规模的扩大，现在民营企业面临的竞争形势十分严峻。“外资进驻，国际公司竞争，业务更加复杂，对产品和服务的质量、创新都有了更高的要求。”韩朝华认为二代民营企业家比父辈承受更大的生存压力，这也是许多二代不愿接班的原因之一。从父辈继承财产并不难，但企业家要继承的是重任，当老板实在“太苦了”。家族企业亦是社会的，“富不过三代”的疑问始终没有退去，二代们的接班之路荆棘丛生。
“一代企业家很清楚，企业是家族的，更是社会的。他们不会眼看自己辛苦创下的财富毁在不合格的‘企业家’手上。”韩朝华表示，我国民营企业发展有其自身特点，从成功案例看，“家族企业管理非家族化”是实际趋势，即管理方式必须规范、现代化，企业规模越大越是如此。
培养、招聘家族以外的管理人才，对公司进行股份制改造、上市等，已经成为一代民营企业家在接班问题上的可选项。家族企业“换血”时需要“更长远的眼光和更宽广的胸怀”，明晰的产权制度和适当的激励、约束手段对家族企业换代更有帮助。
至于已经接上班的二代，保育钧认为，他们“成长为成功企业家需要的只是时间和机遇”。“富二代”中的确有许多不作为的年轻人，但一些成功范例说明二代企业家有其自身的特点，能够在新领域中发挥才智。
『贰』 怎样才算是家族企业
家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：
在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。 [编辑本段]家族企业的内在缺陷与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
1.人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
2.缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 [编辑本段]家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。
『叁』 什么是家族企业
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
『肆』 急求，家族企业文化的概述及其特征！
其特征主要表现为： 1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。
『伍』 家族企业的特点分析
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。
其特征主要表现为：
1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。
2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。
3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。
4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。
6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。
7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
『陆』 请问家族企业和非家族企业的具体特征是什么
中国所有制形式是公有制与多种所有制相结合的形式，家族企业是民营经济的一种重要组织形式。家族企业和非家族企业是新近出来的名词，曾今盛行的词汇是国有企业和私人企业。你说的非家族企业就是民营上市公司及民营合伙公司，这些都属于民营企业。而国有企业就是全民所有的中移动、中石化、中石油等。
经营权和所有权分离，就是老板安心当老板，出钱不干活，让别人干活，但是别人干活了老板要分红。现代公司治理已经基本达到法治阶段，几乎所有规模企业都有确定的治理机构：如董事会、经营层、股东大会。当所有者权益达到一定份额，就可以任命执行董事，可以对经营层的重大决策有一票否决权，并对经营层高管有监督考核权，董事会还需要确定公司长远战略，确保经营层按照既定方针执行经营策略。
高层人事任免基本由董事会决定，但是其他人事任命权，基本是放给各职能部门，以提高管理人员的积极性。
『柒』 家族企业文化的概述
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。
家族企业文化的特征
其特征主要表现为： 1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。 3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。 4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。 5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。 6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。 7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
『捌』 什么是家族企业
目前我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇用了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元,也是家族企业。
中国家族企业在经济转轨中发展起来家族企业作为一种经济组织形式，源远流长，久盛不衰，称得上是企业的“鼻祖”。原始形态的企业就是家族企业。无论在农业经济的手工业时代，还是在工业经济的机器大工业时代，家族企业都获得了迅猛的发展。
当代社会，家族企业仍是最普遍的企业组织形式。美国人克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》一书中指出：“世界范围内80％以上的企业归属于家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店”。
当今中国的家族企业是在经济转轨中逐步发展起来的。这种“转轨”至少包括三个方面：一是观念转变，从私有制是“万恶之源”转变成“让一小部分人先富起来”，允许开办个体工商企业和各种形式的私有企业。二是立法保护，从“割资本主义的尾巴”转变成通过宪法、法律法规和政策对私有企业给予支持和保护，逐步改变对私有企业的歧视和平等待遇。三是市场需求，从“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”转变成私营企业是社会主义市场经济的“重要组成部分”，鼓励私有企业在市场经济中发挥更大的作用。
当今中国的家族企业随着经济体制改革的不断深化而发展壮大，经历了四个阶段：第一阶段，1978～1987年，1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988～1991年，1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992～1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公经济是社会主义市场经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段。随着改革开放的逐步扩大，家族企业已有了相当规模，采取独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司（包括上市公司）等形式。
家族企业无疑是私有企业，或者称私营企业。
家族企业现代化的多角分析
一、家族企业现代化的必要性
社会资源是稀缺的，家族企业现代化的目的就是提高社会资源的效应，可持续发展。从当前国内国际的环境来看，家族企业现代化是非常必要的。
1、中国现代化的要求。据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区完全或基本实现了第一次现代化，占样本总数的49%。注（2）这些国家正在向第二次现代化迈进。中国仍处于第一次现代化的攻坚时期，同时在进行第二次现代化，面临较大的压力。为了顺利实现现代化，中国制定了“三步走”的现代化战略，前两步已经完成，第三步的战略目标是在2050年左右，赶上当时世界中等发达国家水平，基本实现现代化。也就是说，中国要在今后50年时间内，全面完成第一次现代化，基本实现第二次现代化，即完成西方国家上百年的发展历程，这是前所未有的挑战。作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须尽快实现现代化。
2、中国加入WTO的要求。中国于2001年11月加入WTO，随着市场开放的逐渐深入，市场竞争也将更为激烈。中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就要是尽快实现现代化以提高企业的核心竞争力。
3、产业结构调整的要求。20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，以IT产业、新材料、航空航天、生物医药等产业为代表的高新技术产业迅速崛起，知识和技术进步对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和，目前已达到80%左右。高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。因此，全球范围内掀起了产业结构调整的高潮。许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和可持续发展。我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。
4、提高劳动生产率的要求。目前，我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期呈缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业将面临产品缺乏竞争力、市场不断萎缩的境地而最终被淘汰。
二、家族企业现代化过程中的“两面性”
从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有、集体等企业相比，我国家族企业在进行现代化过程中既有优势、也有劣势，这种“两面性”对家族企业现代化产生重大影响。
1、优势主要表现在以下方面：
企业有较强的“团队效应”。在企业初创阶段，“团队效应”更加明显。一是借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。二是家长式管理能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应。三是传统的家庭等级制度和“遵上"、“忠信"、“服从"观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本。这种较强的凝聚力有利于企业的各个环节进行现代化改造。
企业主有较强的使命感。企业主经营的绩效决定家族的成败兴衰，一荣俱荣，一损俱损，所以企业主承担着家族的使命，具有强烈的责任感。这一方面是因为企业所有权与经营权的统一使企业主行为与其利益正相关；另一方面企业主必须对家族负责，不负众望，不辱使命。这些利益机制迫使企业主必须竭尽所能来促使企业发展，而个人的经营管理才能也得以充分发挥。在面对激烈的市场竞争时，企业主必须不断适应环境的变化。这样就有利于企业的现代化改造。
企业有较灵活的运营机制。 我国大多数家族企业的规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈。在知识经济时代，新事物层出不穷，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好地适应不断变化的外部环境。
2、劣势主要表现在以下方面：
“个人独裁”。家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法，“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身，存在极大的风险。在决定企业是否需要进行现代化改造之时，“家长”一人说了算，如果其思想保守，没有意识到现代化改造的重要意义，则企业现代化必然受阻。
“任人惟亲”。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。据《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。然而每个家庭的能力有限、智力有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到家族企业，那么企业的发展就要受到限制。这种任人唯亲的观念和做法与知识经济时代相悖。
“小富即安”。市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“二次创业”才能获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。 “小富即安”思想阻碍了二次创业，缺乏有效的创新机制。国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，现代化程度较高。中国的许多家族企业往往是“一两个产品打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期保持不变，后续开发能力比较薄弱，更谈不上现代化。
三、家族企业现代化的外部制约因素
中国家族企业实施现代化时，将可能遇到以下外部因素的制约。
1、行业准入限制。受传统计划经济的影响，与公有经济相比，非公经济在行业准入方面受到更多的约束和限制，不能获得同公有经济公平竞争的条件。1999年中共十五届四中全会提出了“从战略上调整国有经济的布局”，国有经济“有进有退”、“有所为、有所不为”，国有经济重点控制国民经济命脉的“三个行业、两个产业”等策略，为家族企业提供了发展空间，但在金融、电信等垄断性行业，短时期内家族企业还难以有所作为。
2、融资渠道不畅。在间接融资方面，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，私营企业在向银行贷款时面临担保条件难以满足，信评等级评定过严，贷款数量太少，贷款期限太短，企业不愿公开信息等困难。其中“担保条件难以满足”的因素占59.3%。注（4） 在直接融资方面，民营企业上市的仍然很少。家族企业的主要资金来源仍然是自我积累和非正规渠道融资。
3、经济信息不灵。政府的一个重要职能是为社会经济发展提供，这对企业来说非常重要。由于政府与国有企业天然的“血缘关系”，政府责无旁贷地为国有企业提供信息。对于家族企业，政府却视为“旁系”，没有足够的动力为其提供信息，家族企业有可能丧失许多进行现代化的机遇。
家族企业现代化的路径选择
要求中国的家族企业全部向现代化改造，是不现实的，是违背客观规律的。但是，一些具备条件的企业，在中国加入WTO后，应选择现代化的最优路径，把第一代创业者开创的家族企业持续发展下去。以下五个方面的路径可供选择。
1、企业制度公司化。家族企业在发展中经历了业主制（Solo Proprietorship）、合伙制（Partenership）、公司制（Corperation）等主要形式。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
2、企业管理现代化。家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，注（5）显示出了家族企业的巨大潜力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，即通过“干中学”(Doing by Studing)使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为 “根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精良生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；注（6）扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中少走弯路。
3、企业人才社会化。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。以股票期权为例，《财富》杂志1996年公布的全球前500家大工业企业就有89%的推行了这种方法。注（7）中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
4、企业经营国际化。中国加入WTO意味着市场将迅速地开放、竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，并充分获取现代科技的发展带来的益处。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度：一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业；三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。
5、企业资源信息化。信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接注（8），并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
『玖』 家族企业的发展
从你讲了这么多来看，感觉你们家的企业整体运营还是不错的，基本是属于正常的；不太清楚你们的企业有多大；而且你把家族企业的发展搬到这上面来说，不知道你到底想了解什么，想解决什么问题？
如果你想问目前你们这种分工管理有没有问题，那我给你的答复是：现状来说，肯定是没有问题的，而且这样更容易培养你个人的企业管理能力及决策能力，让你接触到更多的企业管理问题，千万不要认为自己处理的都是一些中小事情，就显得不重要。从管理角度来说“细节决定成败”。而且从处理很多小问题你能够发现有哪些问题没有处理好，有哪些事情影响生产效率，有哪些因素影响生产产能，有哪些原因影响员工工作积极性；你在关注这些事情的时候，更应该注意去改善这些问题；千万不要以自我为中心，认为不就是一件小事情吗，一个员工，没什么大不了等想法。因为往往管理问题就是小事情引起的。你老爸负责是市场营销与公司发展方向的问题就OK哪！
如果你想问企业后续发展问题，那给予你的建议：一个民营企业要做大做强，除了要有良好的决策团，更需要有良好的执行管理团队。所以你如何培训企业内部管理人员或者请一些有经验的管理进入是很有必要的。这样才有利于企业的发展。说的比较简单一点：“老板自已处理问题再完美，员工都会觉得你是站在自己的立场上处理问题，而不是为了他们，而且你自己把问题处理错哪，是没有退路的。
希望能够帮助你，如果有需要，希望可以继续帮助你。