① 如何加強企業員工培訓提高企業競爭能力
要充分發揮企業培訓管理的重要作用，重點要從培訓體系構建、強化培訓激勵、創新培訓模式、營造學習氛圍四個方面進行培訓管理的強化，從而真正實現培訓的可持續發展。
1.構建嚴密的組織培訓體系
要想使企業的培訓效益實現最大化，一個完善的培訓體系是必不可少的，特別是在體系日漸成為系統工程的今天，培訓不應是毫無章法，不成系統的行為，要提高培訓的有效性，就必須要有強大健全的體系作為支撐。培訓體系應當包括全面的培訓需求分析、有針對性的培訓計劃、規范有序的培訓實施以及科學客觀的效果評估。
（1）進行全面深入的培訓需求分析。一是要充分發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對人力資源的需求，根據企業的核心需求確定培訓目標、培訓方案、培訓對象、培訓內容和培訓方式，爭取實現培訓效果最大化，提前為企業需求做好有針對性的人才培養工作。二是要充分滿足員工自身的需求，要結合員工個人職業生涯發展規劃，對員工自我發展和自我實現的需求進行引導和滿足，力求實現員工素質與企業經營戰略目標的高度契合。
（2）制定有針對性的培訓計劃。培訓計劃主要包含培訓方案的預先設定。合理的培訓計劃首先要有明確的培訓目標與培訓內容，並且應當是建立在充分調研的基礎之上，對企業績效狀況以及對勞動者態度、知識、技能等方面形成相對全面的認識，並通過規范化和制度化，將培訓的每個步驟列入計劃中，以保證培訓過程能夠按部就班。同時培訓計劃要體現針對性，如：如何針對不同的課程採用不同的訓練方法，針對具體的條件和個體採用不同的培訓方式和訓練計劃等；如何根據企業對人才的實際需求及員工對知識、技能的需求對培訓內容、對象、時間、地點、培訓機構做出最合理的選擇。總而言之，培訓要有計劃，要在突顯多層次、全方位的同時體現針對性。
（3）進行規范的實施和客觀的評估。效果反饋和評估可以重新審視當初的職業需求分析是否准確、培訓內容、教材、教師、教法、形式是否得當，在評價時，將定性的方法和定量的方法相結合，實現優勢互補，從多方面設置培訓評估的指標，有利於分析培訓質量如何、效益如何，從教與學兩方面分析得失，提出今後的改進意見，是實現培訓結果轉化應用和持續提升的重要過程。
2.進行有效的培訓激勵
企業在培訓過程中要解決員工對培訓重視程度不夠及培訓熱情不高的問題，要讓員工能夠對於企業培訓的重要性有足夠的認識，盡量避免培訓落入被動局面。因此，要對培訓進行有效的激勵，以保證培訓順利實施並最大程度實現培訓目標。如：通過提高員工績效，使員工得到物質的滿足或職務上的提升，以及培訓後員工能力提升後，對其進行新的價值認定和評估；再如：建立員工培訓履歷，將培訓履歷作為員工能力和資格認證的重要依據，為人力資源部門進行員工晉升、加薪和考核提供參考等。通過物質獎勵和精神獎勵兩方面相結合，為員工積極參與培訓，不斷提高素質提供強大的動力。
3.推廣「診斷式」與「教練式」培訓模式
對於企業不斷出現的各種問題，培訓有時是最直接、最快速和最經濟的管理解決方案。因此，對於企業而言，帶著解決實際問題而有針對性的開展企業的培訓將獲得事半功倍的效果。「診斷式」培訓指供應商在培訓前通過問卷、訪談和觀察等方法對企業進行相對系統全面的了解，對受訓對象進行實際需求調研與分析，發現企業存在的問題以及受訓學員產生績效差距的原因，並將發現的問題作為課程設置的依據，為企業設置一套更具有操作性和效果性的解決問題方案的培訓模式。「診斷式」培訓強調開放式、互動式的學習，授課中培訓師以問題為導向、採取案例分享、互動交流、體驗式教學等手法，傳授給學員解決問題或縮短績效差距的工具和方法，強調通過提高團隊的智商和團隊思維模式來提升團隊發現問題和解決問題的能力。相較於傳統的培訓模式，「診斷式」培訓更具有針對性和實用性。
「教練式」培訓側重學員的參與和互動，培訓師會根據實際設計出適合學員思維進程的培訓步驟，一步步引導學員對現狀進行評價、發現問題、分析問題，進而找到改進的方法和執行方式。即以實踐為中心，引導學員對問題進行研究探索，並提出「要如何做」的執行方案。最大限度的將所思轉化為所為。將「診斷式」與「教練式」培訓相結合，在實現對員工思維模式的轉變和解決實際問題能力的提升，推進組織智力水平不斷升級的同時有益於推進組織實現學習興趣化、持續化，能夠最大限度地激活學員的潛力，給組織帶來巨大的活力，使培訓能夠真正深入人心，並產生效果。
4.營造組織內部的學習和共享文化
企業進行培訓的首要目的是維持並發展員工的工作能力，以滿足企業經營的需要。隨著知識經濟時代的到來，知識的更新速度越來越快，未來，職場上的競爭將不再只是知識與專業技能的競爭，而更多的將趨向於學習能力的競爭。若不能夠通過培訓進行知識更新和學習能力的提升，個人或組織的適應能力都將會變得越來越差，特別是組織在面對職員跳槽的狀況下，如果無法通過培訓提升團隊的學習能力和共享知識的能力，那麼一些優秀人員的離開對組織而言流失的不只是人才，還包括豐富的知識和經驗，這對組織將造成不小的損失。因此，通過培訓管理，建立組織內部知識的共享及傳承機制，形成一種制度文化，塑造良好的學習氛圍，促使所有的人員都樂意學習，並且分享自己的知識經驗，也應當成為企業進行培訓管理的重要手段。因此，企業應當以培訓為載體，為員工搭建一個踴躍交流、積極共享和快樂學習的平台，營造良好的學習氛圍，引導員工將學習變成一種習慣，將共享變成一種樂趣。
總之，作為人力資源管理中的一個重要管理模塊，培訓管理只有不斷探索新的管理模式，創新管理方法，從不同方面，不同領域對不同層次的員工進行富有針對性的培訓管理，才能更好地為提升員工綜合素質服務，為提升企業競爭力服務，為實現員工與企業共同成長服務。
② 知識管理是如何提高企業競爭力和適應性的
您好， 這個問題我做如下解答：
首先只是管理的目的是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。
企業競爭力包含的范疇很廣，而提高競爭力的手段更不勝枚舉。企業競爭力的提升從內因角度來講會涉及到知識管理，發揮大家的智慧來參與企業內部的日常運營。您可以看一下一些大的企業是鼓勵員工自發性的創新，通過創新來提高企業內部的工作效率。有一句話叫「真正的高手在民間」，所以您說的知識管理也屬於公司提高管理水平的一個途徑。
企業的適應性是逐漸顯現出來的。對於類似的這種頭腦風暴式的管理手段，需要一個完整的管理流程來約束大家的思維，過於發散且不切實際是不採取的。但是有些決策只有一些員工與親身接觸才有發言權，所以知識管理的運用是有助於提高市場供需的適應性的。
③ 企業核心競爭力的培育與提升依據怎麼寫
在日益開放和更加激烈的市場競爭中,有的企業如曇花一現,悄然逝去,有的卻如青松翠柏,長盛不衰.曇花現象可能會有很多原因,諸如：企業所處行業的局限性、企業的管理不佳、企業的運行體制不暢等等.如果把企業比作一棵樹的話,樹根就是企業的核心能力,樹干就是企業的核心產品,樹葉、花、果實就是企業的終端產品,花香不香,果子有沒有味道、有沒有營養,它們歸根結底是從樹根吸取營養,也就是要看企業有沒有核心競爭力.
那麼,如何培育企業核心競爭力呢?這既是一個理論問題,更是一個實踐問題,是企業生存和發展的關鍵.核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程,一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢,就要不斷審視自己和競爭對手,不斷學習和創新,不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力.需要擁有一支知識結構合理的人才隊伍,保證企業的知識積累；培養一批具有超前意識和洞察力的經營管理者；培養企業成為一個學習型組織；需要在信息、知識、智力方面有大膽投入,雄厚資金的支撐,走大規模、快速度、高投入、高產出的發展道路；塑造企業文化等.
一、人才資本建設是企業核心競爭力的基礎
企業要在激烈的市場競爭中佔有一席之地,形成自己的核心能力,就必須打造一支高素質的人才隊伍.一是創造條件,努力提高公司領導人的素質.提高公司領導人的素質是增強企業核心競爭力的前提.公司領導人直接參與企業的最高管理,制定企業戰略,領導企業的未來發展,因而培養、塑造合格的企業領導人,健全企業領導人的獨立人格就顯得尤為重要.二是選拔和培養一批專業性、技術性人才,特別是市場開拓、管理方面的人才.為企業帶來超額利潤,因此知識成為企業的利潤源泉,人才成為企業核心能力的基礎.
二、培育適宜的管理模式是提高企業核心競爭力的途徑
只有加強管理,形成有自己特色的管理模式,才能把企業體制改革的活力充分發揮出來,保持企業不斷發展和基業常青.積極尋找自己潛在的優勢,了解同行,了解自己,從各方面進行深入細致的分析,並下功夫培養.至今我們企業尚未建立科學的管理體系,僅憑經驗管理企業,管理方式、方法陳舊,對市場環境適應性差.另外,管理人員缺乏先進的管理理論和經驗,尤其是高層管理人員知識、能力貧乏,企業不能按照市場規則運作,使企業在市場競爭中處於被動地位,因此關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式.
三、提升公司品牌力是企業核心競爭力的體現
在市場經濟發達的今天,品牌已超越純經濟的范疇,成為企業競爭力、增值力、後續力的體現.品牌能給企業帶來極大的市場佔有率,使企業保持繁榮.而企業核心競爭力的直接表現形式主要是市場佔有率.因此要樹立正確的品牌意識,積極實施名牌戰略,即建立品牌發展戰略管理體制,完善品牌發展的市場環境,重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等.
四、建立學習型組織是企業核心競爭力的有力保障
企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮,很大程度上在於創建學習型組織,在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等.一個持續學習和創新的組織,其組織中每位成員能夠在工作中活出生命的意義；這樣的組織具備「有清晰地、與時俱進的、被全體員工所認同的價值觀體系」和「具有自我批判精神」兩個特徵；具備「反思、反饋、共享」三大系統.這其中,有四個要素非常重要：一是要有較強的學習能力.這里講的這個學習能力,不是傳統意義上的個人行為,而是群體的學習能力,即「團隊學習」；二是學習型組織強調每一個成員「在工作中能夠活出生命的意義」.當每一個人把他的工作和生命的意義結合在一起的時候,工作會變得快樂,人生也會變得更加充實,更加具有價值；三是學習型組織特別強調「反思」,它最大的特點就是團隊中的每一個成員都能夠自發地、不斷地去反思自己存在的問題並積極地著手去解決,共同去消除阻礙企業高速發展的一切障礙,確保企業能夠更好更快發展；四是要堅持以學習創新引領系統創新.具體來說,就是要協調並動態優化調整「企業文化建設」、「管理創新」、「機制創新」、「營銷創新」和「以全員培訓為基礎的人力資源管理」這六大要素之間的關系,以提升公司營銷力和品牌力,增強市場競爭優勢,積極進行全員學習、全程學習、團隊學習.
五、培育先進的企業文化是企業核心競爭力的重要標志
企業文化戰略能產生核心能力.企業文化的本質是企業的「人性化」.優秀的企業文化為什麼能夠提高企業競爭力呢?在《基業常青》一書中有一個案例：當一個優秀企業的總裁被問到,如果接到一個明顯不合理的退貨投訴,你的銷售員會如何處理,會給這個顧客退貨嗎?總裁回答道,我不知道會不會退貨,但我知道他一定會以令客戶滿意的方式來解決.這就是實行文化管理的結果,在沒有規定,沒有參考時,文化起著決定性作用.通常情況下,制度只告訴我們不做什麼,只有文化才能夠真正告訴我們該做什麼.要追求長久的發展,要做大企業,就必須要有長久的動力.這不是金錢、制度甚至也不是企業經營者和權力能夠做到的,只有企業文化形成的價值體系才可以提供這樣的動力.中華上下五千年,給我們留下的就是文化.中國最具有文化傳統的老字型大小「同仁堂」,它的文化很簡單,就是：修合無人見,存心天地知.葯鋪遍及大江南北,而唯有同仁堂存在了300多年,這就是文化的力量.要培養先進的企業文化,一是企業要有一個良好的氛圍,核心競爭力是在良好土壤中成長的,公司在管理方面、營銷方面都應有很好的基礎,同時決策層一定要敢於發動「群眾」,一起分析,並給員工一個稍寬松的氛圍,只有這樣才利於集思廣益,培養核心競爭力,才會有不斷拓展核心競爭力的空間.二是要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產經營、管理、營銷等方面創新的積極性,同時要關注所要服務面對的客戶群,在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制,把員工的積極性調動起來,創造更好的品牌和服務來滿足市場的需求.
六、培育核心競爭力不能急於求成
有的企業以為經過三五年的努力,就能形成自己的核心競爭力,確立競爭優勢,這是不現實的.普拉哈拉德和哈默強調,核心競爭力是企業內累積性的學識,是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力.同時,核心競爭力具有動態性特點,會隨企業戰略和市場的變化而不斷改變.這就要求企業克服急於求成、急功近利的思想和做法,真正著眼長遠、打好基礎,通過不斷提高運行效率和管理水平來提升核心競爭力和企業整體實力.
總之,企業要發展,因為「發展是硬道理」,就必須有核心競爭力,核心競爭力相當於企業在競爭環境下的一把鑰匙,一柄利劍,甚至是打遍整個市場的「硬通貨」.重視企業自身核心競爭能力的培育與創造,是企業得以在市場競爭中生存與發展的根本.
④ 如何利用職工思想政治教育提高企業競爭力
在市場經濟中，企業的競爭力是企業的生命線。在龐大的國有企業中，職工是企業最重要的組成部分，是企業生產、經營活動的主體，是企業發展的中堅力量與基礎保證。因此，職工綜合素質的高低對企業的發展起著決定性的作用，而在此其中思想政治水平就成為了重中之重。本文就國有企業提高思想政治工作水平對增強企業競爭力的重要作用，以及如何提高思想政治工作水平增強企業競爭力問題談一些認識。
一、職工思想政治水平對企業競爭力的重要作用和意義
（一）競爭力是企業的生命線
在激烈的市場競爭環境下，企業，尤其是國有企業要應該認識到，誰能在競爭中處於優勢，誰就能夠存活下去。而企業怎樣才能在競爭中存活？方法只有一個：那就是提高自身的競爭力。因此，競爭力強弱是企業的生命所在。
（二）職工是企業的中心力量
在國有企業中，職工是最強大的力量所在。切實調動和發揮職工在各項工作中的主導作用，最大限度地激發職工潛能，使人力資本增值，才能在激烈的市場競爭中求得生存並實現持續、健康、快速發展。
（三）職工思想政治水平決定企業的核心競爭力
決定企業競爭力的因素有很多，並且都是必要的，但最重要的是職工的思想政治水平。把思想政治工作作為增強企業競爭力的重要因素是因為： 第一， 企業在市場中的行為就是人的行為，人的一切行為都受思想觀念的支配。正確的思想觀念從哪裡來，那就是政治思想工作。第二，國有企業都有一支思想政治工作隊伍。這是一支不可忽視的力量。在市場經濟條件下，不能把這支隊伍僅僅看作是進行一般的政工工作， 而是與企業發展息息相關的生力軍。第三，國有企業的思想政治工作，積累了豐富的和寶貴的經驗，並形成了一整套科學的體系。把它們運用到企業經營管理的各個方面，就會發揮出不可替代的作用，這個「軟」要素就可以強化「硬」要素。第四，思想政治工作是國有企業特有的強項，它的特殊作用的發揮，具有著在同樣市場競爭中的非國有企業無法比擬的優越性。
二、抓住新形勢新特點開展職工思想政治工作
第一，要解決思想認識問題。
當前特別是要正確認識和肯定思想政治工作的作用。這從生產力三要素中能得到明確回答。生產力三要素包括人、工具和勞動對象。人是生產力的主體，我們的思想政治工作就是通過用馬列主義去教育宣傳，使人們用正確的思想和方法進行實踐。可以說，思想政治工作是實踐的方向盤，在實踐所取得的成果中起了方向性的作用。思想政治工作和企業其他工作一道，共同創造企業的價值，只不過這種創造是通過精神變物質的過程轉化實現的，滲透在企業的產品之中。那種認為思想政治工作不出效益，不創造價值的說法和認識是錯誤的。相反，思想政治工作為企業在市場競爭中所創造的價值是不可磨滅的。
第二，要改進思想政治工作的方法手段。
首先，是摒棄形式主義，多搞些扎扎實實的工作。圍繞提高職工整體素質， 抓好教育工作，堅持不懈，這才是思想政治工作的根本。其次，要把「感情投資」和政治教育結合起來。加強馬列主義基本理論教育，做到不僅尊重人、關心人、理解人，更要教育人幫助人。否則，感情投資的成本越來越高，而職工的積極性仍然調動不起來， 甚至會出現「端起盤子吃肉，放下筷子罵娘」的現象。再次， 結合實際加強教育的針對性，不搞「一刀切」。是傷治傷，是病治病，搔在癢處， 治在痛處，做到點子上，提高思想政治工作的有效性。
第三，要矯正衡量思想政治工作成效的標准。
一是從思想政治工作的質與量的結合上把握。所謂思想政治工作的質，是指思想政治工作的政治性和黨性原則，這種質的外在表現是堅定地與黨中央保持一致，具有正確的信念、飽滿的熱情、實乾的精神及正確的立場觀點方法。所謂思想政治工作的量，主要是指開展工作的次數、時間、投入人財物以及進行了何種內容等。任何效果都是質與量的統一體，因此，檢查評價思想政治工作，不僅要從量上看進行了多少次宣講輔導，覆蓋面多大，而且要從質上分析其面貌變化情況。二是從理論與實踐的結合上把握。思想政治工作從本質上說是實踐活動，我們在評價思想政治工作的效果時，要看到通過教育所產生的理論成果，如職工素質的提高，貫徹黨的路線方針政策的自覺性，各種違紀率、犯罪率的下降等。三是要從物質與精神的結合上把握。思想政治工作雖然屬於精神范疇，但並不是完全不可理解，通過思想政治工作精神力量的作用，使之轉化成一定的外在表現形式。但必須明確，這種轉化的成果並不完全都是成正比例發展的。從個人來說，同一次思想政治工作可能不是對每個人都產生「立竿見影」的效果。從整個企業來看，企業的競爭力、創造力與職工的思想政治水平在教育矯正過程中也同樣會出現不平衡狀態。
我們要通過思想政治工作的全面開展，建設一流的現代企業文化，而企業文化建設所得到的一切成果無疑都是在增強企業的競爭力。並且由於國有企業文化的特殊性，它已儼然成為企業的核心競爭力的必不可少的一部分。
⑤ 提升企業競爭力（五金製造）—感想，分析，意見，建議都可（250字左右）
企業間有表象的區別，但對於實質是一樣的。理論基本都是大同小異的，但就你所說的行業就需要你自己的見底和理解了。更多的是在借鑒好的理論的基礎上加上自己的真知灼見才會成功。所以沒有原版符合你的志願拿來就用的理論。我想任何大師都不管說那個方法一定行，一定好。這都是不現實的。給你介紹一些關於提升企業競爭力的方法希望對你幫助：
管理應用對策：提高企業競爭力十五招
在中國管理科學研究院和中國未來研究會主辦的「首屆科學家教育家企業家論壇」上，中國企業聯合會副會長艾豐，以他風趣幽默的語言，一個著名的新聞工作者的獨特視角，提出了中國企業提高競爭力的15條對策。
一、「龍形經濟」對策
中國經濟的現狀就是一條龍。龍頭高聳入雲，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經上天，但還有幾千萬人沒吃飽飯，局部的高度發達和局部的極端落後集於一身。
這就決定了中國必須同時完成不同層面的任務：「知識經濟」層面的工作要完成，「農業經濟」層面的任務還要補課。這就好像有一個很特殊的學生，大學的課要上，中學的課要上，小學的課也要上。
這就告訴我們的企業，在不同的層面都有我們的機會。搞高新技術，有機會；搞農業，同樣有機會。要注意在多層面選擇機會。一個傳統工業很發達的城市，要拋棄工業經濟去單純追逐高新技術產業，未必可行。高新技術沒有追上，自己的基礎優勢卻放棄了。
二、「乒乓球」對策
我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從20世紀60年代開始，保持了持續的輝煌。其中重要的原因是因為中國人的體質和中國的國土條件，都適合乒乓球的發展，而不利於足球的發展。
參加世界貿易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經濟奧運會。我們也要尋找適合中國人條件的強項。我尋找了幾個「經濟乒乓球」。例如服裝、紡織業，中國已經是產量第一，出口量第一。例如家電，中國已經是世界產量第一，出口雖然不多，但已經形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業。例如皮革，中國是世界產量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如現代中葯和以中醫中葯為依託的保健品。這些產業在很長時間內我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產業抓起來。
三、「低加高」對策
勞動力成本低是我們的優勢，這條不能放棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞「低加高」，低成本加高技術。美國市場上銷售一種節能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助3美元，大的補助8美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術生產的。「低加高」很好，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內市場來說，它是高技術，也有競爭力，可謂「內外逢源」。
低加高對策還有一個含義，要重視「低端優勢」。就技術來說，低端沒有什麼優勢，但對產品來說，未必如此。我們的農用車，在短短幾年之內，總銷售量達到270萬輛。而汽車搞這么多年，總銷售量還不到250萬輛。其原因就是農用車擁有低端優勢。北京福田汽車股份公司說它不怕「入世」，原因是它生產的「福田小卡」是低端產品，現在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產品留下什麼價格的空間。
四、「本土優勢」對策
本土優勢好像足球比賽的「主場優勢」，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優勢、關系優勢、地域優勢等等。一定時期還可以利用保護期優勢。
五、「大跨度組合」對策
中國的企業要思考和實施跳出地域求發展的路子。跳出的辦法之一，就是「大跨度組合」。一個設在深圳的企業，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之後，出口美國。這是「深圳窗口-西部耕地-美國市場」的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優化組合資源。我國的西部大開發，也應該重視這樣的思路。
六、「企業生態」對策
自然界有生態問題，企業界也有生態問題。我國企業的市場競爭不夠強，一方面來自單個企業的狀況，一方面來自企業的整體狀況——企業和企業之間的關系沒有處理好。提出企業生態，就是讓人家注意這個問題。
大企業和大企業之間、大企業和中小企業之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協作，就會導致競爭成本非常之高。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求「霸牌」，「老子天下第一」還不夠，還必須是「老子天下唯一」。這就會使得行業總是處於過度競爭狀態之中。每一個企業的競爭力和集體企業的競爭力都降低了。日本的企業，大中小企業之間的關系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風險大家擔。這就是好的企業生存狀態。
七、「以速度抗擊規模」對策
這是較小規模的企業應對規模較大企業的辦法。因為在規模上自己是劣勢，那麼就抓住「船小好掉頭」的速度優勢，和對方展開競爭。國內的家電企業TCL，在和規模比自己大的長虹競爭的時候，就採取了這種策略。原來TCL是不做彩電的，而當時長虹彩電已經達到每年300萬台的銷量，於是它決定以速度取勝，瞄準了當時市場上最俏銷的彩電，採取了「貼牌銷售」的辦法——即買別人生產的彩電，貼上自己的品牌出售。這樣做完全是為了爭取時間，並在最有利的市場細分中出擊。事實證明它的策略是有效的，它很快發展成為彩電業的老三、老二、以全力爭奪老大。
中國企業與世界企業相比，即使是大企業，也是規模較小的，而且規模一時又難以迅速大起來，關鍵是要採取適合中小企業的戰略，其重要的一條就是以速度抗擊規模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了優勢。中國企業管理應該重點研究「動作快」的問題。
八、「以狼制狼」對策
「狼來了」——但不是一隻狼，而是一群狼。這當中除了狼和羊的關系(如果硬要把中國企業說成「羊」的話)，也有狼和狼的關系。外國企業進入中國時，往往光與「挑戰者」(國內本行業第二名或第三名)合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。
德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設中國的，也不是來要和中國競爭的。因為它們的主要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發達國家的公司。在中國市場上，發達國家之間同樣要展開競爭——狼和狼的競爭。
人人都擔心入世之後的我國轎車工業，其實這個競爭並不單純是中國汽車工業和發達國家汽車工業的競爭。其中關鍵之一，是我們如何利用發達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復雜的競爭。「以狼制狼」未嘗不是一條對策。
九、「優勢對接」對策
在市場競爭中，利用自己的優勢，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用自己的優勢換取別人的優勢，實現雙方優勢對接，也是重要的乃至高明的策略。
十、「原地提升」對策
根據國際大市場重新調整中國各個產業的格局，是今後中國經濟遇到的嚴重任務。這種調整，可以採取「另起爐灶」的方式，也可以採取「原地提升」的方式。各有各的好處。所謂原地提升，就是更好地利用現有的基礎和資源，減少不必要的代價和震動。都另起爐灶不一定是最上策。
山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經營之後，郵政遇到了比較大的困難。怎麼辦？他們想了一條很「現實」又很有效的出路——努力把郵政的「信息流」改造成「信息流加物流」的綜合網路。他們的郵政網路，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，還是廣告箱。
十一、「照虎畫貓」對策
這里說的是如何學習外國企業的管理經驗。不是「照貓畫虎」，因為外國企業和中國企業比較起來，他們不是貓；也不是「照虎畫虎」，因為中國企業一般來說還不是虎。最實事求是的辦法應該是「照虎畫貓」。學習他們的經驗，但是要從中國的實際出發。中國快餐業發展就有這個問題，應該說一些企業犯了「照貓畫虎」和「照虎畫虎」的毛病。上來就要和「麥當勞」、「肯德基」一決雌雄，結果往往很快敗下陣來。倒是有一些調子不那麼高的中國快餐連鎖店在悄悄地發展。
十二、「品牌經營」對策
中國有可能很快就成為製造大國，但在相當長時間內，還難以擺脫「品牌小國」的地位，因此就應該更加重視品牌經營的問題。
一個是「品牌整合」，我國中小企業多。以啤酒為例，日本3家啤酒企業占國內市場的80%，我國3家最大的啤酒企業占國內市場不到10%，仍然是規模很小的企業。企業利用品牌整合國內資源，可以迅速擴大規模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個問題。利用品牌實現跨業經營，紅塔集團、大紅鷹都是這樣的例子。 中國是一個「品牌小國」，但又具備相當雄厚的品牌素材。例如「中華老字型大小」就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草葯、胡慶余堂中草葯、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。
十三、「文化力」對策
重視文化力有兩個方面的意思：一個是要重視發展文化產業，利用中國的文化優勢特別是傳統文化的優勢，發展相關的產業。在這方面，中國和有些發達國家比較，是具有核心競爭力的。
一個是發展「市場文化」。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學，也不是過去意義上的社會科學。它就是基於市場經濟產生的又為市場經濟服務的文化形態。美國《財富》雜志搞的「世界500強」排名，美國搞的「迪斯尼樂園」等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。
企業文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦優勢應該在這方面發揮作用。
十四、「走出去」對策
走出去，到發達國家去，到發展中國家去。可以是產品出口，也可以是到外國建廠。世界經濟、世界市場本來就是交織的。
十五、「用外腦」對策
知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業既要重視「留住人才」，更要重視「利用外腦」。「不求所有，但求所用」。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。
⑥ 如何提升企業綠色競爭力
企業綠色競爭力是基於環境保護、綠色貿易體制和企業可持續發展的現實而提出的概念，其內涵集中表現在發展度、協調度和持續度三個方面。
折疊倡導綠色消費
消費觀念的轉變主要是指改變傳統的消費觀念，引導和倡導綠色消費。雖然現在我們也倡導綠色消費，但內容和深度遠遠不夠，大眾對於綠色消費的認識更多地停留在食品等行業，停留在安全、健康等低級層面上。事實上，綠色消費的生活方式，既有益於人類自身和社會的健康發展，又有益於自然生態保護，是人類可持續發展戰略具體到個人、家庭的實踐。從發達國家的情況來看，凡是推行綠色消費的國家和地區，都是以社會公眾參與為主，以政府為輔。因此，改變社會公眾傳統的消費觀念，引導公眾主動參與綠色消費，參與到環境保護、節約能源、創造綠色生活之中，只有這樣，綠色產品才有市場，企業綠色競爭力提升才有動力源泉。
一、引入生態競爭
在綠色競爭力的強弱影響企業整體競爭力的情況下，要求企業的競爭模式應從單一的市場競爭模式向市場競爭與生態競爭的雙重競爭模式轉變。在市場競爭中加入生態競爭的成分，將企業的生態價值和經濟價值聯系在一起，使企業在保護環境、節約能源的同時取得經濟價值的增值，這實際上也最大化了社會價值。在"雙重競爭"模式下，擁有綠色競爭力的企業會因為具有獨特競爭力而擁有較強的競爭優勢。在這方面國外的一些先進企業就值得我們學習，它們遵循經濟社會可持續發展原則，按照生態化和綠色化的方向和目標，進行企業的再造與轉型，追求企業的生態價值、經濟價值和社會價值三者的統一和最大化，實現現代企業的"綠色再造"和"綠色轉型"。如美國的ILLINI環境公司通過從事冷卻劑管理以及再循環使用業務，實現了生態與利潤雙贏;3M公司的綠色營銷戰略，使3M公司不但節約了成本，而且使自己在長期競爭中處於優勢。"雙重競爭"模式使企業在追求利益最大化的內在要求下注重綠色競爭力的培育和提升，反過來，綠色競爭力的提升也會使企業獲取更多的利益。
二、改變傳統經濟發展模式
我國政府在推動綠色生產提高綠色競爭力方面做了很多努力，如推出綠色GDP試算、施行綠色采購等，但政府對於綠色競爭力的重視還遠遠不夠。鑒於此，必須實現政府決策思路的轉變:將綠色競爭力的培育和提升上升到戰略層面，上升到與可持續發展同等的高度，成為引領可持續發展的核心理念;綠色競爭力的培育和提升應當成為各級政府決策的主要任務之一，因為綠色競爭力不足不僅會影響未來經濟的發展，而且其已經影響到了目前的經濟發展;徹底改變傳統的"唯速度論"的經濟發展思路，在可預見的未來，沒有綠色競爭力就沒有發展速度和發展質量，這已經成為不容置辯的道理。
三、制定國家綠色產業規劃
國家綠色產業規劃應在對國內外產業發展現狀和綠色化趨勢對各產業影響的基礎上提出，評估綠色化趨勢對不同產業的影響以及對於我國經濟的不同影響，進而提出對不同產業的應對策略。根據不同行業對國民經濟的貢獻對不同產業推行不同的政策，提出優先發展的綠色產業領域和重點扶持的行業領域;同時可結合我國的產業布局狀況，提出不同地區綠色競爭力培育的重點和綠色產業發展的方向。通過綠色產業規劃，強化宏觀層面的指導，提升各地區不同產業的綠色競爭力。 5.推出相應的綠色政策，提供必要的綠色補貼。
國家應當採取多種途徑鼓勵綠色產品的生產和開發，在可能的情況下，還應提供必要的綠色補貼，用以補償企業因保護環境而增加的費用。在世貿組織的《補貼與反補貼協議》中，均對成員政府的此類綠色補貼給予例外，允許其存在。通過政府在綠色政策、綠色補貼等方面給予支持，推動我國企業綠色產品的生產和開發，從而增強我國企業在國際市場上的綠色競爭力。
⑦ 如何提高企業競爭力
一、構建優秀的團隊，提高執行力
提高競爭力，使企業找到更好的經營方式，強化自己在市場的競爭地位，或者創造出新的商機，同時也能提供成長所需的資金。目前市場的競爭歸結於人才的競爭，一個成功的企業具備五種力：1、競爭力(市場競爭中獲利的能力)。2、執行力(把事情做對的能力)。3、成長力(持續獲利的能力)。4、生命力(追求理想內在的力量)。5、學習力(吸收知識和技能的能力)。而一個優秀的團隊是提高競爭力的核心，所以我們江蘇銀河一直採取內培外招，形成一個執行型、忠誠型、創新型、學習型的優秀團隊。
二、鑄造品牌，提高產品競爭力
市場經濟人民信任品牌，追逐品牌，在於品牌能給消費者完美的承諾，這種承諾包含的不但是完美的質量，更是超值的服務，有了品牌就能站穩市場，有了市場得天下，產品的競爭力和附加值就更能充分地顯現。
三、注重細節管理，提升獲利能力
細節決定成敗，已成為現代企業管理中極強的音符，當今的麵粉行業已是微利的時代，但是我們從事的麵粉事業既是好事、善事、民以食為天的大事，又是一分錢微利的系統工程。所以注重企業的細節管理，尤為重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養和樹立一種追求卓越的精神，樹立求真務實的科學態度，精益求精和一絲不苟的工作作風及良好的生活習慣。實踐證明麵粉行業成本的控制是增效的關鍵所在。
四、科學運籌，抓住商機，獲取經營效益
我個人認為麵粉行業的獲利，其中70％來自於對市場商機的把握。如何把握，主要立足於四個字，即"靜、准、狠、巧"。靜就是縱觀全局，冷靜思考，判定形勢，把握走勢。准，審時度勢，細心分析，冷靜以待，搶抓機遇。狠：遇到商機，主動出擊。巧：靈活運用，巧得商機。
五、優化整合內外資源，實現價值鏈最大化
挖掘企業內部人、財、物、資源的潛力和優勢，利用內外部的一切有利要素，巧用政策，整合內外部資源，實現企業資源價值鏈最大化，提高企業的核心競爭力，增強企業整體獲利能力。
六、具備持久核心理念的企業文化，才能基業長青
企業文化的本質是創新，創新就能使企業不斷發展，規模不斷擴大，所以企業文化的發展尤為重要。藉助企業文化形成一個科學有效的激勵機制和一個員工價值實現的平台，讓員工的觀念、行為融於企業的遠景和目標，從而推動企業健康有序、快速發展。
⑧ 如何通過公司治理結構的改善提升企業競爭力
有兩個資料可以參考。
第一個資料是，博鰲亞洲論壇2005年年會「企業治理和企業競爭力論壇」實錄（http://finance.people.com.cn/GB/8215/46676/46938/3344876.html）。點擊鏈接，看全文。
第二個資料是《財經》年會「2008：預測與戰略」分會「公司治理與企業競爭力」論壇實錄。
國有資產監督管理委員會企業改革局副局長放生：公司治理和企業競爭力應該說是一個很值得討論的話題，我們應該追求良好的公司治理。什麼是良好的公司治理需要進一步討論。再有企業競爭力，理解也不一樣，我們應該怎樣認識企業競爭力的內涵，以及這兩者之間的關系究竟應該怎樣。我的理解，公司治理是一個過程，它的本身不是目的，應該說它是為了追求企業的競爭力的不斷提高，企業競爭力是它追求的一個目標或者叫一個結果。關於公司治理，我一會兒再談，我首先談一下什麼是企業競爭力。
一般來說，企業競爭力應該是企業各種能力的一個綜合體現，它不僅僅表現為企業的盈利水平。一般我們容易理解為，企業盈利水平高，一定表明企業的競爭力強，沒有那麼強的直接的關系，尤其不是表現為企業當期的盈利水平，關鍵要看企業長遠的表現，而且企業不僅對股東負責，還要對企業利益相關方負責，還要對社會負責。
企業競爭力簡單地來講，是否可以這樣歸納：別人死了你沒死，別人發展了，你也發展了。我覺得這個話雖然不夠理論化，但可能更能反映出我對這個問題的理解。因為企業的競爭力既表現為企業發展的能力，同時也表現為企業生存的能力。因為宏觀經濟環境在不斷變化，當整個形勢好的時候，大家都好，這個不一定說明多大的問題；但如果整個經濟環境發生變化，你的生存能力如何，反而更說明問題。而且在企業發展到一定階段，比如說企業的產品、技術、規模、品牌、銷售等等都處於一個比較高的水平，或者說你在這個行業內屬於已經前幾位水平的時候，也就是說你的硬體能力很強的時候，你的企業競爭力可能更多的表現為企業的軟實力。因為我是做過很多年企業的，我自己對這個事情有一個很切身的體會。
如果從這個角度來理解，提高企業競爭力的關鍵就是要防止企業出現重大決策失誤。如果按照統計學的概率來講，平均的一個失誤有多少，你在這個平均失誤以下就是競爭力要比別人強。怎麼防止企業出現重大決策失誤？我認為主要靠兩個制度安排：第一個制度安排就是董事會的結構，因為我們討論公司治理，其實實質問題是討論董事會，董事會的結構應該是建立以外部董事為主的董事會，以這樣的結構來運作。第二個制度安排是企業要建立全面風險管理體系。我認為這是兩個關鍵的制度安排。
根據科爾尼公司2004年對標准普爾500家公司董事會治理情況的研究表明，董事會治理良好可以為公司帶來更好的經濟回報，由此可見，公司治理成效的關鍵在董事會。我覺得中國企業對這個問題的分析應該更現實。從目前來看，大多數國有體制的領導企業目前是兩種模式，第一，仍然按照企業法規定總經理負責制，也就是一個人說了算，將企業的命運系在一個人身上，我們通常叫「成也蕭何，敗也蕭何」。第二，按照公司法的規定設立董事會，但是在實際操作中，這個董事會是以內部人為主的董事會，董事會成員與經理層高度重合，決策與執行合一，缺乏相互制衡，難以科學決策。我們不能光看這個企業是不是成立了董事會，還要看這個董事會的結構，結構的關鍵是看內外部董事之間的比例關系。因此，改革的關鍵是要改變董事會的結構，也就是說，要建立以外部董事為主的董事會。國際大公司的董事會，新加坡淡馬錫公司的董事會，結構大體上也是這樣的，我去過很多國家考察過，問過很多國外家族公司的董事會結構，大概也是這樣的規律。
董事會的結構是否合理，責任是否到位，決定了董事會的定位以及作用的發揮是否到位。建立外部董事制度是關鍵性、支撐性的制度安排，它所能起到的作用有以下幾方面：
一是可以避免董事與經濟人員的高度重合，真正實現決策與執行的分權制衡，保證董事會能夠作出獨立於管理層的判斷和選擇。如果董事會成員跟經濟成員重合的話，董事會本身就是經理層人員，怎麼能夠獨立於經理層作出判斷呢？
二是確保由董事會選聘、考核、獎懲經濟人員，因為他們是分開的，所以才能做到這一點，避免經濟人員，包括內部董事，因為內部董事是跟經理人員重合的，自己選聘、考核和獎懲自己。這個我們目前或者過去很多企業的治理結構就是這樣的。
三是外部董事不負責企業日常經營管理，外部董事除了在董事會上行使自己的表決權以外，沒有其他的權力，也就是說，他在日常的工作當中，不能幹預企業正常的生產經營活動，這樣就有利於這些外部董事更好的代表出資人的利益。
四是企業在風險管理，在內部審計、稅後利益分配上，更應該發揮外部董事在其中所具有的獨立的作用。
五是通過選聘具有高水準的專業人士擔任外部董事，能夠為董事會帶來更加豐富的專業知識和來自企業外部的專業經驗，實踐也證明了這樣一個作用。
進一步需要討論的是，應該選擇什麼樣的外部董事。我講的外部董事其實是包括獨立董事的。我認為應該選擇一些具有豐富企業經歷的企業人士，包括已經退休的具有豐富的企業管理經歷的企業老總，來擔任外部董事是一個比較好的選擇。這一點可能跟國外的情況有所不同，尤其是中央企業的實踐跟國外的情況有所不同，這是因為要結合我們自己的國情現實。這些具有豐富的企業經歷的外部董事與具有法律、經濟、金融等方面專長的獨立董事相結合，就能形成比較好的董事會的結構，我把這些外部董事、獨立董事分開，是因為在概念上有所區別，與內部董事，包括職工董事的作用應該各有側重，相輔相成，至於他們之間的關系和作用，目前還需要在不斷的實踐當中來摸索規律性的東西。
我們還需要討論董事會的功能是什麼，除了公司法規定的法律條文以外，我以為董事會的功能主要系以下三方面：
一是把方向。也就是說由董事會決定企業的發展戰略，決定企業干什麼不幹什麼，決定企業在不同時期發展什麼、如何發展，決定企業的產業定位、產品定位、邊界定位、區域定位，有時候決定企業不幹什麼比決定企業干什麼更困難、更具有挑戰性，尤其是在企業發展形勢比較好的時候，要想放棄什麼，可能是很難。
二是選對人。當董事會成員和經理成員分開時，應該由董事會選擇合格的經理人員，並對經理層人員進行考核、獎懲。這種考核既包括對企業經營目標的考核，也包括對每一位經理人員的考核，我們過去的考核僅考核企業，是對企業的目標考核，而缺乏對企業高管層每一位成員的具體衡量和考核，往往正職定了以後，副職的收入和正職有一個系數關系，這個是需要改變的。
三是控風險。大家知道，隨著企業現在的發展，隨著市場環境的充分競爭，企業的風險是越來越大。剛才休會時，我們也在討論，在企業發展好的時候，往往風險更大，因為企業困難時，可能會非常謹慎，企業發展好的時候，往往就會自我感覺良好，這個時候，風險反而更大。
董事會的重大決策和風險管理體系之間是什麼關系？我想是以外部董事為主的董事會的運作，有助於控制和防止出現重大決策失誤。但企業的運作又是一個龐大的體系，董事會是處在這個體系的金字塔的頂尖，它是做決策的，決策的基礎是不是牢靠、是不是真實、是不是經過科學的程序來判斷，這個非常重要，如果董事會的決策是建立在一個不真實、不可靠的基礎上，董事會決策的失誤率就會提高。美國的薩班斯法公布以後，規定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內控，我們國內中央企業12家在紐約上市，有的老總跟我講，簽最後財務報表時手哆嗦，為什麼哆嗦？因為並沒有主觀的願望說財務報表有虛增的利潤，我們是希望客觀地給公眾真實的信息，但這個數據怎麼上來的，上來的過程當中是不是有不真實的成分，我自己心裡沒底，但我簽了字是要負責任的。
德勤中國首席執行官鮑毅：最近德勤做了調查，對中國各類企業進行調查，因為中國企業都在海外走出去，做一些並購活動，還有考慮到文化的問題，包括在並購之後的文化問題等等，還有競爭力的問題也非常的重要。可以說，中國企業現在面臨越來越具競爭力的環境，其中有著很重要的因素，最近我們剛剛檢查了一項調查，就是對中國民營企業調查，了解中國民營企業在競爭上面臨的問題，今天和大家進行一下分享。包括把中國的民企和外企進行了解。
首先，中國民企扮演什麼樣的作用？看一下民意調查的結果。首先，中國民營企業的增長非常迅速，從2000年到2006年，企業數量增長了三倍，注冊資本增長6倍，企業家數量增長3倍，注冊資本從1.33萬億增長到1.75萬億。民營企業和外企之間比較起來有什麼對比，民企如何看自己，他們發現自己在拓展方面比較好，拓展市場的能力非常好，但是在領導力和研發創新方面，覺得自己和外企方面有很大的差距。老百姓怎麼看他們的治理，這是我們采訪的老百姓認為，紅線和黃線，大概66%的老百姓對企業道德，對他們的信用，對納稅誠信度有比較積極的看法，特別是納稅方面只有20%，覺得不是非常誠實的納稅者，所以形象不是非常好，老百姓對他們總體印象不是非常好。
人力資源管理方面也有非常大的缺陷，像員工培訓、薪酬、員工信任、人才方面，不是非常好。在挽留員工方面和外企差不多，因為所有的企業，包括外企在挽留員工方面都面臨很大的問題。另外，人力資源管理方面，民企是很適合工作的地方嗎？並不是很好的地方，因為很多人認為工資不高，在員工培訓方面不太好，給員工的支持不足。
民企和創新的問題，2006年80%的新產品，70%的技術創新和60%的專利都是民企展開的，這是非常重要的環節，也是非常大的機遇所在。民企領導人中51%的人增加創新型的投資，34%的人決定投資專利。這是一個不斷持續增長的領域。還有一個領域值得關注，也可以讓我們看到機遇，只有20%的企業決定與研究機構合作，如果看亞洲其他國家和世界其他國家的發展，可以看到，很多企業和大學的合作是非常緊密的，這一點在中國來說也算是一個很大的領域。
在企業社會責任方面，剛才海航陳總也提到，企業應該增加社會責任感，老百姓對這一點對民企的看法不好，覺得他們應該扮演更大的社會責任，包括環境保護方面、企業的價值觀方面不是非常的清晰，老百姓的觀點對民企的看法還是需要進一步改進的。民企應該盡快的擴大他們對自己企業、對社會的貢獻。
展望未來，最大的挑戰是競爭越來越激烈，越來越白熱化。企業領導如何應對競爭？64%的企業增加海外介入的數量，54%的企業進行海外投資，三分之一決定進行海外並購，我們做了很多研究，有66%的並購交易是失敗的，所以民辦企業要想有效的進行並購挑戰非常大。當然還需要更多的外部環境的支持，需要獲得更多資本的渠道，包括有更適合他們成長的政府、政策，還需要吸引更優秀的管理人才。
弘鴻毅投資總裁趙令歡：大家好。弘毅投資是聯想控股旗下專事並購投資的成員公司，我們成立的時間不長，但正好趕上中國這一輪發展的大潮，做了一些投資，特別是在國企改制方面。作為一個做股權投資的實踐者，大家知道，股權投資的主要目標是通過幫助被投企業價值提升而實現我們的回報，股權投資基金是一個新生事物，這個市場不斷地在發展，但了解這個運作模式的人並不多，它的一個很重要的特點是，雖然做股東，有的時候做很重要的股東，甚至是控股股東，但基金本身並不直接參與日常管理，而是通過董事會、通過公司的架構治理，來幫助企業做大做強，從而變成更有價值的公司。
先簡短回顧一下我們國家企業的組成架構，我今天的分法不是學術性的分法，只是為了我下面講話方便，大致用通常的做法，分成國有企業和民營企業。國有企業從一種所有制和架構，比如說國營工廠，通過20多年將近30年的不斷改造，大多數已經建立了准或者是類似現代化企業的治理機構，比如股份制改造、董事會的治理，剛才周局已經介紹了引領這個潮流最新的實踐。同時，民營企業蓬勃發展，民營企業做公司的時候不講究治理，講究做生意，做大做強，如果在高度市場化的環境里競爭而且取勝，所以，管理的效益和目標變得重要，也需求有符合他們實行的治理結構。
現在我們在實踐中經常看到的，首先，國有企業發展得很好，有我們國家發展的基礎，但今天主要是想從以後改善的角度來說。國有企業仍然存在著股東缺位的現象，股東缺位有很多對企業長治久安和競爭力不利的因素，比如說管理層在管理公司時，在中、短、長目標之間的平衡會有問題，如果他只關心他是不是能夠下一屆連任，他可能比較注重短期的利益而不是企業長期的發展。
治理結構也滯後於市場的一些要求，比如剛才周局長強調的風險管理，現在股市虛高，其中一個貢獻力量就是國營企業用他們可以佔有的資金進入股市，這個實際上是對整個經濟的影響都有很負面的作用，特別是現在股市一高一低，這裡面有很多復雜的因素，給國家做治理帶來一些不便的因素。但是就企業本身來講，這個風險也是十分大的，所以，治理結構不嚴謹或者不是很規范，會有一些對企業長期的生存和競爭力有影響的地方。
國有企業裡面還有一個很大的問題，大家都心知肚明，呼聲越來越高，但是現在還沒有找出更市場化、更系統的辦法，就是企業管理層的利益和股東利益一致化的問題。我以前是管企業的，股東想和管理層博弈，通常股東輸。當然，我們可以說，我是國有企業，我可以用組織的手法把你幹掉，但是你想想，企業生存的目的是為了給企業的股東、給它的員工，用它的產品和服務的社會創造價值，帶來利益。把企業的領導人更換的過程也可能做了一件事，你要不聽我的我可以管你，但是正好做了不應該做的事，就是企業的發展受到影響，所服務的對象也不應該受到影響，所以，不能簡單的從誰管誰的角度，最重要的還是利益一致化。
民企也有問題，比如運作不規范導致的風險管理，現在民營企業發展很快，剛才鮑毅先生也有一些數字。但是民營企業也有很多風險，以前我覺得民營企業的戰略管理不是特別的好，因為董事會基本上是一個人說了算，沒有外家的有經驗的人做指導，現在漸漸的變好，但是前面有很多興旺發達的民企，但是很快大家總結出一個規律性的趨勢，就是大起之後必有大落，比如挖煤挖出錢來之後想搞投資，但是他不懂得，他可以去搞投資，但是他會請會搞投資的人搞投資，但做老闆做慣了，在煤方面投資，精力分散了，所以很多時候大落，隨之而來變成規律性的事情。
這些事情都可以歸屬於治理和結構，從股權投資基金的實踐來講，我介紹一下我們的PE，它的歷史也不長，只有30多年，它有一個大的生存背景。上世紀 60年代美國戰後一片興旺，很多企業發展起來掙很多錢，大的上市公司股權高度分散，管理層變了企業的主人，但是他們忘了真正的主人是他們的股東，所以，他們沒有為回報股東最大化而工作。像AT&T是很典型的例子，管不了企業家，所以這個時候創造了很肥沃的土壤，PE應運而生，PE從一開始的概念來講，希望集中股東和管理層說明幾件重要的事情。剛才周局長講的我們國家在央企裡面做的外部股東的嘗試，試圖在做這些事情。
簡練點說有幾件事情：一是管理層經常從結構上能夠知道或者有人告訴他你們是股東的代理人，如果不是股東的話，只是執行者和代理人。二是有專業的支持，股東會和董事會起這樣的作用。三是在架構設計上力爭讓管理層變成股東，可以跟股東坐在一個椅子上。從上世紀70年代開始，美國非金融企業有興旺的時候，有衰退的時候，我不想說這個貢獻完全由PE做成，但是由於PE的做法，包括一些強硬的手段，實際上讓所有的企業家和管理更關心他們在那兒為什麼。
在中國PE剛剛發展也有很多成功案例，弘毅做國企改制很多，實際上把這幾件事，股權基礎、董事會治理和股東、管理層的利益一致化，通過股權、期權的方式保持統一，效果很好，現在只用三年做了中國最大的平板上市公司。
總結起來，公司的治理結構可以從股權的結構多元化做起，因為它會影響公司的目標，是利潤最大化還是企業家控制最大化。不光是要有這樣的結構，還要有一個好的董事會，剛才幾位嘉賓已經做了很多闡述，但是我還是想做一個重點的說明，最終讓企業發展能夠做的長治久安還是要靠把管理層的利益和企業的長遠利益結合起來，到目前為止，各種各樣的試驗之後，管理層持股還是一個比較有效的方法。
埃森哲大中華區主席李綱：我講的是關於競爭力的問題。 到底什麼是競爭力？靠什麼去競爭？
首先我們看一下，今天討論這樣一個題目，是在怎麼樣的環境下來討論。我們是在百年不遇的大好時機的前提下，我這里有很多的PPT，實際上是想說明什麼問題呢？在最近，很多中國企業在上市以後，市值已經在世界上有一個非常明顯的領先地位，比如中國石油的市值已經超過了殼牌，再比如說中信證券已經比美林還大，中國工商銀行比花旗、摩根、大通加起來還大，中國人壽比我們所知道的安聯、蘇黎士加起來還大，中國移動，我們每個人手上都有它的手機，它的市值比整個芬蘭的證券市場的市值都大。
這些東西給我們一個非常好的振奮人心的信息，中國企業大起來了，走上了世界。這是不是代表有競爭力了？規模大當然好，有規模效應，有市場份額，但是在我們慶幸中國企業長大的同時，我們也應該清楚地看到，競爭力不只是一個規模，競爭力不只是說大了就有競爭力，因為競爭力本身是一種表現，表現一個公司的能力，而最終競爭力是要使一個公司基業常青。過去三年中，我們公司在全球研究6000家企業，就是在尋找什麼樣的企業才能夠基業常青，有持續的競爭力。當然，我們做這個研究的目的，不是為了出一個排名榜，我們不公開最終我們認為哪些企業是高績效的，而我們更多的是跟大家分享這些企業在哪些行業為什麼是高績效的。
我們的研究結果發現有三個非常重要的要素，全球高績效的企業都有這三個要素：
第一，非常明確的市場聚焦和定位。這一點剛才神華的凌文也講到了，從神華的角度來講，他們非常清楚他們是以煤為中心做大能源的定位。還有很多經典的全球例子，比如豐田的市場定位也非常清楚，它要做到一個價格合理、質量一流的汽車製造商。三星做手機，它比誰起步都晚，它做成功也是市場聚焦，要做中高端，不做低端。
第二，有一個獨特的能力。這個能力不是簡單的讓人復制的能力，因為復制了以後，所有人都可以做，比如說本田，我們知道它的汽車，但它獨特的能力是製造小型汽柴油發動機，所以，它才能不斷的在競爭市場當中取得一個領先的地位。
第三，績效的底蘊。這個詞可能比較別扭一些，實際上是一個軟實力，一個公司的軟實力包括公司的信譽、文化、公司的治理結構、它的績效管理和創新能力，這些東西都是不易被人家復制的，可以學它的技術，但是這些技術很難學。我去過海航，跟陳總聊過，他們公司有非常強的公司文化。這三點是對任何一個企業需要能夠有持續的競爭力必須考慮的。
我們的研究去年也推廣到中國來，也研究了中國的企業，我們的研究范圍當然是基於很多歷史數據，所以我們只能夠著重看已經上市的企業，而且已經上市了一段時間的企業。我們發現中國的企業總體講起來，在剛剛這些方面，不管是高績效還是普遍或者是一些低績效的企業，中國的企業總體來講，收入的增長都高於全球的同行，這一點大家都能理解，跟中國現在的外部環境或者過去這些年的外部環境有關。但中國企業普遍存在的問題是盈利水平的問題，這個盈利水平不簡單是年報上講的利潤率，這是一個投資的回報與資本成本之間的差，總體講起來，不管中國高績效的企業，還是一般的平均值、低績效的企業，都是遠遠的低於同行業的同行。
這就是我們的一個問題，中國企業要發展，要有競爭力，不能簡單的尋求一個線性的發展歷程，中國企業比較多的是先看收入增長，先把市場份額做大，然後再去考慮我怎麼樣來提高運營的效率、提高利潤，再考慮怎麼回報股東。當然，這是一個簡單的比較抽象的線性的路徑，比較多的企業是遵循這條路徑的。我們同時也發現，中國的高績效企業基本上把這三個東西線性的並行起來，把收入增長、利潤增長、股東回報，同時考慮。
最後，我講一下中國企業在過去這些年由於外部的環境、中國的改革開放給我們創造了一個非常好的時機，中國的企業從本地企業變成全國性的企業，變成全球性的企業，經歷了大概15年的歷程，而美國的企業可能走過一個世紀，歐洲的企業也走過了幾十年，日本、韓國的企業都走了二三十年，中國的企業走得非常快。走得非常快並不代表我們一定能贏、一定有競爭力，而是我們怎樣把這個長跑，接下去跑得贏，怎樣在中國的市場以及在國際上，能夠在競爭中取勝，還是要回到剛剛講的問題，我們必須要從市場定位、獨特能力和軟實力三個方面同時著手。
北京大學光華管理學院的院長張維迎：講幾個觀點。第一，企業存在的理由是什麼。簡單的說，企業是要創造價值，任何公司治理的設計必須有助於企業最大化它的價值。但是非常遺憾，現在有關公司治理的好多討論，甚至一些法律，都集中在怎麼分配價值，而不是創造價值。包括美國的薩班斯法案，過分的注重分配價值，防止偷錢，而沒有多考慮怎麼讓人賺錢，我想這是不好的。這個觀點不是我今天講的，在這個法律一出來的時候就講過。
第二，要讓一個企業創造價值，從智力的角度有兩大問題：一是怎麼學好人，也就是領導企業的這個企業家；二是怎麼調動人的積極性。任何一個公司的治理結構，一個董事會的組成，如果不能夠選出一個優秀的企業家執掌這個公司不能叫做一個好的治理結構。非常可惜，現在很多公司治理評比都在一些次要的指標上，包括信息披露是不是准確等等，而沒有回歸一個最重要的問題，這個公司是不是能選出來最好的領導人管理它。
第三，一個好的董事會是合而不同的董事會。「合」指的是這個公司所有的董事會成員有一個共同的目標，有一些基本的價值理念是大家共同認同的，但是他們的專業素質、思考問題的方式可能會有所不同。董事會在絕大部分情況下應該是全體一致同意的，如果一個董事會的決議，在投票的時候有60%的人同意，40% 的人不同意，這個董事會如果經常是這樣，絕對不是一個好的董事會。一個有效的董事會運作最後通過一個討論達成一致。一個好的董事會絕對不能成為一個互相掣肘、勾心鬥角的董事會，如果有這樣的董事會，也許沒有任何一個人能夠阻擋這個公司，但絕對不是一個創造價值的董事會。
第四，董事會的意思是按照一個投票的規則，但是董事會必須有一定的主導力量，誰來主導這個董事會？我想誰在執掌這個公司的運作，誰就應該是這個董事會的主導力量。如果在董事會當中，比如董事長或者CEO，如果董事長不在公司的日常運作的話就是CEO，不能夠具有很強的領導力，在董事會上說的話，很多事情都沒法算數，這也不是一個好的董事會。現在公司治理的討論有一個誤區，就是小股東總是對的，這個觀點本身是錯的，好多的小股東是很有問題的，我們需要企業，有些企業家看問題比別人看得遠，更深謀遠慮，更有決策力，如果每一個小股東，或者他的意見都是對的話，確實意味著我們不需要企業家也不需要企業，在現實中我們看到很多這樣的情況，有些人出了小小的錢，認為自己有很多的發言權，就胡說八道，最後這個公司過分聽他們的意見，就沒有辦法運作。
第五，產權制度對公司治理有非常重要的意義，並且我認為是公司治理的基石，沒有一個好的產權制度不可能有一個好的公司治理，這一點我仍然認為國有企業的情況下，我們很難有一個持續、有效的公司治理。如果我們真正了解一下國有企業背後一整套人事任免的運作，大家可能會同意我的觀點。
有一個現實的例子，我曾經兩次曾經國資委組織的大中企業的高層領導的選拔，主要是公開選擇副總。在選中遠集團副總的時候，選擇委員會裡面有中青旅的老總，中青旅的老總問我，張教授，我有一個問題，我說什麼問題？他說應該選一個好人還是選一個壞人？我說為什麼有這樣的問題？選一個好人對不起我的股東，因為他是我的競爭對手，我選一個壞人對不起黨，因為黨讓我們來選人。所以表明我們在任命的過程中，對公司董事或者對選人方面的基本誠信責任的沖突沒有認識清楚，一個董事不可以同時坐在與他的股東利益沖突的位置上，但我們現在國有企業的任命仍然當做幹部任命，而不是真正按照公司的有效治理來做。特別是好多情況下，沒有辦法堅守公司誠信要求，而我並沒有看到這個東西在不久的將來會有任何根本性的改變。
第六，回歸一個基本的主題，公司是一個合同，是一個契約，是當事人為了最大化價值而簽訂的一個契約。這意味著我們應該把公司治理的大量問題留給當事人本身，給他們更多的自由的簽約權利，而不應該把大量的權力收歸於政府和立法機構，但是非常遺憾，現在好多的討論，好象把公司治理變成政府的問題、變成法律的問題，如果這樣下去，我覺得公司可能不是在創造價值。
⑨ 淺析如何加強企業管理\提升企業競爭力
編輯。 隨著我國社會經濟體制的不斷發展與完善，在科學管理時代進入知識經濟時代，企業的工作環境和工作內容都徹底發生了變化。管理為適應環境的變遷發生了一系列的變革；從集權到分權，從生產導向到消費導向，從機器管理到人本管理，從細密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網路化，良好的市場運作，在很大程度上都取決於經濟管理體系是否科學、完整和順暢運行。
關鍵詞：企業管理、財務管理、
一、財務管理的內涵
企業的生產經營過程一方面表現為實物商品的運動過程，另一方面表現為資金的運動過程。因此，
會計的對象就是特定單位能夠以貨幣表現的經濟活動。以貨幣表現的經濟運動通常稱之為資金運動。資金運動在運營過程中有它自己的運動規律，這就是企業的財務活動。財務活動指資金的籌集、投放、使用、收回及分配等一系列行為，企業在資金活動中與各方面發生的經濟關系就是財務關系。財務管理是基於企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系產生的，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理工作。
企業生產經營活動的復雜性決定了企業管理包括多方面的內容，有的側重於使用價值的管理，有的側重於價值的管理，有的側重於勞動因素的管理。財務管理是利用資金、成本、收人等價值指標來組織企業中價值的實現和分配，並處理這種價值運動的經濟關系，是對企業再生產過程中價值運動的直接管理。而資金對企業來說如同人體的血液，資金循環與周轉的快慢，很大程度上取決於財務管理工作。
財務管理是一個完整的循環過程，包括財務預測、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析等環節，具有涉及面廣、綜合性強的特點。它的基本職能是財務決策，決策是管理工作的核心，復雜多變的市場經濟要求企業財務管理能夠預測市場需求和企業外部環境的變化，針對種種不確定的經濟因素及時做出科學有效的決策。財務管理是企業管理的一個獨立方面，同時又是一項綜合性的管理工作。企業各方面生產經營活動的質量和效果，大都可以從資金活動中綜合地反映出來，而合理地組織資金活動又可以對企業各方面的生產經營活動起到促進。財務管理的各項價值指標是企業經營決策的重要依據。搞好財務管理對於改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要的作用。
二、以財務管理為中心的客觀必然性
在企業管理的實踐中，生產、營銷等先後都曾作為企業管理的中心。但實踐證明，財務管理作為一種價值管理，具有平衡風險和收益等綜合平衡功能。企業規模的不斷擴大、企業集團和跨國公司的涌現、資本市場的逐步完善、多數企業資金十分緊張，企業為了生存、發展、獲利、資本增值就必須以財務管理為中心。
現代企業制度要求產權明晰、責任明確、政企分開、科學管理。在企業內部要使企業管理科學化，必須以財務管理為中心帶動整個企業的科學管理。企業的生產經營活動最終都要反映到財務成果上來，通過財務預算、財務分析，檢查企業經營活動執行情況，發現問題，解決問題，為領導決策提供可靠的依據。財務管理具有作為中心要素所應具備的功能，在企業組織機構中屬於較高層次，是對企業價值的綜合管理。它首先接受各種市場信息，綜合處理有價值的信息，並據此提出決策方案，參與經營決策。所以說財務管理在管理控制、資源分配、業績評價中起核心主導作用，能夠對與決策有關的諸多要素進行平衡，從而在經營決策中起著核心作用。在籌資決策中，它能夠平衡籌資成本和財務風險，選擇最優資本結構，利用各種強化資金管理的方法和手段調整資金存量、流量和流速，最大限度優化資本結構，實現資本增值；在投資、用資的過程中，它能夠貫徹優化資本運營的思想，實施資產結構調整和資產重組，使資產合理流動、優化配置，促使企業的經濟資源資本化、貨幣化、市場化、平衡風險與收益，實現收益性與流動性的和諧統一。
三、加強財務管理應採取的措施
(一)加強單位內部審計監督，建立健全財務管理機制，理順財務關系
1．建立健全內部審計機構，加強單位內部審計監督工作，通過深入細致的審計分析，對企業經營狀況和經濟效益做出全面的評價，使企業管理者心中有數。
2．企業應該編制全面的財務預算，以資金管理為中心建立資金籌集、分配、使用、回收各環節銜接的調節機制，注重籌措資金結構的優化和資金使用效益，既要防止資金的暫時短缺給企業帶來的風險、損失，又要避免資金沉澱。
(二)保證財務信息的真實，接受各個方面的監督
在現代企業制度下，投資主體日益多元化，企業財務信息的使用者日益增多，包括主管部門、財務部門、投資者、債權人、企業的經營管理者等。作為信息中心的財務部門必須以真實為生命，客觀、公允的反映企業的財務狀況，滿足投資者、債權人等對企業的監督；滿足各類經營決策的需要；滿足企業內部財務管理的需要。同時，隨著現代企業制度的日益發展與健全，隨著市場經濟體制的完善，企業財務信息應日趨公開化，對外報送的會計信息也需有更高的質量。
(三)加強資金管理、降低成本費用
資金是企業賴以生存的根本。但是，同樣的資金給予不同的企業幾經周轉後，有的企業會像滾雪球一樣越滾越多，從此走向輝煌；有的企業則是越花越少，甚至資不抵債頻繁倒閉，問題的關鍵就是資金管理。要落實企業管理以財務為中心，就要將資金管理作為財務管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產經營各個環節的控制力度，抓好企業資金的源頭管理。企業財權管理部門要多收集企業外部有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的預測、論證，考慮貨幣時間價值和風險程度，准確比較項目的投資回報率和籌資成本，把好項目的財務預算關，設法籌足項目資金，優化企業資金佔用結構，要用財務預測方法，確定最佳購存點上的資金匹配結構，並建立財務分析制度和以貨幣回籠為中心的銷售責任制，便於分析和找出資金運行偏差，適時進行資金結構調整。
由此可知，資金管理是企業財務管理的核心，搞好財務管理必須從資金管理人手，這已被越來越多的企業管理者所認識。資金管理作為整個企業管理的重要組成部分，是一個系統工程，其內部各環節運行情況，都直接制約著系統的正常運行，在企業內部，必須建立嚴格遵守各項規章制度的氛圍，制度是綱，所有的行為必須按照制度操作，才能保證資金的安全、高效。在企業外，企業也必須與銀行等金融機構緊密聯系
，採取高收益、低成本、低風險的融資、投資政策；因此，在資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好。
綜上所述，財務管理的目標是為企業的生產運營籌集資本、控制生產成本和財務費用、使公司的各種資金得到合理有效的利用。企業財務管理的總目標與企業經營的目標是一致的，都是為了實現企業利潤的最大化。因此合理的財務管理制度和有效的財務管理措施相結合才能最大限度的降低生產成本，更好地籌集資金，提高投資收益率，最終提升企業在市場主體中的核心競爭力。
⑩ 組織結構或管理模式的轉變對提升企業的核心競爭力有怎樣的作用
組織結構或管理模式的轉變對提升企業的核心競爭力的作用是可以集中力量投入認為最有利於發展的重大項目，迅速提升核心競爭力。
提升企業的核心競爭力的方法：
一、必須樹立堅韌明確的企業信念
信念是支撐一個人、一個企業達到新境界的基礎，也是提高執行力的源泉。多年來，集團通過不斷加強企業文化建設，形成了「勤奮好學、務實求精、拼搏創新、忠誠奉獻」的天元精神和「唯實爭先、爭創一流」的天元作風，從而在集團上下形成了強烈的執行意識、通暢的執行渠道、有效的執行手段和一流的執行能力，使企業得到了長足的發展。但面對企業發展的新形勢、新要求，還必須進一步加強企業信念建設，著力培養員工與企業榮辱與共的信念意志。管理學中有個經典管理理論叫「不值得定律」，說一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會敷衍了事，不僅成功率低，而且即使成功也沒成就感。因此，必須提高員工對企業目標的認同，讓其感到自己所做的工作是值得的，從而在堅定的信念下激發熱情、增強責任心和成就感。
在集團「三層九中心」的戰略定位中分公司作為「管理中心、效益中心、聯結中心」，既是重要的戰略執行者，又是將集團戰略向下溝通的重要群體。所以，必須擔負起幫助員工樹立堅韌明確的企業信念的重任，使員工群體能夠正確理解集團的戰略部署並對此充滿信心，真正達到「知行合一」，提高企業的執行力。
二、必須建設簡潔高效的管理制度
集團在長期的發展過程中，形成了富有成效的管理制度和管理體系，保證了企業的健康發展，如何使管理制度更加適應企業發展內在要求，提高企業的執行力和運轉效率，是我們必須認真思考的問題。我們應該看到，科技迅猛發展的結果就是使我們的生活和工作更加簡便高效，管理的進步就是要提高執行的速度。「若非必要決不開會」，是微軟高效率管理的一個境界。要從根本上提高執行力，首先應該優化組織結構、精簡制度流程，否則會阻礙高效執行。
我們在處理事情時要把握實質、把握主流，解決最根本的問題，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。制度制定要規范、操作要簡便、執行要嚴格、考核要到位，說了不等於做了，做了不等於有效果，有效果不等於到位了。所以說，符合實際需要的簡潔高效的管理制度，是決定執行能力是否發揮好的根本，也是企業提高執行力的基礎。
三、必須形成規范有序的工作流程
規范的運作流程包括企業的戰略流程、業務流程、崗位流程。業務流程的設計可以讓每個員工清楚地看到企業業務的運作程序，明白自身應該如何去配合別人的工作；崗位流程是每個崗位人員的工作程序。只有每個員工都能按照崗位流程開展工作，才能保證業務流程的實施；同樣，只有業務流程的順利實施，才能保證戰略流程的順利實施。我們可以通過貫徹一套標准化、結構化的流程來控制和改變執行者的行為，並使其逐漸變成一種條件反射或者是潛意識，在這種「溫水煮青蛙」的境界中，形成大家共有的習慣、認同的模式及一致的價值觀。實現流程管理需要做到：一是打破職能管理區隔。二是培養系統思維習慣。三是按照項目管理運作。
四、必須打造一支素質優良的企業團隊
企業需要擁有一支高素質的執行團隊，這其實就是要求解決好人力資源的合理配置以及合理配置後的內部合作問題。目標要靠人來完成，沒有人來執行一切都是空中樓閣。組織的執行力來源於個人的執行力，個人的執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣、是否熟練掌握相關管理工具、是否有正確的工作思路與方法、是否具有較好的管理風格與性格特質等。張桂玉總經理也專門強調指出，真正成為一名優秀的員工，必須具備十二個方面的要求，其中就包括要有團隊精神和應該有較強的執行力，所以說員工的團隊精神對於執行力的提升非常重要。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，1＋1可能大於2，也可能小於1甚至等於0。每個人都有優點及弱點，惟有活用長處才能降低短處的影響力，要善於發現每個人的優點，讓每個人的優點發揮到極致，以大大增強組織的戰鬥力。
五、必須形成健康向上的導向文化
企業是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業發展的合力，只有依靠企業文化。集團的廣大員工來自四面八方，每個人都有著不同的教育背景、工作經歷、專業技能，完成目標的方法各有所長。所以必須建立一個能夠和諧溝通、配合協作的工作氛圍，讓員工同心同德、步調一致地朝目標邁進；也應創造一個積極向上、健康舒適的學習、生活氛圍，讓員工能夠提高素質、集中精力、愉快工作。只有這樣，才能提升員對企業的認同度、信任度、忠誠度，提升員工的士氣與干勁、創造力與求知慾，從而更好地服務於組織目標。
我們常說激勵就是動力，有了好的激勵制度，馬不揚鞭自奮蹄，員工就會自發地提高執行力，企業執行力就如同永不停息的發動機。如果只有部署和檢查而沒有科學的獎懲，部署就會變得乏力，檢查就會變得無力。同時，獎要適當，懲要適度，避免金錢誘惑成為激勵機制的主導，讓員工快樂工作也能收到最佳效益。
綜上所述可以看出，我們不缺少各類規章制度，缺少的是精益求精的執行者，缺少的是對規章制度不折不扣的執行；我們不需要誇誇其談、追求時髦理論，而是需要全心全意的行動、不折不扣的執行。要通過不斷加強執行力建設，實現從集團到分公司到項目到班組以至到個人，執行力不是遞減而是加碼遞增，培育出服從無借口、執行無阻力、落實無縫隙的工作作風，鍛造出紀律嚴明、作風過硬、令行禁止的天元鐵軍，不斷提升企業的核心競爭力，為集團二次創業目標的順利實現提供可靠保證。