『壹』 家族企業的優勢優劣勢各是什麼
相關資料顯示，民營企業現已佔中國法人企業60%以上，創造了中國約40%的GDP和約60%的GDP增量。中國民營企業中，絕大多數是家族企業。經過30多年發展，家族企業迎來了交接班的高峰期，但能成功接班的「富二代」只是鳳毛麟角。據統計，家族企業平均存活時間為24年，70%的家族企業在創業者去世或退休之後被賣掉或者被清算。方太集團董事長茅理翔甚至認為：「家族企業接班比金融危機更可怕。」「大多『富二代』不願意接班，或不能接班。與先輩相比，他們的短板很明顯，理論多而經驗少，普遍缺少吃苦精神，闖勁不足。」隨著中國經濟的發展和家族企業規模的擴大，現在民營企業面臨的競爭形勢十分嚴峻。「外資進駐，國際公司競爭，業務更加復雜，對產品和服務的質量、創新都有了更高的要求。」韓朝華認為二代民營企業家比父輩承受更大的生存壓力，這也是許多二代不願接班的原因之一。從父輩繼承財產並不難，但企業家要繼承的是重任，當老闆實在「太苦了」。家族企業亦是社會的，「富不過三代」的疑問始終沒有退去，二代們的接班之路荊棘叢生。
「一代企業家很清楚，企業是家族的，更是社會的。他們不會眼看自己辛苦創下的財富毀在不合格的『企業家』手上。」韓朝華表示，我國民營企業發展有其自身特點，從成功案例看，「家族企業管理非家族化」是實際趨勢，即管理方式必須規范、現代化，企業規模越大越是如此。
培養、招聘家族以外的管理人才，對公司進行股份制改造、上市等，已經成為一代民營企業家在接班問題上的可選項。家族企業「換血」時需要「更長遠的眼光和更寬廣的胸懷」，明晰的產權制度和適當的激勵、約束手段對家族企業換代更有幫助。
至於已經接上班的二代，保育鈞認為，他們「成長為成功企業家需要的只是時間和機遇」。「富二代」中的確有許多不作為的年輕人，但一些成功範例說明二代企業家有其自身的特點，能夠在新領域中發揮才智。
『貳』 怎樣才算是家族企業
家族企業的先天優勢家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是「各盡所能，各取所需」，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。 [編輯本段]家族企業的內在缺陷與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附於這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以「邊吃晚飯邊開董事會」。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩餘索取權和剩餘控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低於企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由於企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對於家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麼樣的制度安排，有什麼樣的戰略選擇，就有什麼樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多採取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員採取特殊主義原則，而對非家族成員採取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。 [編輯本段]家族企業可持續發展的路徑選擇關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。
以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
『叄』 什麼是家族企業
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。
美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林·蓋爾西克認為「即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營」。
據統計，家族企業創造的價值目前占據美國GDP的50%，並為美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業較大的股份。
據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。
在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國台灣、泰國等前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。
在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所佔的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。
可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業為主導的私營經濟，對於解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。
『肆』 急求，家族企業文化的概述及其特徵！
其特徵主要表現為： 1、權威與親情交織的「家文化」。家是寄託溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠。「家文化」是家長權威和家族親情關系的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老闆指揮為主。 2、家族利益高於一切的「家族主義」。「家族至上」的群體意把成員個體完全歸屬於家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人，創業依靠家長,成功惠及家族。
『伍』 家族企業的特點分析
家族企業文化是指在家族企業中以血緣關系為基礎，以家的管理模式為特徵的企業文化。
其特徵主要表現為：
1、權威與親情交織的「家文化」。家是寄託溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠。「家文化」是家長權威和家族親情關系的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老闆指揮為主。
2、家族利益高於一切的「家族主義」。「家族至上」的群體意把成員個體完全歸屬於家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人，創業依靠家長,成功惠及家族。
3、子承父業的「繼承製」。在中國的傳統文化中,以父家長為中心,以嫡子繼承為基本原則在中國延續了數千年。要維持家族的延續,一脈相傳,兒子就要傳承父輩的事業,並將之發揚光大以振家風,提高家族的社會地位。如果大權旁落在外人手中則被認為是「將祖宗的家業敗壞在自己的手上」。
4、血緣關系以外的「低信任度」。家族企業中，血緣關系是信賴的基礎,信任只存在血親關系之中，先天的無血緣關系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取捨。家族企業的領導者（核心圈）由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。
5、血緣關系下的凝聚力與離心力共存。一方面，家族企業創業初期，由於血緣、親緣等親情關系的家族成員一榮俱榮、一損俱損，大家在追求家族利益感召下，可以暫時放棄（甚至犧牲）個人利益，不怕苦、不怕累、不計個人得失，擰成一股繩，共謀企業的發展。另一方面，由於成功後的成果是靠親情進行分配的機制，不能夠滿不同的家族成員的利益慾望，他們為了追求各自的利益就會形成不同的利益群體與核心層明暗、軟硬對抗，矛盾增多，不斷激化，離心力加大，企業發展困難。
6、建立在家長權威基礎上的「獨斷專行」。一方面，企業領導的獨斷、權威、事必親恭，在員工中產生一種懼怕、按老闆的指示行事的心理態勢；另一方面，由於家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，所以家族企業容易協調各部門的關系，政令通達，易於控制與管理。
7、家族利益一致基礎上的「高保密度」。家族成員身居要職，掌握著企業的核心秘密，由於家族利益和企業利益高度一致，他們會嚴守秘密，而使自己的企業在激烈的競爭中立於不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業的管理成本。
『陸』 請問家族企業和非家族企業的具體特徵是什麼
中國所有制形式是公有制與多種所有制相結合的形式，家族企業是民營經濟的一種重要組織形式。家族企業和非家族企業是新近出來的名詞，曾今盛行的詞彙是國有企業和私人企業。你說的非家族企業就是民營上市公司及民營合夥公司，這些都屬於民營企業。而國有企業就是全民所有的中移動、中石化、中石油等。
經營權和所有權分離，就是老闆安心當老闆，出錢不幹活，讓別人幹活，但是別人幹活了老闆要分紅。現代公司治理已經基本達到法治階段，幾乎所有規模企業都有確定的治理機構：如董事會、經營層、股東大會。當所有者權益達到一定份額，就可以任命執行董事，可以對經營層的重大決策有一票否決權，並對經營層高管有監督考核權，董事會還需要確定公司長遠戰略，確保經營層按照既定方針執行經營策略。
高層人事任免基本由董事會決定，但是其他人事任命權，基本是放給各職能部門，以提高管理人員的積極性。
『柒』 家族企業文化的概述
家族企業文化是指在家族企業中以血緣關系為基礎，以家的管理模式為特徵的企業文化。
家族企業文化的特徵
其特徵主要表現為： 1、權威與親情交織的「家文化」。家是寄託溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠。「家文化」是家長權威和家族親情關系的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老闆指揮為主。 2、家族利益高於一切的「家族主義」。「家族至上」的群體意把成員個體完全歸屬於家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人，創業依靠家長,成功惠及家族。 3、子承父業的「繼承製」。在中國的傳統文化中,以父家長為中心,以嫡子繼承為基本原則在中國延續了數千年。要維持家族的延續,一脈相傳,兒子就要傳承父輩的事業,並將之發揚光大以振家風,提高家族的社會地位。如果大權旁落在外人手中則被認為是「將祖宗的家業敗壞在自己的手上」。 4、血緣關系以外的「低信任度」。家族企業中，血緣關系是信賴的基礎,信任只存在血親關系之中，先天的無血緣關系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取捨。家族企業的領導者（核心圈）由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。 5、血緣關系下的凝聚力與離心力共存。一方面，家族企業創業初期，由於血緣、親緣等親情關系的家族成員一榮俱榮、一損俱損，大家在追求家族利益感召下，可以暫時放棄（甚至犧牲）個人利益，不怕苦、不怕累、不計個人得失，擰成一股繩，共謀企業的發展。另一方面，由於成功後的成果是靠親情進行分配的機制，不能夠滿不同的家族成員的利益慾望，他們為了追求各自的利益就會形成不同的利益群體與核心層明暗、軟硬對抗，矛盾增多，不斷激化，離心力加大，企業發展困難。 6、建立在家長權威基礎上的「獨斷專行」。一方面，企業領導的獨斷、權威、事必親恭，在員工中產生一種懼怕、按老闆的指示行事的心理態勢；另一方面，由於家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，所以家族企業容易協調各部門的關系，政令通達，易於控制與管理。 7、家族利益一致基礎上的「高保密度」。家族成員身居要職，掌握著企業的核心秘密，由於家族利益和企業利益高度一致，他們會嚴守秘密，而使自己的企業在激烈的競爭中立於不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業的管理成本。
『捌』 什麼是家族企業
目前我國內地有150萬家民營企業，其中80％以上屬於家族企業。而在世界范圍內，家族企業的比例也高達65%~80％，在美國，90％的企業是家族企業，僱用了50％以上的勞動力，在世界500強中的美國企業，其中有35％是家族企業。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元,也是家族企業。
中國家族企業在經濟轉軌中發展起來家族企業作為一種經濟組織形式，源遠流長，久盛不衰，稱得上是企業的「鼻祖」。原始形態的企業就是家族企業。無論在農業經濟的手工業時代，還是在工業經濟的機器大工業時代，家族企業都獲得了迅猛的發展。
當代社會，家族企業仍是最普遍的企業組織形式。美國人克林·蓋爾西克等在《家族企業的繁衍》一書中指出：「世界范圍內80％以上的企業歸屬於家族企業，其中既有著名的世界最大超級市場奧爾瑪和投資界領袖富達投資公司，也有獨守一隅的小雜貨店」。
當今中國的家族企業是在經濟轉軌中逐步發展起來的。這種「轉軌」至少包括三個方面：一是觀念轉變，從私有制是「萬惡之源」轉變成「讓一小部分人先富起來」，允許開辦個體工商企業和各種形式的私有企業。二是立法保護，從「割資本主義的尾巴」轉變成通過憲法、法律法規和政策對私有企業給予支持和保護，逐步改變對私有企業的歧視和平等待遇。三是市場需求，從「寧要社會主義的草，不要資本主義的苗」轉變成私營企業是社會主義市場經濟的「重要組成部分」，鼓勵私有企業在市場經濟中發揮更大的作用。
當今中國的家族企業隨著經濟體制改革的不斷深化而發展壯大，經歷了四個階段：第一階段，1978～1987年，1978年12月黨的十一屆三中全會以後，私營企業開始萌芽探索；第二階段，1988～1991年，1988年國家頒布了《私營企業暫行條例》，私營企業得到了立法保護；第三階段，1992～1996年，1992年春鄧小平同志南巡講話，鼓勵私營企業發展；第四階段，1997年黨的十五大肯定了非公經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分，私營企業進入穩步發展階段。隨著改革開放的逐步擴大，家族企業已有了相當規模，採取獨資企業、合夥企業、有限責任公司和股份有限公司（包括上市公司）等形式。
家族企業無疑是私有企業，或者稱私營企業。
家族企業現代化的多角分析
一、家族企業現代化的必要性
社會資源是稀缺的，家族企業現代化的目的就是提高社會資源的效應，可持續發展。從當前國內國際的環境來看，家族企業現代化是非常必要的。
1、中國現代化的要求。據統計，1998年，在世界131個國家和地區中，約有64個國家和地區完全或基本實現了第一次現代化，占樣本總數的49%。注（2）這些國家正在向第二次現代化邁進。中國仍處於第一次現代化的攻堅時期，同時在進行第二次現代化，面臨較大的壓力。為了順利實現現代化，中國制定了「三步走」的現代化戰略，前兩步已經完成，第三步的戰略目標是在2050年左右，趕上當時世界中等發達國家水平，基本實現現代化。也就是說，中國要在今後50年時間內，全面完成第一次現代化，基本實現第二次現代化，即完成西方國家上百年的發展歷程，這是前所未有的挑戰。作為中國經濟的重要組成部分，我國家族企業必須盡快實現現代化。
2、中國加入WTO的要求。中國於2001年11月加入WTO，隨著市場開放的逐漸深入，市場競爭也將更為激烈。中國的家族企業將面臨更為嚴峻的挑戰，當務之急就要是盡快實現現代化以提高企業的核心競爭力。
3、產業結構調整的要求。20世紀70年代以來，隨著信息技術、納米技術等高科技的發展，以IT產業、新材料、航空航天、生物醫葯等產業為代表的高新技術產業迅速崛起，知識和技術進步對經濟增長的貢獻超過勞動和資本對經濟增長的貢獻的總和，目前已達到80%左右。高新技術產業的崛起導致傳統產業占國民經濟的比例持續下降。因此，全球范圍內掀起了產業結構調整的高潮。許多跨國公司紛紛加盟高科技產業，以保持競爭力和可持續發展。我國的家族企業絕大多數為傳統行業，如果不進行戰略調整，難以為繼。
4、提高勞動生產率的要求。目前，我國不少家族企業設備陳舊，技術與工藝落後，勞動生產率低下。在當前企業技術進步不斷加快、新產品層出不窮、市場生命周期呈縮短的形勢下，如果不能及時轉變粗放式經營的狀況，企業將面臨產品缺乏競爭力、市場不斷萎縮的境地而最終被淘汰。
二、家族企業現代化過程中的「兩面性」
從家族企業發展史來看，可以概括為「成也家族，敗也家族」。家族經營管理模式是推動或制約家族企業可持續發展的「雙刃劍」。與國有、集體等企業相比，我國家族企業在進行現代化過程中既有優勢、也有劣勢，這種「兩面性」對家族企業現代化產生重大影響。
1、優勢主要表現在以下方面：
企業有較強的「團隊效應」。在企業初創階段，「團隊效應」更加明顯。一是藉助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。二是家長式管理能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變並做出迅速的反應。三是傳統的家庭等級制度和「遵上"、「忠信"、「服從"觀念以及家族成員彼此高度的認同感和一體感，有利於減少企業內耗、降低管理控制難度和成本。這種較強的凝聚力有利於企業的各個環節進行現代化改造。
企業主有較強的使命感。企業主經營的績效決定家族的成敗興衰，一榮俱榮，一損俱損，所以企業主承擔著家族的使命，具有強烈的責任感。這一方面是因為企業所有權與經營權的統一使企業主行為與其利益正相關；另一方面企業主必須對家族負責，不負眾望，不辱使命。這些利益機制迫使企業主必須竭盡所能來促使企業發展，而個人的經營管理才能也得以充分發揮。在面對激烈的市場競爭時，企業主必須不斷適應環境的變化。這樣就有利於企業的現代化改造。
企業有較靈活的運營機制。 我國大多數家族企業的規模不大，「船小好調頭」，避免了許多生產、管理方面的「大企業病」。家族企業在運營中能夠機動靈活地對外界信息進行反饋。在知識經濟時代，新事物層出不窮，市場瞬息萬變，機動靈活的運營機制能夠較好地適應不斷變化的外部環境。
2、劣勢主要表現在以下方面：
「個人獨裁」。家族企業中的家長式管理主要是採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法，「家長」的示範效應等方式完成企業的經營管理。這種高度集中的決策機制，在創業初期是高效率的，能夠推動企業快速發展。然而當企業規模越來越大、個人綜合素質不全面時，由於企業的股權過於集中在一個家族甚至一個家長手裡，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏約束經驗者行為的有效監督，決策失敗的可能性增大，企業的命運維系於一身，存在極大的風險。在決定企業是否需要進行現代化改造之時，「家長」一人說了算，如果其思想保守，沒有意識到現代化改造的重要意義，則企業現代化必然受阻。
「任人惟親」。大多數家族企業在用人方面側重於近親使用，而不能對社會優秀人才進行「擇優錄用」。據《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主願意自己配偶參與企業管理，而絕大多數私企老闆都為子女「預留」了接班位置。然而每個家庭的能力有限、智力有限，如果不從社會上進行人力資源的優化配置，沒有一批優秀人才充實到家族企業，那麼企業的發展就要受到限制。這種任人唯親的觀念和做法與知識經濟時代相悖。
「小富即安」。市場競爭的規律是「不進則退」，企業必須進行「二次創業」才能獲得可持續發展。一些家族企業在「小富即安」思想的支配下，缺乏長遠規劃和發展戰略，在完成原始積累後停滯不前，最後走向衰落，「富不過三代」。 「小富即安」思想阻礙了二次創業，缺乏有效的創新機制。國外的大企業往往具有強大的研究開發隊伍，不少企業建有研發中心和信息中心，並有配套的企業創新機制，這樣能夠使企業始終保持前沿的產品和尖端的技術，現代化程度較高。中國的許多家族企業往往是「一兩個產品打天下」，生產工藝和產品性能可以在很長的時期保持不變，後續開發能力比較薄弱，更談不上現代化。
三、家族企業現代化的外部制約因素
中國家族企業實施現代化時，將可能遇到以下外部因素的制約。
1、行業准入限制。受傳統計劃經濟的影響，與公有經濟相比，非公經濟在行業准入方面受到更多的約束和限制，不能獲得同公有經濟公平競爭的條件。1999年中共十五屆四中全會提出了「從戰略上調整國有經濟的布局」，國有經濟「有進有退」、「有所為、有所不為」，國有經濟重點控制國民經濟命脈的「三個行業、兩個產業」等策略，為家族企業提供了發展空間，但在金融、電信等壟斷性行業，短時期內家族企業還難以有所作為。
2、融資渠道不暢。在間接融資方面，根據《中國私營企業研究》課題組的調查，私營企業在向銀行貸款時面臨擔保條件難以滿足，信評等級評定過嚴，貸款數量太少，貸款期限太短，企業不願公開信息等困難。其中「擔保條件難以滿足」的因素佔59.3%。注（4） 在直接融資方面，民營企業上市的仍然很少。家族企業的主要資金來源仍然是自我積累和非正規渠道融資。
3、經濟信息不靈。政府的一個重要職能是為社會經濟發展提供，這對企業來說非常重要。由於政府與國有企業天然的「血緣關系」，政府責無旁貸地為國有企業提供信息。對於家族企業，政府卻視為「旁系」，沒有足夠的動力為其提供信息，家族企業有可能喪失許多進行現代化的機遇。
家族企業現代化的路徑選擇
要求中國的家族企業全部向現代化改造，是不現實的，是違背客觀規律的。但是，一些具備條件的企業，在中國加入WTO後，應選擇現代化的最優路徑，把第一代創業者開創的家族企業持續發展下去。以下五個方面的路徑可供選擇。
1、企業制度公司化。家族企業在發展中經歷了業主制（Solo Proprietorship）、合夥制（Partenership）、公司制（Corperation）等主要形式。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監督，為企業與現代化發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼並等也創造了條件。中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟若干問題的決定》中對企業建立現代企業制度的有關問題進行了闡述。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。
2、企業管理現代化。家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式（泰羅制和科層制）、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。如沃爾瑪超市連鎖店2001年銷售總額達到2200億美元，超過了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，注（5）顯示出了家族企業的巨大潛力。當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織，即通過「干中學」(Doing by Studing)使企業靈活適應市場變化；敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式；企業再造，美國管理學家邁克爾·漢默將其描述為 「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善」；精良生產，其核心思想就是「取消一切不必要的獲得，杜絕浪費」；管理集成，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應；企業資源計劃（ERP），基本理念是讓企業雇員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關信息；注（6）扁平化網路組織，即通過建立企業管理信息網路系統，改變傳統嚴格專業和部門門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑒與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中少走彎路。
3、企業人才社會化。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。以股票期權為例，《財富》雜志1996年公布的全球前500家大工業企業就有89%的推行了這種方法。注（7）中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
4、企業經營國際化。中國加入WTO意味著市場將迅速地開放、競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇，並充分獲取現代科技的發展帶來的益處。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度：一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平；二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業；三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的「朝陽產業」，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等；產品生產和工藝流程高科技化，始終保持尖端性和前瞻性。
5、企業資源信息化。信息技術與信息經濟的發展是知識經濟的重要標志，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。通過對企業所有資源進行信息化改造，使之與知識經濟的時代背景相協調，並獲得可持續發展。具體而言，家族企業的資源信息化改造就是通過以信息技術為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的信息管理系統（MIS）、計算機輔助製造（CAM）、計算機集成製造系統（CIMS）等並實現與外部互聯網路的銜接注（8），並以此為基礎利用現代電子商務等信息網路的模式進行生產與管理。通過將信息技術應用於生產和管理的各個環節如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、信息反饋等，實現生產與管理效率的提高。
『玖』 家族企業的發展
從你講了這么多來看，感覺你們家的企業整體運營還是不錯的，基本是屬於正常的；不太清楚你們的企業有多大；而且你把家族企業的發展搬到這上面來說，不知道你到底想了解什麼，想解決什麼問題？
如果你想問目前你們這種分工管理有沒有問題，那我給你的答復是：現狀來說，肯定是沒有問題的，而且這樣更容易培養你個人的企業管理能力及決策能力，讓你接觸到更多的企業管理問題，千萬不要認為自己處理的都是一些中小事情，就顯得不重要。從管理角度來說「細節決定成敗」。而且從處理很多小問題你能夠發現有哪些問題沒有處理好，有哪些事情影響生產效率，有哪些因素影響生產產能，有哪些原因影響員工工作積極性；你在關注這些事情的時候，更應該注意去改善這些問題；千萬不要以自我為中心，認為不就是一件小事情嗎，一個員工，沒什麼大不了等想法。因為往往管理問題就是小事情引起的。你老爸負責是市場營銷與公司發展方向的問題就OK哪！
如果你想問企業後續發展問題，那給予你的建議：一個民營企業要做大做強，除了要有良好的決策團，更需要有良好的執行管理團隊。所以你如何培訓企業內部管理人員或者請一些有經驗的管理進入是很有必要的。這樣才有利於企業的發展。說的比較簡單一點：「老闆自已處理問題再完美，員工都會覺得你是站在自己的立場上處理問題，而不是為了他們，而且你自己把問題處理錯哪，是沒有退路的。
希望能夠幫助你，如果有需要，希望可以繼續幫助你。